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要保持領(lǐng)先，企業(yè)需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動(dòng)，同時(shí)建立并利用多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)。

01

如果讓管理層來選期望的戰(zhàn)略，不難理解大部分人會(huì)選“建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。

因此，這也成為大部分公司戰(zhàn)略課程的核心。

它是沃倫·巴菲特投資策略的基礎(chǔ)，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。

如今，已經(jīng)鮮有企業(yè)能保持真正具有持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

就像在《時(shí)間的朋友》里提到的，企業(yè)要面對(duì)四快：機(jī)器快、市場(chǎng)快、公司快和顧客快。

隨著科技的發(fā)達(dá)（機(jī)器快），以前無法實(shí)現(xiàn)的事情，現(xiàn)在一件一件逐漸實(shí)現(xiàn)。

例如三十年前，消費(fèi)交易必須用紙幣完成，現(xiàn)在手機(jī)支付已經(jīng)非常普遍。

上周需要用交通卡乘坐地鐵，這周可能一架手機(jī)就能解決了。

科技的發(fā)達(dá)改變了人的生活方式，讓顧客產(chǎn)生新的需求。

顧客的需求更新直接受到這些變化的影響，需求更新的速度也變得越來越快（顧客快）。

科技的發(fā)達(dá)也改變了商業(yè)模式，刺激市場(chǎng)產(chǎn)生不斷的變化（市場(chǎng)快）。

我們會(huì)看到新的商業(yè)模式不斷的冒出，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的商業(yè)模式。

企業(yè)為了能夠持續(xù)生存，沒有選擇，只有不停的在變（公司快）。

再加上，企業(yè)必須不停的變來滿足顧客的需求。

這些只是這“四快”的部分描述，其實(shí)它們還包含了很多其他方面。

在“四快”的時(shí)代，消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已變得越來越不可捉摸。

行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定，而我們?cè)缫褜?duì)幕后的推動(dòng)力量耳熟能詳：數(shù)字革命、一個(gè)“平”的世界、越來越低的進(jìn)入門檻和全球化。

在快速多變的行業(yè)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常常會(huì)在一年內(nèi)消失殆盡。

因此，有些企業(yè)認(rèn)為耗時(shí)數(shù)月來制定長期戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言得不償失。

其實(shí)如果沒有長期戰(zhàn)略，企業(yè)更不用想可以有任何優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵在于制定的戰(zhàn)略要有一定的彈性，可以隨時(shí)做調(diào)整。

要保持領(lǐng)先，企業(yè)需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動(dòng)，同時(shí)建立并利用多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)。

盡管單個(gè)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間短暫，但多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)組合在一起，還是能夠保證企業(yè)在較長的周期內(nèi)取勝。

02

瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)是什么

任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不管它持續(xù)兩個(gè)季度還是二十年，都需要經(jīng)過同樣的生命周期。

對(duì)于擁有瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，當(dāng)優(yōu)勢(shì)逐漸消退時(shí)，企業(yè)需要更快地度過戰(zhàn)略生命周期，且更頻繁地切換優(yōu)勢(shì)周期。

過去公司要建立可持續(xù)多年的長期優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在由于優(yōu)勢(shì)的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰(zhàn)略生命周期的各個(gè)不同階段。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)始于啟動(dòng)期。

企業(yè)在啟動(dòng)期發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并調(diào)用資源抓住機(jī)會(huì)。

在這個(gè)階段，企業(yè)需要思維活躍、有無限創(chuàng)意的員工。

不過，它們對(duì)實(shí)驗(yàn)和重復(fù)嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結(jié)構(gòu)和條理，不善于管理大型的復(fù)雜組織。

緊接著是上升期。

商業(yè)創(chuàng)意正式提上日程。

這個(gè)階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業(yè)創(chuàng)意前景變成現(xiàn)實(shí)的人。

如果企業(yè)足夠幸運(yùn)，它們將進(jìn)入收獲期。

在這個(gè)階段，企業(yè)將獲得利潤和市場(chǎng)份額，迫使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出反應(yīng)。

這時(shí)企業(yè)需要的是并購、決策分析和提高運(yùn)營效率的高手。

一般來講，成熟企業(yè)不缺乏此類人才。

成功的戰(zhàn)略行動(dòng)常常會(huì)引來競(jìng)爭(zhēng)，最后削弱企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

為了保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)這時(shí)不得不重新進(jìn)入部署期。

這一階段，企業(yè)需要的是能大膽改變商業(yè)模式和利用不同資源的人才。

在有些情況下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)消失，企業(yè)不得不進(jìn)入退出期。

在這一階段，企業(yè)需要抽出資源，并將其部署到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)周期中。

要管理這一過程，企業(yè)需要那些坦誠、強(qiáng)勢(shì)、能做艱難抉擇的人。

不難理解，不管公司的發(fā)展程度如何，它們的共同目標(biāo)是要進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)生命周期中的收獲期。

但就像我在上文列舉的，不同的階段需要不同的技能、標(biāo)準(zhǔn)和人才，來完成各階段中的不同任務(wù)。

要建立迭代興起、連綿不斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司將面臨更大的挑戰(zhàn)，它們需要組織好多種互不相容的經(jīng)營活動(dòng)。

03

直面殘酷現(xiàn)實(shí)

在利潤至上的商業(yè)世界，鮮有企業(yè)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)直言敢諫、向?qū)崣?quán)高管提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消逝預(yù)警的一線員工。

企業(yè)總是傾向于強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)。

而到了問題變得很明顯，終于被高管們發(fā)現(xiàn)之時(shí)，它們已經(jīng)無路可退。

同樣的故事無數(shù)次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達(dá)和很多企業(yè)身上重演。

在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經(jīng)收到預(yù)警信號(hào)。

欲贏在優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)代，我們必須坦誠地評(píng)估：企業(yè)是否已面臨喪失現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)。

我們可以問問自己，企業(yè)是否存在以下情況：

1. 我不會(huì)購買自己公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
2. 我們的投入沒有減少，甚至在增加，但利潤或回報(bào)率卻沒有提高。
3. 消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)更加便宜或簡(jiǎn)易的解決方案，這些方案對(duì)他們已經(jīng)“足夠好了”。
4. 在我們預(yù)料之外的地方出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)。
5. 對(duì)于我們的產(chǎn)品，消費(fèi)者已不再感到興奮。
6. 對(duì)于我們希望雇傭的人，企業(yè)已經(jīng)不再是他們心中最佳的工作場(chǎng)所。
7. ?一些最優(yōu)秀的人才正在離開企業(yè)。
8. 我們的股價(jià)正不斷下跌。

如果上述陳述中只要有四個(gè)令企業(yè)中槍，那么毫無疑問，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在消逝。

不過，只是發(fā)現(xiàn)問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

我們還需要拋棄很多競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)觀念，因?yàn)榕f的不去新的難來。

04

八“變”打造瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)

要建立多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)，公司的運(yùn)營方式要作出八個(gè)主要的轉(zhuǎn)變：

（1）拆掉行業(yè)藩籬

在傳統(tǒng)管理理念里，通過觀察相似企業(yè)，我們就能發(fā)現(xiàn)適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略。

最具影響力的戰(zhàn)略框架——邁克爾·波特的五力模型認(rèn)為，企業(yè)要和相似行業(yè)中的其他公司進(jìn)行對(duì)比。

然而在今天的商業(yè)環(huán)境中，行業(yè)之間的界限正在迅速模糊，這會(huì)讓企業(yè)遭遇意想不到的競(jìng)爭(zhēng)。

今天的戰(zhàn)略需要在“角斗場(chǎng)”中精心謀劃競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)。

所謂的“角斗場(chǎng)”由一個(gè)細(xì)分的客戶群、一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，以及投放地點(diǎn)構(gòu)成。

這并不意味著競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)策劃已與行業(yè)無關(guān)，但僅有行業(yè)層面的分析，企業(yè)無法看到完整的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

事實(shí)上，瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概念，不像傳統(tǒng)的那樣，強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是注重在一個(gè)給定的空間內(nèi)，更好地幫助消費(fèi)者完成他們“需要完成的工作”。

（2）設(shè)定廣泛主題

我們將目光轉(zhuǎn)向角斗場(chǎng)，意味著依靠一大群初級(jí)員工或顧問分析出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑行不通了。

今天，優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者不但會(huì)分析數(shù)據(jù)，還能通過先進(jìn)的圖像識(shí)別、直接觀察和解讀競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的微妙信號(hào)來設(shè)置寬泛的主題。

在這些主題下，人們可以自由地嘗試不同的方法和商業(yè)模式。

（3）采用新標(biāo)準(zhǔn)

在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)代，舊的標(biāo)準(zhǔn)常常會(huì)在決策時(shí)判定創(chuàng)新沒有意義，從而使創(chuàng)新胎死腹中。

企業(yè)可以采用一種“真實(shí)選擇 (Real Options)”的方式來評(píng)估創(chuàng)新活動(dòng)。

真實(shí)選擇指企業(yè)可以先對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行小規(guī)模的投資，讓創(chuàng)新人員獲得權(quán)利而非責(zé)任，大大提高他們對(duì)創(chuàng)新的投入程度。

這樣公司就可以在嘗試和犯錯(cuò)中不斷學(xué)習(xí)。

（4）聚焦用戶體驗(yàn)

隨著進(jìn)入門檻的快速降低，產(chǎn)品功能可以在一秒鐘之內(nèi)被復(fù)制。

在很多行業(yè)中，連服務(wù)都已經(jīng)被商品化。

一旦有企業(yè)證明了消費(fèi)者的某種需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)立刻跟進(jìn)。

但客戶真正渴望的是精心設(shè)計(jì)的客戶體驗(yàn)和他們面臨問題的全面解決方案。

不幸的是，沒有幾家企業(yè)能提供這樣的服務(wù)。

有太多公司過度聚焦于內(nèi)部，而忽略了消費(fèi)者體驗(yàn)。

善于利用瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)總站在客戶的角度，考慮客戶需要達(dá)成的結(jié)果。

（5）建立強(qiáng)大關(guān)系網(wǎng)

在瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的環(huán)境下，只有少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)壁壘依舊有效，人才和個(gè)人關(guān)系網(wǎng)是其中之一。

實(shí)際上，有證據(jù)顯示，最成功和最搶手的員工都是那些有強(qiáng)大關(guān)系網(wǎng)的人。

很多公司已經(jīng)意識(shí)到，與客戶建立牢固的關(guān)系，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。

因此它們開始在溝通和網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行投資，不斷深化與客戶的聯(lián)系。

亞馬遜和到到網(wǎng) (Trip Advisor) 都認(rèn)為，它們各自社區(qū)對(duì)客戶的幫助，是企業(yè)為客戶提供的核心價(jià)值之一。

社交網(wǎng)絡(luò)讓客戶擁有前所未有的互聯(lián)能力，企業(yè)的信用可以在瞬間建立或被摧毀。

（6）避免硬性重組

在尋找那些能適應(yīng)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)時(shí)，企業(yè)很少會(huì)進(jìn)行重組、人員精簡(jiǎn)或大面積裁員。

取而代之的是，大多數(shù)這類企業(yè)會(huì)不停地調(diào)整分配自己的資源。

讓客戶從舊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中退出的過程，非常像讓客戶嘗試新產(chǎn)品的過程，只不過兩者的方向是相反的。

并不是所有的客戶都準(zhǔn)備好以同樣的速度遷移。因此企業(yè)應(yīng)做好分層，計(jì)劃好哪些客戶應(yīng)該首先遷移，哪些客戶應(yīng)該在第二批遷移等等。

（7）支持早期創(chuàng)新

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終消失時(shí)，企業(yè)需要一個(gè)流程來建立新的優(yōu)勢(shì)。

這意味著，創(chuàng)新不是偶發(fā)行為，它需要企業(yè)嚴(yán)密地組織。

擅長創(chuàng)新的企業(yè)都有相似的管理流程。

它們的管理結(jié)構(gòu)適宜進(jìn)行創(chuàng)新：企業(yè)會(huì)設(shè)立單獨(dú)的創(chuàng)新預(yù)算和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。

讓高管有權(quán)對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目作出快速?zèng)Q策，不必經(jīng)過既定的項(xiàng)目決策流程。

有了專項(xiàng)的創(chuàng)新預(yù)算，新的戰(zhàn)略活動(dòng)就不用和成熟業(yè)務(wù)爭(zhēng)奪資源。

此外，這些企業(yè)能清楚地預(yù)見不同階段的創(chuàng)新活動(dòng)，也善于將這些創(chuàng)新融入到整體戰(zhàn)略中。

它們會(huì)系統(tǒng)地尋找研發(fā)部門甚至企業(yè)范圍以外的機(jī)會(huì)，調(diào)查客戶需要什么，以及公司如何幫助它們。

（8）實(shí)驗(yàn)、 重復(fù)、學(xué)習(xí)

企業(yè)經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，是用管理成熟業(yè)務(wù)的方式來開展新業(yè)務(wù)。

實(shí)際上，它們需要專注于實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)需要作好變革和轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備。

經(jīng)歷了“發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)”階段之后，企業(yè)進(jìn)入定義和培植商業(yè)模式階段。

此時(shí)，商業(yè)計(jì)劃落實(shí)為真正的業(yè)務(wù)，并開始試運(yùn)行和客戶服務(wù)。

當(dāng)新戰(zhàn)略行動(dòng)開始健康穩(wěn)定的運(yùn)行后，它才會(huì)進(jìn)入上升期。

然而，很多時(shí)候由于企業(yè)迫不及待地追逐利潤，往往會(huì)過早地結(jié)束試運(yùn)行階段，導(dǎo)致推出的產(chǎn)品有嚴(yán)重的缺陷。

還有些公司則會(huì)進(jìn)行關(guān)鍵測(cè)試前，盲目地投入過多資金。

關(guān)于戰(zhàn)略，有一點(diǎn)始終不曾改變：選擇不去做哪些事比選擇做更重要。

即便企業(yè)在不同的領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，我們能做的事情也屈指可數(shù)。

所以我們需要定義競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，取勝的方式以及如何從現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)到下一個(gè)優(yōu)勢(shì)，這才是至關(guān)重要的。

有些人傾向性認(rèn)為，戰(zhàn)略已經(jīng)失去意義。

戰(zhàn)略的重要性，達(dá)到了前所未有的高度，但是今天戰(zhàn)略存在的目的不再是為了維持現(xiàn)狀和優(yōu)勢(shì)，而是為了打破現(xiàn)狀。

05

企業(yè)想在“四快”的時(shí)代持續(xù)保留著優(yōu)勢(shì)，一種方法就是從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思維轉(zhuǎn)換為瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)思維。

企業(yè)可以參考那些有效運(yùn)用瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，為企業(yè)找到一條新的路。

#專欄作家#

蕭理查德，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)營銷、社交電商。擅長人才管理及發(fā)展、溝通技巧、營銷思維和行為模型。

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