企業服務（2B）公司的創業有八個階段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳過這些階段，每個階段都有明確的任務。本文是文章的下篇，主要闡述后四個階段：升級銷售組織運營能力、市場與銷售的配合、服務CSM（客戶成功）體系的打造、效率的提升。

第五階段：升級銷售組織運營能力

一個SaaS創業公司，在產品Ready、銷售打法Ready、團隊規模也擴大后，第5個階段的任務是升級銷售組織運營能力。

為什么呢？

因為你作為創始人或銷售VP，再也無法事事親力親為了。銷售打法升級需要各地自主探索，各地團隊的培訓需要有擅長組織的人手（在紛享稱作“培訓校長”），各個團隊自己的文化及團隊建設得有人進行組織運作。

就拿最常見的培訓來說，總部安排的“通用”型培訓效果普遍很差，為什么？

因為每個團隊的能力成熟度、組織活躍度、氛圍狀態都不一樣，靠硬性要求“今晚7點都來參加視頻培訓”，人到場、心不到場也沒意義。不能“管理”，就只能“運營”了。

關鍵任務首先要有組織保障，有專人負責才有延續性、能夠越做越好。58同城、紛享銷客這樣的公司都有很強的銷售運營團隊。

運營工作包括：經營體系全年和各階段激勵方案設計和宣傳（例如：每年的“冠軍之旅”）；各項政策的調研、設計、征求意見、培訓和執行中的答疑；員工關懷（例如入職周年紀念、生日會等）；系統性地設計和組織各部門業務、產品、文化培訓；輔助業務負責人與員工談心、推行新管理措施。

運營就是“人心”的管理，在紛享我們常說“人在一起、心在一起、智慧在一起”就是這個意思。

第六階段：市場與銷售的配合

第6階段，市場部應該要起很大作用了。一個新市場的開拓，初期靠銷售精英硬啃，把冰捂出水來，但這個效率在團隊規模擴大后很難延續。

《跨越鴻溝》里說的很清楚：

“嘗鮮”客戶是極少數，大量客戶在后面觀望。

況且SaaS產品面對的是企業客戶，即便是小微企業也需要市場教育。面對中大企業的SaaS產品則更是很難“說服”客戶產生需求，更多情況下是市場激發了客戶的需求，銷售去捕捉、推動和成交。

市場工作中線下部分還比較容易冷啟動，參加行業展會或在老板圈子里搞活動，有幾個做市場活動的高手很快能做起來。線上營銷，則是一個長期的過程，務必在早期就開始投入，因為百度指數、網站排名是需要時間堆積的。

市場與銷售的配合是一個關鍵點，市場品牌、PR的工作很難量化評價，為銷售部門提供線索則是很直觀的目標。市場線索也存在一個“轉化漏斗”，從網站UV、注冊轉化率、有效線索轉化率、客戶轉化率、商機轉化率、訂單轉化率，每個因子都是乘法關系，一個轉化率掉下來，整個漏斗的輸出就大打折扣。

越是復雜的產品，銷售團隊越偏“專業型“，那么銷售團隊的“開源獲客”就越依賴市場部。該階段的任務就是形成市場能力，為銷售團隊提供質量與數量均衡的線索。

第7階段：服務CSM（客戶成功）體系的打造

SaaS發展初期，應該是由創始核心團隊及銷售團隊親自做深度客戶服務，初期服務部門更多是被動服務（400熱線、官網在線客服等）?？蛻糁饾u上量后，服務就需要專屬部門運作了。

2015年4月，我隨羅旭到硅谷拜訪了十幾家SaaS公司，我看到客戶成功管理（CSM）是SaaS公司標配。與被動熱線服務不同，CSM會主動了解客戶使用情況，上門交流，給出進一步用深產品的建議，是公司續費管理的核心部門，而續費才是SaaS公司的核心利益。

在國內，CSM還是個陌生而專業的領域。但相關知識并不難獲取，人才可以從善于學習、熱愛服務崗位的客服中培養，當然招一個掌握CSM組織發展規律的Leader也是有必要的。

該階段的任務就是——打造客戶成功部門的能力和梳理跨部門的服務流程。

第8階段：效率提升

從產品的角度看，企業級應用如何實現高可配置化（以替代定制化，實現業務可持續發展）？是否進入行業增加行業通用模塊？商業模式如何升級？

這些都是提高效率的戰略思考，從營銷的角度看，建立一個“指標體系”則非常重要。創業初期靠感覺，感覺來自你能看到的范圍，公司大了之后看不到的“陰影面積”只能越來越多。

公司運營靠的是數據，通過嚴格定制指標、對比指標環比同比異常并尋找背后的原因，是公司的“馬步”。馬步不扎實去玩“云手”，決策出錯的風險很高。

SaaS公司的指標，大家見到的有很多：LTV（客戶生命周期價值）、CAC（客戶獲取成本）常見，也有說是毛利回收期（GMPP）、獲客成本回報（rCAC）的，但請注意這些都是“財務指標”，也就是說，反映到財務數據上的“最終結果”。

多說一句，國內的大部分SaaS公司，還沒那水平每月把這些數據算地明白。人靠理性決策，但決策本身就是感性的判斷，繞來繞去、不夠直觀的指標起不到多大作用。

作為CEO和公司經營一把手，我認為SaaS公司應該每月關注日常業務指標，包括：

• 新單-單年客單價（如果有多年單，要折算為單年）；
• 新單成交周期；
• 線索到回款各個環節的轉化率；
• 銷售團隊人均月單產和毛利；
• 公司人均單產和利潤；
• 付費客戶活躍率和續費率。

各部門應該每月開數據會，把自己的指標異常分析透，然后上公司月度數據分析會，讓大家來挑戰你的分析和對策是否靠譜。管理本身是蓋高樓，要的是持續改進，盡量少推倒重來。如果一定要推倒重來，請先做好從0開始折騰團隊的準備和動員。

說明一下，創業過程難以規劃，本文強調的是：每個階段的關鍵任務和每個階段之間的依賴關系，違背這些邏輯關系很危險。

舉例來說：“SaaS創業路線圖”第一篇發出后，有朋友提到產品、營銷、管理三個團隊階段不一致的問題。

我認為這很嚴重，說幾個創業公司的死法吧：

1. 產品研發閉門造車，營銷側沒有配合啟動，v1.0發布后，營銷人員發現完全沒有找到客戶的痛點，再花6個月大刀闊斧地改產品，銷售團隊——等待死；
2. 產品沒ready，銷售打法沒驗證，銷售團隊就急于擴張，銷售團隊沒業績、個人沒收入團隊，散攤死；
3. 人均單產合格了，擴招銷售團隊，但市場線索跟不上，自開拓能力又不足，餓死……

SaaS創業路線圖

#SaaS創業路線圖# 第一篇和第二篇把路線圖上的8個階段過了一遍，但這還不夠完整。我會再以“產品和商業模式”、“團隊與文化”、“業務”、“融資”4個線條串起來講講。

相關閱讀：

八個階段闡述：SaaS創業路線圖（上）

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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