大廠對智能音箱的追捧某種意義上是渴求抓住“下一個入口”的戰略焦慮，他們逼迫用戶把智能音箱當成家庭中樞，但他們卻忽視了用戶的需求。也許，智能音箱市場或許到了該戰略反思的時候了。

2018年，美國科技媒體Engadget刊文提出了這樣一個問題：Do you need a smart home hub?

這篇文章反復在討論，智能音箱能否成為家庭生活的中心。最后的結論是，智能音箱太輕，沒辦法承載起家庭生活中心這個重任。

今年3月以來，多份國外研報指出，智能音箱目前出貨量大，不過卻使用頻次卻越來越低。智能音箱市場或許到了該戰略反思的時候了。

大廠的戰略僵持

今年2月，市場調研機構Canalys發布了中國智能音箱市場2018年Q4和全年出貨量數據。數據顯示：2018年第四季度，阿里天貓精靈系列出貨量約為270萬臺，百度小度系列和小米小愛系列的出貨量都在250萬左右。

阿里、百度、小米已經在智能音箱市場實現了三足鼎立之勢。幾乎所有互聯網大廠都持有這樣一個邏輯：智能音箱是人工智能的入口，它將成為未來家庭的控制中心。

這個邏輯雖然講得通，但是這2年下來，似乎卻陷入了某種理想化的境地。

從Canalys這份表格的增長曲線去看會發現，2018年Q2之后，智能音箱市場的銷量增長率便直線下滑，到2018年Q4甚至已經跌到了2017年Q4之前的水平。

銷量增長下滑僅僅只是一個層面，日均使用頻率也在下滑。

美國智能音箱調研機構voicebot.ai在今年3月7日發布的報告中已經顯示：智能音箱日活用戶從2018年的63.6%下滑到了2019年的47.4%。智能音箱作為大廠們寄予厚望的下一代入口，已然跌落神壇。

使用時長也能看到一些不一樣的信息?！?018中國移動互聯網春季報告》顯示，大部分智能音箱每月使用次數為30次，月均使用時長在100分鐘以內。如果平攤下來也就是每天1次，每次3分鐘，這個使用畫像基本僅限于開關燈，或聽音樂。

大部分智能音箱，交互邏輯太淺，無法承載購物、對比等多層次的場景，一旦對話次數、意義層次超過三層，接下來很可能就會陷入混亂。缺乏屏幕，相比手機、電腦等產品展現效果不夠直接。對用戶來說，與其在智能音箱浪費時間，倒不如用手機去做購物等復雜操作。

智能音箱的進化有待人工智能技術進一步發展。想要完成復雜操作，只能期待智能音箱變得足夠聰明。

子午谷奇謀浮現

三國時期，蜀漢丞相諸葛亮北伐曹魏，魏蜀戰略僵持始終不下。名將魏延提出了著名的子午谷奇謀：通過無人知曉的子午谷突襲長安，奪取魏都。

諸葛亮用兵謹慎，認為此計過于兇險故棄而不用。后世有人認為諸葛亮子午谷奇謀是大大地失策，錯過了絕好時機。

我想，今天的智能音箱市場也陷入了某種戰略僵局——雖然被寄予家庭智能中樞的厚望，卻空有出貨量卻缺乏使用粘度，產品交互邏輯也有待改善。

不過，看似外行玩家的喜馬拉雅在其他大廠都處在戰略僵持之中的時候，找到了自己的“子午谷奇謀”。在阿里、小米、百度廝殺的時候，喜馬拉雅也憑借內容出身的優勢悄悄成為市場中的重要玩家。

今年3月18日，喜馬拉雅推出的會員智能音箱小雅Nano多彩版又僅用8小時售罄20萬臺。此外，喜馬拉雅還開發了一款萌貓硅膠套，這也是國內首款可變裝的智能音箱，在微博上引發了一場#萬物皆可喵#的討論。

當然，這些信息其實都還比較常規接下里這個數據可能有令人驚訝了。

QuestMobile發布的《2018中國移動互聯網春季報告》，報告顯示：喜馬拉雅的小雅AI音箱是目前用戶粘性最高的智能音箱。月人均使用時長近600分鐘，人均使用次數240次，使用頻次是其他大廠的7-8倍。艾瑞最新2月數據顯示，單機人均使用次數是其他家的16.5倍。目前小雅活躍用戶的每天使用時長達105分鐘。

出現這種現象的原因在于，喜馬拉雅以內容為切口做智能音箱，和其他廠商的思路完全不同。

喜馬拉雅最大的優勢在于版權、內容。喜馬拉雅采用獨家版權模式，擁有市場上70%暢銷書的有聲版權，85%網絡文學的有聲改編權，6600多套英文原版暢銷有聲書。平臺內還有大量的PGC和UGC內容。曲庫方面，則是獲得了DMH音樂平臺和庫客音樂的正版授權。

還有一個重要原因在于重度綁定了喜馬拉雅會員內容。硬件售價199元，會員價值是198元，等于智能音箱只要1塊錢。

或許這才是“子午谷奇謀”的本質原因，我一直認為，智能音箱的使用場景其實很簡單。

1. 它沒辦法承載起太重、太復雜的操作，只能承載輕量級操作；
2. 與其逼迫消費者在智能音箱上的學習復雜交互，不如把智能音箱當成輔助陪伴品。

如果說其他廠商只是把智能音箱做成了“空氣開關”，那么喜馬拉雅則是把智能音箱做成了“收音機”。

用戶他們在手機上購買喜馬拉雅的內容之后，很容易就把智能音箱當成手機的延伸，去使用內容?！笆找魴C”在面對“空氣開關”必然會在使用頻度、使用時間上形成碾壓。出現一貨難求搶購的現象或許也不足為奇。

可以說，喜馬拉雅的產品策略是順水推舟、順勢而為。這和很多大廠的戰略焦慮形成了鮮明對比。

在我看來，大廠對智能音箱的追捧某種意義上是渴求抓住“下一個入口”的戰略焦慮。他們希望做高出貨量，把很多用戶需求強行遷移到智能音箱上。但這種做法實際上是在強人所難，沒有需求強行創造需求，逼迫用戶把智能音箱當成家庭中樞。

這種現象讓我想起了早年間一個新聞。2011年，雷軍曾試圖把所有辦公都遷移到手機上，用手機使用office辦公套件，他曾經認為智能手機會承載起所有用戶場景。

后來的現實證明，每一款產品都應該安于自己的位置，讓上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。

戰略反思將開始

加里?哈默爾在《企業的核心能力》一文中，闡述了核心競爭力這一概念。在他看來，企業競爭優勢是建立在企業所擁有的獨特資源及它在特定的競爭環境中，配置這些資源的方式基礎之上的，如果一個企業擁有異質性的有價值的資源，那么會產生持久的競爭優勢。

智能音箱戰場其實也是如此，每個企業都有每個企業的優勢。智能音箱或許不應該單純追求大而全，應該根據場景尋找契合自己的發展方向。

事實上，今年已經有一些智能音箱大廠在尋求戰略調整。

百度正在讓智能音箱和電視盒子等產品融合，把更多精力放在語音交互和其他硬件的融合上。因為對百度來說，語音其實就是一個巨大而無形的搜索框，本質上是百度搜索業務在物理空間內的延展。

小米或許應該專注智能家居的連接，讓小愛同學專注成為家電產品的開關。讓智能音箱和小米的IoT生態做融合。

對阿里來說，智能音箱可能是一個提升電商、生活服務粘度的工具。阿里或許應該把戰略目標集中在電商及生活服務上，加強人工智能在語音層面的交互功能。讓用戶可以用嘴做簡單的購物、點外賣、打車、定機票等。

今年年初外媒報道，亞馬遜會員在購買Echo以后，在一年內顯著增加了購物支出，增幅達到了29%。平均每個亞馬遜購物者的一年期購買頻率為19次，而Echo擁有者的購買頻率高達29次，顯示智能音箱有力地刺激了用戶購買的行為。每單金額從$26輕微下降至$25。

智能音箱可以刺激更多的小額、重復性的沖動購物。不過，目前國內卻沒有幾家廠商好好研究這個問題，只是在追求某種宏大似是而非的未來感。

某種意義上看，很多廠商面對智能音箱時，缺乏對用戶的尊重，更多只是把自己的戰略意志強加到用戶身上，忽略了用戶真正想要什么。

這現象正如英國政治學家以賽亞·柏林在《自由論》中所說的：

把現實的人強行納入某種固定的模式辯護，這種模式出自于我們對多半是想象性的過去或全然是想象性的未來的那種易錯的理解。以人為代價來保持絕對的范疇與理想，同樣違反科學與歷史的原則。

#專欄作家#

吳俊宇，微信公眾號“深幾度”。獨立撰稿人，人人都是產品經理專欄作家。關注人工智能、移動互聯網以及數碼家電的產業融合。

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