起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識如何架構一家公司（下）：企業運營篇
上一篇《如何架構一家公司(上) ：企業文化篇》我們聊到戰略的上三路：使命、愿景、價值觀，這次我們講下三路：組織、人才、績效。
戰略就是你必須清楚你這企業未來是做什么的，然后研究怎么做?！S玉林教授
戰略不是企業做了多完美的計劃，而是計劃落實到什么樣的組織？誰來干？考核指標是什么？
回答了這三個問題才是真正的戰略落地。
一、組織
組織是戰略實施的載體，是為實現組織戰略目的而形成的團體。
戰略要想成功，必須配置合適的組織架構
你會詫異的發現很多公司在某一階段提出新的戰略目標，但是還是原班人馬去干，組織沒有任何調整，沒有換掉任何領導，也沒有部門的拆分與合并，這樣的戰略變革基本是要失敗。
馬云說：
“如果有人告訴我他調整了戰略，我最關心的是你打算關掉哪些部門？合并哪些部門？哪些領導上位？哪些領導下臺？這才是戰略的開始。”
說起來簡單，如何做呢？
首先組織需要追隨戰略，我們將戰略分解成獨立的功能模塊，這些功能模塊對應了組織下的部門；組織結構怎么設計？
答案是：
- 你有多少功能就有多少部門；
- 其次，你要想履行功能，就必須把它梳理成一項一項的職責，這些職責對應了部門下面的崗位；
- 最后，將每個職責拆解為任務，任務對應不同的工作內容。最終由合適的人來達成這些工作。
組織的產生是為了解決效率問題
如何才能提高組織效率？
答案是：有效的專業化的職能分工，即把一項負責的工作盡可能分解成最簡單的工作單元?！氨３执筇谜麧崱边@樣簡單的一句話，看看麥當勞是怎么做的。
麥當勞把簡單的事做得如此精細，甚至都不需要員工動腦，換任何一個人都可以按手冊操作。
注意第五項“（5）檢查桌椅，包括兒童椅。（是否底面清潔？…）”，平時不常用容易積灰的兒童椅被重點提出，沒有提正面的清潔，而是提底面的清潔，由此了解麥當勞的工作分工是多么細致入微。
你的公司可以做到么？
物極必反，協作問題由業務流程解決
管理的第一大悖論：組織運行的效率悖論。當專業化分工過于細致時，也會導致崗位間、部門間的配合問題，摩擦不斷。反而影響了組織效率，如何解決？
通過“流程再造”，再次關注于組織效率的提高。分工越細，導致的關聯問題就越多，通過流程串聯來解決協作問題。
提升組織能力有兩個維度：
- 縱向的專業化分工，解決組織的效率問題；
- 橫向的業務流程，解決崗位之間的關聯協作問題。
二、人才
戰略最終都靠人去實踐，管理要素中，人是最具有能動性的關鍵要素，也是組織中最寶貴的資源。
沒有人是完美無缺的，關鍵是合適的人做合適的事
不要迷信找最好的人，要找最合適的人，最好的人一定是你培訓出來、磨合出來、爭吵出來、打仗打出來的。有才華的人都有點怪異，他有的地方很厲害，那肯定有些地方不靠譜，關鍵是組織不要讓他做不適合的事情。
那怎樣才是合適的？
基礎原則是讓專業的人做專業的事，但有個問題，為什么馬云不懂技術照樣搞出了阿里？彭蕾不懂支付金融照樣把螞蟻金服做成全球最大獨角獸？
因為對于帶兵打仗的CEO，標準是完全不一樣的。阿里內部有個選擇未來接班人的德州牌局，通過德州撲克，觀察每個人的性格特點。
- 非常年輕一派：沖勁很足，但謀略不夠，將他放到新業務，很合適；
- 守得很好的人：非常謹慎，善守。用到攻堅戰，即守為主、攻為輔的地方；
- 有勇有謀的人：適合復雜的商業環境，在紅海競爭的廝殺中非常沉穩。
當然，每種類型的個性都有不足，組織需要給他們配不同的人，揚長避短。
招高層要招比你更強的人，而不是相反
馬云在湖畔大學里說：
“招人是招你的老板，我招人，這個哥們過幾年肯定會像我的老板。我把他請進來，這是格局。找比自己強的人，找可以當自己老板的人”。
假如你招的人都比你差，比你差的人也招比他還差的人。不敢想象，最后這家公司會是一撥什么樣的人。
如果你發現一個公司里面有些人招聘，招來的人都是比自己能干的，那說明這人格局境界非常好，要給他多一些機會。
不培養不可代替的人，培養的是組織能力
人力資源的原則：不培養不可代替的人。一旦員工成為不可代替的，就增加了員工討價還價的資本。以前在ORACLE，每個崗位都有backup。即使離職，隨時有人頂，這樣才能保證整個企業組織不會因一個人的離開而停滯。
辯證的看問題，當你是創業初期的時候，不可能有那么多富余的人力。但這時，每個崗位都具有唯一性，一旦離職后果嚴重。這時公司一定要把個人的知識、技能總結成組織過程資產，提前做好準備。新人來了，可以快速入手，降低交接損耗。
最后說一句，培訓的三大主題內容：
- 做什么，從職責中來；
- 怎么做，從流程中來；
- 改善提高，從績效結果中來。
懷菩薩心腸，行霹靂手段
開人時“心要善，刀要快”。對小公司傷害最大的是能力強但價值觀差的“野狗”，對大公司傷害最大的是“老白兔”。小公司的成功是在于你聘請什么樣的人，大公司在于開掉什么樣的人。對于核心崗位，股票期權除了激勵新人之外，也用于請老人離開。
有點需要特別關注，開人的時候切勿因小失大。如果“心不善”，圈子太小，聲譽沒了，很難吸引到人才，最終損失最大的還是公司。
三、績效
戰略實施的核心是績效，有了人才和組織的調整，戰略最終需要通過KPI來保證執行。
你考核什么，就會得到什么
設置KPI是一門藝術，阿里對高管沒有KPI，高管的KPI會引發強烈的結果導向，大概率會走偏，所以對高管更多是考核軟性能力，比如：使命、愿景、價值觀、人才引進、組織變革等。
而中層和員工要結果導向，需要設置具體量化的KPI，但也不是戰略目標的簡單分解，而是由管理者結合“使命、愿景、人才、組織”進行巧妙的平衡后制定。
關注引領性指標，而非結果指標
KPI最忌諱愚蠢的分法：我們今年做五十億，你分兩億，他分三億；或者這個月做5億，下個月10億，再下個月20億。
這些分法都不對，KPI是一個結果，需要重視的是前面的過程，即“引領性指標”。做好哪幾件事情才有結果，做這幾件事分別要什么樣的人，引領性指標的分析是極其關鍵。推薦一本書《高效能人士的執行四原則》，對引領性指標有詳細的說明。
總結
“戰略需要配以合適的組織，組織需要配以合適的人才，人才需要配以合適的績效?！?/p>
這是一整套環環相扣的體系。切記：戰略、組織、人才、績效的不匹配，是多數公司戰略落地失敗的主要原因。
后記：我們這次通過組織、人才、績效三個維度討論了公司運營的框架，但每個維度如果細聊仍有許多內容，后續有時間會另起主題闡述，感謝繼續關注。
相關閱讀
作者：Bright先生，微信公眾號@Bright先生
本文由 @Bright先生 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pixabay，基于 CC0 協議
受益匪淺
受益匪淺，謝謝分享
一體化管控