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榮耀標識突圍紅海，騰訊聽聽音箱的全局設計再推演
如果把騰訊聽聽音箱現狀稱作Plan A，那在產品設計之初，一定是會有更優的Plan B。
一. 推演背景
聽聽是一款不錯的音箱，但不是必勝的方案。
騰訊在4月20日對外發售了聽聽音箱。主打內容，售價699元。京東第一批用戶的反饋也出爐了，對事不對人，初步的判斷：產品不錯，但是半年要擠進前三，是非常難。在高度競爭的當下，邊緣化出局的概率也很大。這是我們這篇商戰模擬的背景。
產品不錯，騰訊技術和產品實力很強，相信在未來也會不斷迭代優化，內容技能會更豐富，語音問答會更智能，這都毋庸置疑。但是，這樣的分析也太敷衍了。我們關心的，是產品映射的商業結果。產品競爭力怎么樣？能不能進前三？
這里的答案是不能。為什么？我們從宏觀視角，橫向對比小米、天貓和騰訊的產品屬性特征。
相比小米和天貓的音箱來說，騰訊聽聽優勢：
- 音質最好（主打優勢）
- 有QQ音樂等豐富內容
- 內置電池，可以移動播放
- 微信聯通
劣勢
- 價格最高
- 技能和智能程度尚且不足
- 家居生態落后
為什么說聽聽的音質是主打價值點？一方面這是產品宣傳和介紹時的主打賣點。另一方面，通過目前京東已有的評論采集分析，音質的提及率遠遠高于音樂、內容。音質是聽聽音樂的主打賣點，無疑了。
音質是主打賣點。這有什么問題嗎？你沒看到小米和天貓音質都是渣渣嗎？音質高，所以價格高，有問題嗎？
有問題。音質，對于互聯網企業來說，是一個立不住的價值點。為什么亞馬遜Echo和Google home都沒有主打音質？因為音質這條路，太容易被硬件廠商奪走了?。?/p>
產品主打價值點，強調一個絕對優勢。比如亞馬遜Echo的技能，是絕對優勢；Google home的智能問答，這是絕對優勢；蘋果HomePod的音質，這是絕對優勢；小米的性價比和家居生態，是絕對優勢。絕對優勢就是對手不考慮成本也難以逾越的壁壘。
絕對優勢能讓產品在紅海競爭中，迅速脫穎而出。在萬千的決策流程中，破出一條絕對購買的邏輯。比如，我要買音質最好的智能音箱，那選Homepod；我要買性價比最高的智能音箱，那選小米。以絕對優勢推導的購買決策流程，是產品在紅海競爭中的救命港灣。
騰訊聽聽的絕對優勢，是音質嗎？顯然不是。只要小米、天貓或者百度聯合Bose、Sonos或者哈曼推出999元的旗艦智能音箱。聽聽音質的價值點，立刻破滅。
為什么破滅。因為聽聽以音質為主打的決策流程，立刻就不成立了。
問：你為什么買聽聽，它沒小愛智能，沒有天貓便宜。
答：因為聽聽音質好??！
問：千元以下音質最好的是天貓和哈曼合作的智能音箱，要好音質，不差這300元。
在國內，大部分人做不到音質的專業鑒賞；只要這款合作的音箱價位死在千元以內，且專業測評音質贏過聽聽；那產品投入到市場，是可以很容易占據音質標桿的地位。
消費者的購買決策，往往是買價位段里的最好產品。就像美國音箱市場，200美金價位下，音質最好買Sonos 1，Sonos 1 定價199美金。沒有人會說，我在170美金的價位下，買一個音質最好的。這一點，在國內也一樣。千元以下音質最好的，價格一定是接近999。這是旗艦，這是音質的標桿。
對于互聯網企業，音質是一個立不住的一級價值點?；谶@個判斷，我們才有了接下來的商戰推演：Plan B。
二. 產品設計
產品設計要從揚長避短切換到無短板、有優勢。
現有的聽聽產品設計Plan A，本質是一種揚長避短的設計思路。核心癥結在于百元價位的音質利益點，長久來說無法守住。這里推演的Plan B，是一種無短板，有優勢的設計思路。核心要點有三個，分別是極化優勢、填平短板和設計差異。
1.?極化優勢
聽聽面臨的是一個已有競爭的智能音箱市場。這和當年谷歌、蘋果面對的市場是一個道理。
這個時候入局的產品，必須有一個拳頭式的優勢亮點。否則憑什么和已有領導者搶蛋糕？
谷歌選擇的突破點是智能問答；蘋果選擇的突破點是音質；百度選擇的突破點的低價。
我們在之前，繪制過智能音箱的要素圖譜，音質、價格、技能、識別、對答、音樂/內容、
渠道、促銷、外觀設計。一共九個要素。既然音質已經被否定了，那再選一個吧。
其實已經是沒得選了。突破點的選擇有三個標準：
- 優勢明顯：相對競爭對手的優勢，必須是非常明顯，不容易被超越的，有優勢壁壘；
- 差異感知：優勢必須是能被用戶感知的；
- 付費買單：用戶愿意為這個優勢買單。
按上面這三個標準篩選下來，針對騰訊來說，只有內容一個。其他八個要素要么不能構成壁壘、要么差異不能感知。
其實現在的聽聽，內容已經是非常豐富了。這里說的價值點，不是豐富這么簡單，而是把內容，上升到最高的利益點。師學喜馬拉雅，以付費內容免費聽，為主打亮點。
有人說，你這道理很簡單啊，誰都懂，問題是錢??！導入大師課、每天聽本書、付費課程等等，這些明晃晃的利益點，不要花錢買嗎？
不急，這個問題，我們在下面部分，會上升到戰略層做計算。在戰略角度，這條路是能成功，且最省成本的。
我們在這里的設定，就是需要投入經過核算的資金，以付費精品內容作為核心突圍的最大優勢。因為這的優勢，符合我們上面的三個特性，優勢非常明顯；用戶感知度很強；用戶愿意買單。
2.?填平短板
一款硬件產品的核心要素，一般不會超過十個。每一個要素都是非常重要的。有優勢很重要，沒有短板，也很重要。這里要填平的短板，顯然就是價格。
Plan B的音箱售價，要保持在競爭者的1-1.5倍范圍內。天貓精靈雖然標價499，但促銷有時候也會是299。聽聽合理的價格在299-399之間。399也是合理的，雖然是比小愛高，但其實相對的價格已經不是購買時去比價的阻礙。
以這個價位段，倒推計算音質級別和付費的內容投入，不考慮自帶電池。
價位段的考慮，是產品設計之初就設計好，進行通盤考慮的。不是把產品做好后再核算定價的。畢竟價格也是產品的要素啊，沒有高低貴賤之分！
3.?設計差異
在所有差異點中，還有一個目前尚且有機會拿來做差異化的，就是外觀設計了。聽聽目前的設計，是Echo 一代的大眾化設計。
大眾化設計有錯嗎？這個問題要放到競爭環境中來考慮。
對于亞馬遜Echo，第一款智能音箱來說，外觀設計不是亮點，也不希望成為吐槽點。所以一代的Echo，設計完全按傳統音箱來。這樣可以把用戶的注意力全部吸引到智能上。但后來的Google home和二代的Echo。產品上市面臨的局面就不一樣了。外觀本身就是用戶購買的一個因素點，在海量智能音箱里，以外觀設計作為差異點，就變得非常有必要。
聽聽面臨的格局，就是后者。
具體怎么設計，簡約風、北歐風、顏色風、主題換殼等等，專業設計師會更專業，我就不展開了。但一定不能是大眾風。
入局2018年的智能音箱戰局，整個產品的打法，已經不能是領導者搶市場的思路；而是要切換成差異化奪市場的意識。
這兩點有什么差異？領導者搶市場，需要的是產品越普適越快滲透越好，所以2017年小米大眾化的設計，沒問題，設計根本就不是賣點。但現在是2018?。∏叭艘呀浾加辛舜笃袌?，外觀設計這個差異點，必須拾起。
舉一個未經驗證的例子：內容上以兒童精品付費的內容，配合小豬佩奇的更換外殼；市場效果不亞于天貓的手機支架；價值感知度要遠勝過微信語音同步。
概況來說，Plan B的產品設計部分主要有三點，分別是：
- 極化優勢：以付費精品內容為第一價值點，建立壁壘；
- 填平短板：以399價位倒推產品的音質和體積大??；
- 設計差異：以外觀設計作為感知差異點。
三. 市場策略
市場推廣不能廣撒網，要圈定核心價值用戶。
很多產品的銷量問題，在于產品設計和市場策略沒有打通。
我們在之前的文章中，有講過產品競爭的態勢。常見的競爭態勢有分別有對抗態勢、割據態勢、創新態勢和延伸態勢四種。（見AI產品怎么做好產品規劃？）
聽聽的現狀Plan A，是對抗態勢，就是發揮自身特長和小米阿里進行對抗。Plan B選取的是割據態勢打法。
我們先說，為什么對抗態勢不可行？
什么是對抗打法？那就是和天貓、小米一樣，把目標放在全局的智能音箱用戶，展開產品競爭。
關于智能音箱的用戶畫像，我們在之前的Echo研究中，繪制過國外的。一般分類可以有音樂愛好者、家庭主婦、智能家居控等等。當然，相信各家團隊也會用性別、年齡等人口熟悉去繪制用戶畫像。這樣的用戶畫像，頂多對市場領導者有用。對于2018年才進入的后來者，就是隔靴搔癢。
按照聽聽音箱目前的Plan A，音箱的核心用戶怎么定義？QQ音樂用戶？不一定。音質發燒友？未必是。跳廣場舞的大媽？也不準確。
你發現沒有，如果從現有的功能推導，你是沒辦法給聽聽用戶圈定安全用戶邊界的。因為聽聽的用戶，本質也是小愛的用戶，也是天貓精靈的用戶。這群人或許會因為音質、續航流入到騰訊陣營。然后呢？這些價值點本身不夠強，壁壘不高，是很難沉淀成核心用戶。
如果你把競爭的時間拉長。整個智能音箱從單品競爭全面轉入產品矩陣競爭。那現階段短暫流入騰訊陣營的用戶，統統會流失。
解決這個問題的根源，在于精準定義用戶。不要選擇在全面用戶領域和領導者對抗，而是承接價值用戶，割據生存。
什么是價值用戶？產品核心價值擊中的用戶，就是價值用戶。
來吧，我們的PlanB來了。接著我們上面第一部分產品設計的邏輯。整個聽聽的主打價值點是精品付費內容。以精品內容門類劃分的用戶，就是鐵打不動的價值用戶。比如精選幼兒啟蒙、職場白領技能課、華爾街英語……
以內容價值，倒推聽聽需要延伸以及守住的精準用戶。這個模式，在喜馬拉雅小雅音箱上演繹得非常成功。Questmobile給出的2018年1-3月智能音箱報告，小雅音箱的人均使用次數遠超天貓精靈和小愛同學。Plan A遇到的人群不精準問題，在這里統統得到解決。
市場推廣面向的人群不再是茫茫人海，也不是偏好音質的人群；而是以內容生態圈定的一類類人，按圖索驥，各個擊破。
四. 宏觀戰略
戰略目標，決定了我們要給這個方案投入多少資源。
如果付費內容談不下怎么辦？如果付費內容成本太高怎么辦？這件事外部合作推不動，怎么辦？
如果是從困難出發去思考，那項目就死掉了。解決這個問題，還是要從戰略高處往下，思考2個問題。
- 我們的戰略目標是什么？
- Plan A和Plan B的成本和代價是什么？
這兩個問題格局都很高。作為外人，是沒有準確答案的。但我們有一個概括性的方向。
1.?戰略目標在于用戶數據
智能音箱是騰訊AI語音技術在消費端落地的載體，其中目的至少有：通過智能音箱獲得消費端用戶數據；讓騰訊語音助手進入消費大眾的生活，不出局；
戰略目的并不是賣音箱，也不像是進軍IOT，只是興起的個人語音助手市場，騰訊要在場，畢竟數據越多助手會越智能。
2.?出局代價決定了入局成本
對于Plan A，要考慮的是出局代價；這個代價能支撐給Plan B多少的資源經費。
國內智能音箱市場已經是非常擁擠了。騰訊聽聽已經沒有了先發優勢，以Plan A，在半年內遭遇同行的高音質攔截和小米天貓的屏幕化全系列矩陣，騰訊聽聽的結局是不看好的，被邊緣化也是很正常的。Plan A出局有多大代價，就能換做多少Plan B的資源。
局外人，沒有答案。
換做你，如果時光倒流，會選擇什么？
#專欄作家#
鄒大濕，微信公眾號：鄒大濕，人人都是產品經理專欄作家。原500強戰略咨詢顧問。專注科技產品商戰研究。
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題圖來源于網絡
分析騰訊的戰略的時候，真的不能把騰訊看作是一個整體。音箱團隊怎么能撬動QQ音樂的付費內容資源呢？要知道QQ音樂還給百度和小愛提供了內容接口。只有等馬化騰把這個產品當做是戰略級產品的時候，才能協調整個公司的資源來做智能音箱。
我認為騰訊也一定有所動作。只是還沒有祭出大招。
在微信端有非常多的服務，可以加載在藍牙耳機、音箱上?，F在還沒有打出“王炸”的牌。