隨著Heygen等產品在國際市場上取得顯著成功，AI技術出海成為越來越多企業關注的焦點。本文將深入探討SaaS國內外差異、出海的挑戰與機遇、營銷策略以及技術和規模的雙重考量，為讀者提供一套出海的思路和策略。通過具體案例和分析，揭示在國際市場中取得成功的關鍵因素，以及如何在競爭激烈的環境中尋找到自己的定位。

陸續爆出的Heygen等產品的收入，讓AI產品出海一下子變熱了許多。Heygen這樣的產品每月收入突破150萬美金，不管怎樣都是在國內無法做出的成績。在國內我們甚至很難想象讓郭德綱說英語的簡單工具能夠賺錢。

那AI產品出海為什么看著能行，又到底是怎樣一條路？

一、為什么SaaS國外還行，國內就不行？

前TalkingData的CTO，現在在做QuickCreator的閻志濤做了個最簡單直接的總結：

SaaS以中小企業為主，而國外中小企業付費意愿強，再加上人貴，所以產品好使，就真的有人愿意付費。國內沒有這個付費意愿。

老閻這個總結和我之前在AI救不了SaaS一文中的觀點一致。

SaaS在國內不靈不是個產品技術問題，是個基礎環境問題。信任缺失進一步加劇問題的嚴重程度。但凡有點錢了，大家反倒是不吝嗇一投幾千萬自己做一套。

對比再進行總結就是：應該用標準品的覺得不關鍵不買，有錢了覺得關鍵了，選擇自己做，也不買。

那再遞進一步：為什么中小企業不買呢？

這可能和自我認知上的競爭力排序有關，畢竟市場環境下沒有傻子。

如果認為渠道、業務能力更關鍵，產品差不多就得了，那就不太愿意買生產力工具，包括各種SaaS產品。

如果產品、效率關鍵，直接影響營收和利潤，那必然更愿意購買生產力工具。

這和我身邊一些朋友的公司相驗證大差不差。

馮侖近來講了一個很有意思的觀點，他說（大意）：

我們這波做地產的其實是社會人，擅長伺候人，產品就不太行，往往交給設計院就完了。

新一波這些企業家就不是，像張一鳴他們就天天研究產品和他們的用戶。

而就我接觸下來，很多中小企業的負責人基本是馮侖說的社會人，這就導致茅臺可能比工具好使，那顯然不會熱衷買工具，而會更熱衷買茅臺。

再加上也懷疑你不一定靠譜，改天就倒閉怎么辦，最終就是當前這個局面了。

二、出海是金光大道么？

真的不是。

AI碰撞局上老閻分享的時候還提到一個細節，他說：

人與人間的紐帶最好肯定還是見面，客戶越大一點越需要這個。

其實不單這個，你還得理解他們大量的習慣，否則產品定義、營銷都是問題。

這些都還在其次，關鍵的在于你很難找到結構性的機會

正因為成熟，所以微軟這些公司基本上會把大的坑占住，而微軟不占的包括一些生產關系工具，又遠不是一個他們的海外團隊能做的。

所以這是一個退而求其次的方法。

假如10個人的團隊，如果你ARR真的到2000萬美金，那你人效其實是超過騰訊的。

在這樣的基礎上就可以進一步謀求后續的發展，比如蹲到硅谷去，看看是不是還有Zoom這類機會等。

如果就是想賺錢，甚至還可以搞定一些只有海外才允許搞的產品，如果能構建2000萬美金ARR，從賺錢角度也還是可以的。

所以這一定是一個次優，反向的農村包圍城市的方法。

三、不要銷售要營銷

國內團隊出?；緝裳垡缓?，想像瘋狂外星人那樣靠喝酒解決問題，都不知道找誰喝。所以就必須回到營銷。一切從營銷開始。

營銷一定跟著人走。

而老外里面各種形狀的人更多，所以渠道并沒有集中到我們這個程度。

這樣一來，所謂的勢能就更關鍵，因為勢能相當于大家會來看你。

喬布斯、馬斯克，包括的最近的山姆奧特曼其實都是營銷大師。

馬斯克往天上發特斯拉這種招數能頂多少豐田的廣告？你不單量上趕不上它，質上更趕不上。

“知道了”和“這玩意真酷”這兩種不同認識對后面購買決策的影響力度是不一樣的。

所以產品、技術、營銷是一體的，我們很多時候學不好這個套路，一整就跑偏了，變成硬廣或者吹牛，然后反倒是崩人設，弄成魚沒吃到惹一身腥。

有質量的吹牛是個功夫。不兌現的吹牛就是龐氏騙局了。

如果沒有勢能就的靠打點，產品點打好了才可能有先天勢能。先天勢能不是別的就是別人來主動找你，否則你打廣告可能就變賭運氣或者英明神武了。

這部分需要結合案例可能會更貼切，感興趣的人可以看下：

搖人：碰撞營收漸起的出海產品，探尋AI落地的核心關竅

四、出海的一個思考框架

生存和發展落到出海產品會變成個規模問題。

你產品打的越準，越容易做營銷以及對應的轉換率。

但你越Sharp，生存周期可能就越短。因為你綁定的問題是有生命周期的。

這在歷史上發生過，不知道多少人還記得周奕的CD MP3 Player，這是上古時代一個把CD轉換成MP3的工具，它足夠Sharp，但必然也只綁定那個時間點。（20多年前每月做5萬美金收入還是很可以的）

同時演進空間有限導致你跑到頭就很容易面對紅海競爭。

所以這就是生存和發展的配比問題，中間關鍵應該是規模。

規模一夠，應該立刻升級自己的位置，盡可能去錨定固化和長期的問題。（太極首席安全官郭峰師兄提到的）

判斷這個與判斷是否Sharp完全是兩種思維模式。

從現在往未來看，就容易看到剛需、Sharp的點和賺錢機會；從未來往現在看，就能看到結構性機會（固化和長期問題）。

問題是只看到是不夠的，只有戰略視角才能決定應不應該做，值不值得做。

戰略視角參見北大國發院侯宏老師的：

數字機遇之產生、認知與實現

這有點像要打破基因枷鎖，所以這是產品打的準、立得住之后的一個大檻。

AI的產品差不多全是大浪淘沙，逆水行舟，想躲在角落里賺錢估計是不行，都得融合進這個滾滾洪流才行。

五、產品的技術挑戰

我們都知道AI的技術是不成熟的，所以當打的點足夠Sharp的時候，那就一定有方法降低對AI的依賴，讓它快速好使。

也正因此會帶來另外一重挑戰，如果你的產品想支持多個場景，你該如何面對，比如文案生成同時要面對電商和游戲。

我們當然可以通過增加配置來解決問題，問題是如果版本控制不住，那最終人效會有問題。

這和Heygen、Midjourney那種選一個小截面然后無限挖深的路子不太一樣。

反倒是需要注意真正擴張是時候到底以多少人員和成本在支持PMF。

這本來應該是這次AI的長項，現在的問題就是怎么能把它激發出來，還是說必須等待下一次大模型的智能跳越！