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一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。

以前，我們就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作為；今天，擠進來的人越來越多，思考某個現象為什么突然生機勃勃，它背后反應的規律是什么，怎么利用這個規律幫助自己找到下一個肥沃的土壤，就變得非常關鍵了。

我曾經一度認為：美國人強調“think different”很有情懷，后來才發現，本質不是情懷，而是為了減少競爭成本。因為美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，“勤奮+努力+不要命”已經很難產生質的差別了，才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。

創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須think different，而think different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。

所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。

2、戰略認知的兩個誤區

第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥

這是懶惰思考，不愿意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。

我拿自己做例子。

一年多前，我跟幾個高管反思，獵豹今天是不是做挺多的？我們在過去野蠻生長中，不斷強調快速執行，做熱點，認為只要做好這個點就會有機會。沒有拿整個大趨勢，或者叫大格局下的戰略，做一個大方向下的可串聯的點。但事實上，整個互聯網的競爭加劇比我們想象中來得快。如果每個單點，不是在一個大格局下的累加，以致每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。

我們老說戰略的懶惰，就這個意思?？吹揭粋€機會，撲上去?？吹搅硪粋€機會，再撲上去?？瓷先ッ刻於荚谂ぷ鳎仡^一看，各種方向上布滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。

第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局

我經常在微博上收到各種私信，說他有個點子，要顛覆騰訊，顛覆阿里，問要不要見他？我基本不回，為什么？

因為我不覺得存在這樣的點。如果20年前，想個網址導航，還有可能成為hao123。幾個人在屋子里攢出一個聊天APP，還有機會是QQ，逆向一個Dos3.0，寫個WPS，一不小心就成為一家上市公司。那是一個多么美好的時代。

但這個時代真的過去了。移動互聯網的APP，不稀缺了，越來越少的APP可異軍突起了。APP呈現越來越強的頭部效應。而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。盡管你精干靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。

只把一個單點做到極致就能創造奇跡的時代，真的過去了。

為什么會出現這種情況？歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要么看不起，要么做不來。而今天，“互聯網就是金礦”的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩蕩蕩。這好像一碗好吃的牛肉面，如果利潤很高，如果能做出來的人已經一大片，就更不要提那些巨頭們了。

怎么辦？你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。容易打的仗，已經打完了。要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然后在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。

這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？

3、舉個例子：回顧幾個破局點

先拿我自己做例子，回顧幾個破局點的思考路徑。

怎么產生Clean Master這一個點？我當時覺得，中國互聯網APP水平還是不錯的。拉了一個技術同事到美國開會，請了一個挺牛的人介紹安卓。講完后，我的同事說，這人水平一般。我想，這位同事雖然狂了點，但說得很中肯。而這位牛人，已經是一家60人硅谷創業公司的CTO。我們做了一些動效給他，他還很疑惑怎么做到的。我發現，中美之間并不存在技術代差。

于是，我開始思考，中國APP能否走出去。最后我作出了一個大趨勢的判斷——中國APP已經領先全球了，我們已具備這樣的基礎。這個判斷做出以后，后面的事情就簡單了。

包括獵豹上市后，該干什么？當時我的判斷是，移動互聯網顛覆格局的機會基本過去了，要想找到獵豹十倍增長的機會，必須從未來著手。所以那時，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看創業團隊。在國內搞傅盛戰隊，辦紫牛基金，只投非純粹互聯網的早期創業項目，想知道年輕創業者在干什么，互聯網跨界到底怎么發生的。

在這個過程中，我慢慢發現了人工智能和機器人。尤其深度學習，開始在很多創業方向中都有體現。它把很多過去跨行業的算法統一了起來，并且效果上有了質的飛躍，這讓我非常著迷。

而機器人又是個工具，和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什么樣子，誰也不知道。這就有機會去定義。作為一個產品經理，要去定義機器人的交互是怎樣的，人的感受是怎樣的？我覺得這個特別吸引我，也符合我的特質。與此同時，能把基于深度學習產生的視覺、聽覺技術革命，與機器人產業結合起來，更是今天很少人意識到的巨大機會。

這個行業認知建立以后，執行也就變得簡單了。去年年初，我開始下大力氣組建人工智能和機器人團隊。在整個行業暴熱，開啟人才大戰的前夜，我們組建了一支精壯的國際化隊伍，還全力以赴研發了產品。很快大家就會看到我們即將發布的AI產品，多少也算領先了業界一步。

回想當初，我說自己要傾家蕩產做機器人，很多人還認為我只是蹭個熱點，搞個宣傳。但把真實情況串起來后，你會發現，我是經過了深思熟慮，花了足夠時間認真思考的。如同上文所述，這個單點，它不是偶然，而是我整體思路的必然。

所以，一個點不是孤立存在的。你的腦海里有沒有一個大格局？這個大格局是什么？這很重要。

4、回到根本：怎樣做戰略？

首先，腦海要有大格局

大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。

你心中要不斷問這個問題——在這個行業里，什么才是真正的機會？什么才是下一個趨勢？這樣，你才有機會，才能判斷，這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什么都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點。本質就不該做。

我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息后，不斷在腦海里做思維推演，去判斷。

當然，這些格局認知里，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背后的規律。

其次，養成格局和破局結合的思維習慣

高是什么？你的格局，大風口。破局就是找到與眾不同的那個點。二者缺一不可。

過去，我們太強調那個單點的重要性了。大部分人的思維習慣，停留在游擊戰。有個好想法，做起來。就像游擊隊，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎么做？這個領域的趨勢會怎樣？這個點領先者是不是稍微抄襲下就一樣了？基本都不知道，也不去了解。只在為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。

今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產業鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎？

戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自于在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。

互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在于不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠。核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知?；谶@個格局認知，為自己撕開一道突破口。

簡單一句話概括——經過充分思考和認真研究后，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。

同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。

這就慢慢理解了杰克·韋爾奇說的“數一數二法則”。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力。就不是一個累加勢能的點。

如今，獵豹的新Slogan——Make The World Smarter，目標就是要圍繞AI方向做累加。獵豹的路線非常清楚，那就是——以人工智能為核心的累加，以6億月度活躍用戶數據為基礎，用技術和產品的突進，完成我們整個目標。對目標沒有持續、有效累加的事情，都沒有意義。

獵豹要做的，是將人工智能跟傳統移動互聯網的業務相結合。產品創新上不斷發力，真正做出一些趕超BAT的AI產品。

回到戰略，它的本質是什么？我認為，戰略就是一個杠桿。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個杠桿，就變成小公司創業模式。關鍵是，這種創業模式，又比不過真正的創業公司。

獵豹走到今天，重新回到創業，置身于一處——于大格局之下，尋找新的破局點。戰略如是。

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作者：傅盛，微信公眾號【盛盛GO】

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