企業服務（2B）公司的創業有八個階段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳過這些階段，每個階段都有明確的任務。本文是文章的上篇，主要闡述四個階段：產品創意階段、產品打磨和商業模式驗證階段、創造銷售打法和銷售團隊毛利模型的驗證、團隊復制階段。

我自己作為核心決策層在紛享銷客參與SaaS公司創業、融資、擴張、轉型的整個過程，并且和創始人羅旭一起創建大規模SaaS營銷團隊，對SaaS創業的過程深有體會。

最近2個月我與二十幾個SaaS創業者深入交流，也寫了20多篇文章，我的“珍珠”終于可以串成“項鏈”了。

#SaaS創業路線圖#開篇我先把路線圖的全貌描述一下，隨后逐一介紹每個階段的關鍵任務及要跳過的“坑”，突出核心原則和設置關鍵控制指標，最后描繪其間團隊、產品、營銷&服務、融資等橫向線條，形成完整的路線圖。

企業服務（2B）公司的創業有8個階段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳過這些階段，每個階段都有明確的任務。

總體來說，SaaS項目的創業過程歸納如下：

第一階段：產品創意階段

一個想法誕生了，創始人根據自己熟悉領域的知識，在熟悉的客戶群體里做出口頭交流驗證。這個階段的任務就是——完成這個口頭交流驗證，如果能做出產品原型當然更好。

在2011年紛享的創始人羅旭（原新京報總經理）一年拜訪幾百個CEO和高層管理者，聯合創始人是研發出身的李全良和劉晨，他們每天晚上根據羅旭的反饋修改程序，次日發布。在一年內通過上百次的快速迭代，找到企業客戶的痛點并進行了演示型驗證。

這里的關鍵詞是“敏捷”，《精益創業》里說MVP（最小可驗證價值產品，簡化點叫做“最小可見產品”）很有指導性，這個“原型”可以是只有UI界面的H5，也可以是手繪的演示圖，不用拘泥于形式，關鍵是能把價值講清楚，能從客戶那里得到反饋。

第二階段：產品打磨和商業模式驗證階段

第1個階段需要有良好的客戶資源，否則不易深聊或拜訪量不足，但真正產品打磨的階段，反而不能找“熟人客戶”，他們太nice，大多提不出真正意見，對細節要求也不高。

要找新客戶，真正有痛點的，如果能掏錢就更好，我在公眾號文章《為何SaaS產品不應該免費？》里說過：

“有資源的團隊反而容易失敗，前期那些靠關系來的“假”客戶只能讓產品和服務走上更遠的彎路?！?/p>

做產品的，就得死磕自己，掏錢的客戶才是真愛，才能提出各種真實要求。

產品打磨和商業模式驗證，就需要有營銷人員參與了。一個產品，如果只有創始人能賣得出去，就有很大風險?——?客戶到底買的是你的產品還是你的面子？銷售人員的素質門檻得有多高？

直到多年之后，我還看得到公司VP，包括我自己，出去見客戶的套路Sales是學不會的，包括寒暄中提到創業經歷、親歷的融資故事，產品價值陳述中說到“我帶這個團隊的心得”……這些Sales沒有這個身份，即使背下來也沒有用啊。

因此，一定要踏實，可以招素質很高的銷售，但他們得形成普遍意義上的“產品價值及商業模式驗證”。這是第2階段的關鍵任務。

產品需求調研的環節，我認為不是產品經理的事兒，產品經理當然應該去客戶現場了解需求，但主導產品調研的，反而應該是營銷能力強的人。

如果創始人又有產品背景，又有營銷能力，當然最好。如果創始人是技術范兒的，務必找到一個營銷能力強的合伙人。

隨便說一個例子：技術型的人在“察言觀色”、“提問式引導”等方面是很少沒有短板的，而這其實是營銷人才的擅長區。

產品調研階段很關鍵，將來我專題寫帖子討論。

第三階段：創造銷售打法和銷售團隊毛利模型的驗證

上文說了，前期你需要幾個銷售精英，與產品團隊一起打磨產品。產品初步可賣后，銷售團隊就要總結打法，財務人員（可能只有1~2人）要協助進行銷售團隊毛利模型的測算。測算可以樂觀，但不要忽悠自己。

如果客單價很低、銷售人均月單產很低，就要找原因設法解決。千萬不要數據還很差就擴張團隊，一個虧損的銷售團隊人員收入差、士氣低、不愿意學習，結果你的精力都花在激勵團隊“成員”上了，“客戶”的問題反而沒有精力顧及。

銷售打法要形成文字，同步完成主要的銷售工具，包括演示產品的方法（紛享有一個著名的“產品演示15分鐘”，3700字）、演示用的PPT、公司宣傳視頻和少量客戶鑒證視頻等。

第3階段的目標是“人均單產”達標，也就是說單兵的產出能夠覆蓋他的成本。

第四階段：團隊復制階段

這時候銷售型創始人或銷售VP的任務是——快速復制銷售團隊。新人的招聘、培訓、培養、篩選要有一個完整的體系。

這個階段第一個要決策的就是做直銷還是渠道，在“銷售打法”階段，是一定要做“直銷”的，我認為“無直銷，不渠道”。

不少創業者是技術出身，認為自己把產品做好，找到專業的代理商自然能夠賣好，這太理想化了。說服代理商需要耗費很多時間，代理商遇到問題反饋給產品的路徑又太長，更重要的是他沒見到完整的銷售打法也沒信心，很容易放棄。

回過頭說，“銷售打法”成熟后，團隊復制階段無論選擇直銷還是渠道都有各自的道理，關鍵因素是產品的復雜度和交付/實施的復雜度，代理商更適合銷售較為簡單且迭代變動小的產品，否則跟不上變化。

直銷與渠道混合發展、按區域區隔，是一個常見策略。直銷更可控、渠道利潤更高、直銷在一二線城市形成影響力，渠道能夠廣泛覆蓋更大區域。

在一個公司里，直銷、渠道業績的相對均衡有利于公司健康發展。直銷與渠道的聯合作戰策略及組織形式，我另外再單獨寫文章分析。

2014年紛享在直銷上投入很大力量，北京分公司人數從1月份的幾人擴展到年底的一百多人。到了2015年1月份，成建制地派出3個精銳小組建立廣州、深圳、上海分公司就很輕松了。

今天先寫到這里，下一篇 #SaaS創業路線圖#，我再講講后面幾個步驟：

• 第5階段：升級銷售組織運營能力；
• 第6階段：市場與銷售的配合；
• 第7階段：服務CSM（客戶成功）體系的打造；
• 第8階段：效率提升。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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