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在創業之前，你真的了解你的用戶，真的了解行業，真的清楚你要如何差異化競爭嗎？本文將分享創業的三個前置原則，同樣適用于我們業務已經穩步發展的階段，幫助我們指導業務的開展和業務困境的突破。

在創新工場工作四年的時間，我前前后后接觸了上千個創業者，1對1或者分享交流了超過200位創業者，在了解他們的創業初衷，探訪他們的創業起步的過程中，發現雖然每個人所切入的領域大相徑庭，擅長的方向也各顯神通，但是在創業從0到1的破局上，他們都曾經遇到類似的困境：

1. 我們的產品上線了，在上線前我們做了大量的用戶和市場調研，這個市場非常美好，可是就是無法獲取用戶！
2. 我們的產品上線了，一開始種子用戶獲取很好，但是他們很快就流失了，明明測試的時候都說非常期待的，這幫騙子！
3. 我們的產品上線了，我拉了周圍的親朋好友來試用，反響很好，但是無法做流量的裂變，遲遲無法突破10萬注冊量！
4. 我們的產品上線了，線上獲取流量的成本太高了，我們錢又少，如何通過微信、今日頭條、微博等大流量體免費獲得用戶呢？
5. 我們的產品上線了，比競爭對手早了兩個月，可是他們已經小一百萬用戶，而我們還只有30萬，這仗要怎么打下去？
6. ……

太多太多了，雖然問題各不相同，但是梳理關鍵詞后就會發現，基本上大家的困境都圍繞著“用戶獲取”，如果你是內容型的產品的話，可以替換為“粉絲獲取”。

是的，隨著互聯網紅利和移動互聯網紅利的逐漸消失，像小米、咪蒙那樣快速圈住一批粉絲，經營起自己的網紅經濟的生意已經越來越難，5元、10元、20元、30元一個用戶，甚至金融類、職業教育類產品幾千、上萬一個用戶。產品上線都無法成為創業的起點，第一個1百萬用戶的獲取才能算作創業真正揚帆起航的起跑線。

如何快速定義自己的切入市場，找準屬于自己的那波用戶，圈住他們，進一步裂變獲得用戶增長，通過各種手段讓這些用戶或者粉絲可以活躍起來，最后能夠幫助我們變現從而探索出屬于自己的商業模式，這每一步都充滿艱辛和陷阱。

除了上面這些，包含內容領域創業者在內的所有創業團隊都會遇到各種各樣的困境，每次的問題都不盡相同，如何找到沖出困境的突破口，在一片創業紅海中沖出重圍？

其實背后有一個基礎的解決問題的思路，大道至簡，問題千千萬，解決方案千千萬，但是解決思路并沒有本質的變化，在分享和咨詢過程中，我會經常通過這樣的解決思路幫助創業者重新梳理自己的創業破局的邏輯，大部分的創業者都能重新找準自己的定位和用戶獲取模型，走上快速增長的道路，創業不易，共同前進！

其實這三大原則原本是我在從事運營工作的時候，整理的關于運營的三大原則，總結為：用戶至上、目標導向、效率優先。

后來我的一些從事產品、技術、市場、商務等各個不同職能工作的學生都和我說：金老師，其實運營三大原則也適用于其他的工作崗位，它是通用的。我開始思索這套原則是否適用于所有工作場景，我發現基本是適用的。

去年底，我給一家K12領域在線教育公司做顧問，他們說我們明年希望加強售后管理，目前我們所有的營收均來自新單，在網上購買線索，然后通過電銷來轉化銷售，接下來我們通過用戶管理和增值服務，擴大用戶轉介紹和續訂的量，從而調整公司營收模型的比例，但是又沒有售后管理的經驗，請問團隊要如何搭建，人員要如何管理和制定團隊職能呢？

我給到的思路如下：

• 你的用戶是誰？他們有什么特征？——已購買課程服務的家長，他們的特征是希望孩子能夠通過課程服務獲得成績的提升，并且他們能夠知道孩子能力是否提升了；
• 你的目標是什么？——通過家長督促孩子們完成每天的學習，從而讓家長認可我們的服務，并愿意推薦給他的朋友或者續訂；
• 有哪些做法可以達成你的目標呢？——1對1督促家長打卡學習、1對1將孩子的學習報告發給家長、1對1刺激家長將孩子學習報告分享到朋友圈、在社群中刺激家長將朋友圈發布截圖發到群中刺激其他家長發朋友圈、在社群中將學習優秀的孩子成績發布或者做展示排名刺激其他家長打卡學習、等等……
• 那么這些做法中，哪些是目標一樣的手段，但是效率更高呢？——

售后團隊很快就給了我最終的答案，經過接近半年的探索，他們的續訂和轉介紹業務基本已經和新單業務營收保持五五分，換句話說，這半年，售后服務讓他們的營業額翻了一倍。

如果整理思路，你會發現解決問題的思路完全圍繞上面提到的三大原則：用戶至上、目標導向、效率優先。

這三大原則能夠解決業務問題，那么在創業初期，如何解決我們的市場定位和種子用戶獲取的問題呢？大家會發現問題還是那個問題，但是很多創業者在拿起原則的第一步就折戟沉沙了。

原則1：用戶至上

上個月，我應邀給某創業訓練營做了一次培訓。在做案例分析的時候，我發現了一個創業項目做“新零售茶包”，產品相比立頓等大牌茶包，優勢是“整片茶葉”。當我問這個茶包的銷售目標是誰的時候，創始人跟我說，是追求健康的年輕白領。

我樂了，我問創始人，你之前上班的時候喝茶嗎？他坦承的說不喝。

是的，這就是最大的問題。年輕白領們喝茶，并不是因為追求健康，其實他們只是受不了沒有味道的白開水，想讓自己平淡得要死的工作中有點別的味道而已。至于健康 —— 誰相信一個創業品牌的茶包要比立頓更值得信賴呢？

你并不了解你的用戶，至少不是真的了解。知識付費項目，只是販賣焦慮；職業培訓項目，最后是販賣工作機會。用戶需要的東西，并不是表面上我們看到的那些。

我曾經有一個朋友說過一句名言：你自己都沒有約過炮，憑什么能做好一款社交產品？

內容創業者也經常犯這樣的錯誤，曾經有一位內容創業者過來找我說：做了那么久的訂閱號，內容下了很深的功夫，但是就是無法起量，始終在1000到3000之間徘徊，對于內容已經無法找到突破口了，該怎么辦？

我問他：你的目標受眾是誰呢？他說我的目標受眾就是所有中國人，所以我的內容是所有中國人都會關心的社會熱點相關的內容，我通過照片記錄這些社會熱點內容，這也是我做過社會調研最能引起人們關注和分享的領域。

這樣的胸懷天下是很好，但是并不是創業者該做的事情，找到合適自己的不大不小的切入點，選擇一個細分市場切入非常重要，這個市場不能太大，也不能太小。有些人說既然創業我就應該找一個市場前景非常大的市場殺入，和投資人講一個億萬級市場的故事，這樣才能拿到更多融資，所以目標市場越大越好。

但是其實這是一個誤區，如上面這位創業者，如果一個萬億級市場，BAT等大公司一定早已經垂涎欲滴，作為一個創業公司，在錢、人、資源上都占盡劣勢，如何能突圍？

你說，那我就從一個特別小的市場切入吧，別人都看不起的苦活累活我來干，可是市場小了，未來發展規模起不來，你只能占領一個小池塘，最多做一個每年也許能盈利的小生意。比如早年蔡文勝老師創業做的火星文，也許能在當時的90后群體中快速火起來，但是卻很難向更廣的人群輻射。

所以最好找到一個不太小的市場，且這個市場最好能有二次突破的臨界市場。

我們還是可以以airbnb為例，其切入市場是民宿，但是其可擴展的臨界市場就是整個旅宿的市場。再比如新東方，起步于托福、gre考試，但是很快臨界市場英語應試教育市場、然后是k12體制內的英語教學市場，隨即擴展公務員考試等各類成人教育，并最終走向整個教育市場。

所以用戶是誰？有多少？在哪里？未來的用戶是誰？有多少？在哪里？這些是我們創業者第一步就要想明白的事情。而這些問題會比已經成型的公司在遇到單個業務問題的時候，更難回答，因為面對自己想象出來、分析出來、判斷出來的用戶需求，當然及不上已經是自己的用戶，我們看到他們的使用數據、逐漸了解他們、針對他們存在的我們未滿足的需求去開發增值服務來得靠譜。

所以這是我一直跟創業者宣傳的第一原則：用戶至上。

要做好第一原則，有兩個做法：成為用戶，或者面對目標用戶做正確訪談。

成為用戶有助于我們深刻理解用戶需求，例如很多人成為家長之后開始做母嬰項目、孩子要讀書了開始做在線教育項目…我們成為了自己產品的用戶，我們才有可能把自己的產品做好。

原則2：目標導向

創業者都有目標，但是大家的目標往往是不合格的。

舉個例子：朋友參與的某個TO B的安全類項目，在第一年銷售額只有100萬左右的情況下（只在當年11/12兩個月做了銷售嘗試），把第二年的目標定在1億人民幣。而且，我們針對這個目標做了拆分 —— 哪些行業，哪些大客戶，通過哪些策略進行合作，成功概率能有多少…一年后，只做到了不到1000萬。

還有一位頭條號的作者，每天絞盡腦汁要寫出幾百萬閱讀量的文章，可是對市場的洞察、人群定位的分析、內容和目標人群規模的匹配等都沒有想，只是考慮熱點、考慮文筆、考慮標題黨，就指望有一天能夠突然成為刷屏的現象級內容，是非常不現實的。

這是一個典型的例子。

對于創業者來說，腦海里永遠都是投資人想要的指數級增長。但是，如果市場沒有發生劇烈變化，自己的產品沒有對行業造成顛覆性改變，憑什么自己就能做到指數級增長呢？創業者跟投資人吹過的牛比，慢慢的連自己都信了。

目標導向一定要符合SMART原則。

SMART原則是指目標是：具體的Specific、可衡量的Measurable、可達成的Attainable、有相關性的Relevant、有時效性的Time-bound。例如當月銷售額100萬的情況下，我們在下個月做到150萬，通過面向什么客戶，用什么手段，鋪設多少渠道和代理商，銷售什么樣的產品，這是一個非常明確的可達成的目標。

另外，目標導向一定要做好市場洞察和關鍵任務。

例如在TO B的計算機安全領域，有非常強大的巨頭，例如賽門鐵克等；除此之外的細分市場中，大量的中小型創業公司，由于技術的不足和客戶關系較為粗淺的關系，大量公司的年收入都在千萬級左右。在市場洞察中，我們需要看到客戶的需求，也要看到行業的現狀，和導致行業現狀的原因。

如果我們能突破，我們的突破口應該是什么差異化的能力？創業的時候，因為人員有限，資金有限，不能夠打一槍換一個地方。我們必須基于市場洞察，集中兵力打贏少數幾個關鍵任務的戰役。

目標3：效率優先

其實快的打車和滴滴打車最后合并之前，雙方的數據是非常接近的，滴滴稍有優勢，但是不能稱之為絕對領先。如果繼續市場競爭，誰勝誰負并未可料。但是在資本推動下的合并，必然是領先的企業合并落后的企業，哪怕是一點點落后。

我在剛出版的書中強調了效率優先的三種邏輯：

• 第一是在正確的時間做正確的事情
• 第二是面向不同的人使用不同的運營套路
• 第三就是找到杠桿，也就是說“找幫手”，讓大家一起幫你做得更高效。

舉個例子。

當年的新浪網是由數百名編輯和記者組成的采編團隊，才能保證了高質量內容的輸出。但是到了微博的時候，微博更多采用了MCN的方法來提供內容生產和分發，微博有很多優秀的內容生產者，而自己只需要做好他們的管理就好了。所以，微博只需要少數十來個運營人員，就保障了這么多高質量內容在微博上的呈現。

相比之下，今日頭條為了把控內容，需要招聘至少萬名內容審核編輯的事情，是不是特別沒有效率？希望張一鳴不要真的這么干。

回到我們最開始的時候的“用戶至上”原則，通過機關槍的方式在100萬人群中掃射，按照0.1%的命中率我們可以獲得1000人，如果通過狙擊槍的方式在5萬人的精準范圍內突擊，按照20%的轉化率我們可以獲得1萬人，那么哪個方法更有效呢？

期待你能有一個全新的思考。

作者：金璞（盒子魚英語合伙人兼CMO，暢銷書《互聯網運營之道》、《運營本源》作者）；張仲榮（暢銷書《互聯網運營之道》、《運營本源》作者）。公眾號：騰訊媒體研究院（ID：TencentMRI），深耕媒體行業，探索前沿趨勢。

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