團隊創業是件痛并快樂的事兒，筆者把這段經歷進行了提煉，抽取出最有價值的部分落到紙面。讀者可以把它當做是故事或者指南，期望能帶來價值。

筆者的本意是把文章寫成一個創業故事，但是經過仔細思考并下筆時，發現有太多事件交織在一起，有太多細節需要思考。終究只好把這段經歷進行了提煉，抽取出最有價值的部分落到紙面。

在文章中我打算用三個迭代周期來講述業務搭建的過程，雖然我們售賣的并不是常規的商業產品，作者會盡量按照自己對商業產品的理解來梳理。

此外，雖然項目還算成功，卻不見得典型，所以文章的參考意義請讀者自行評估。

當回首往事，曾經的艱難困苦在腦海中已變得模糊。只是在回憶和思考時才發現，那時似乎很傻地做了一件有點牛（至少是可以吹牛）的事情。文章里所說的公司目前估值已超過1億美金。

作為部門內第二大項目組的組長，我覺得其中有我的一份ROI可以算一算——當我加入時，它還只是大型互聯網公司的一個可有可無的部門；而當我離開時，它已獲得數千萬元融資并成立獨立公司。

在創業團隊里工作是件痛并快樂的事兒，各種任務和突發狀況撲面而來，像潮水一樣把人淹沒。身在其中的我們，不得不奮力向前，挑戰一波又一波浪潮。

雖然現在看來不過是產品的正常迭代和進化，而當時還不夠老練的我只能如履薄冰、小心翼翼。組織的快速成長也促成了我的個人成長，對此至今心存感激。

一、盤點可售賣產品資源（團隊人數：5，時間節點：M1W1）

ToB的商業模式，其核心就是一個“賣”字，不管是賣硬件（如IBM賣小型機），賣軟件（如Oracle賣數據庫），還是賣流量（如抖音賣廣告位），只有將商業組織的資源賣給客戶才能產生收入

。在業務的初期，我們并沒有頭腦發熱往前沖，而是頂著公司CEO的壓力，花了幾天時間盤點了手上的彈藥：

• 手上有什么資源，數量分別是多少？
• 如何將資源整合形成優勢？
• 資源的SWOT分析。
• 目前如何定價，是否有更好的定價方式？
• 預期資源能帶來多大的價值？
• 是否需要補充其它資源，還需要什么資源？

這件事情本身并不完全是由PM完成，而是所有人都參與。相比于創業公司，在大公司內部創業的優勢是在啟動階段就有大量的資源，所以問題的關鍵就變成了資源的取舍和合理利用。

因為公司對我們有所期待，在資源上也做了傾斜，所以正是獅子大開口的有利時機。

二、收集和整理原始線索庫（團隊人數：不到10人，時間節點：M1W2）

筆者入職時團隊內僅兩名銷售，在M1W2時又入職了兩三個sales。這時的人數夠開一場不大不小的頭腦風暴會議了，所以適時將收集線索庫的事情擺上了臺面。

畢竟要想把產品賣出去，不能毫無章法、毫無節奏，而是應該有一副作戰地圖，在上面標出各個高地，然后去逐個攻克。

首先我們整理了有哪些線索來源：

1. 所在公司、關聯公司/子公司：從“殺熟”開始，建立信任的成本低，風險和質量可控，而且“肥水不流外人田”。
2. 集團公司、兄弟公司及他們的關聯公司：雖然比起所在的公司來說疏遠了一點，但是畢竟是自家人，“你好我好大家好”，哪怕真出事了也好商量。
3. 股東公司及股東投資的其它公司：這層關系就遠得多了，而且我們的資方是BAT和大型投資公司，想要撬動他們難度很大，不過即使如此還是值得一試。
4. 銷售自帶人脈和資源：大凡做KA久了，都會積累一些老客戶，以前賣A產品給客戶，現在賣B產品，多一個話題和客戶套近乎KA也樂意這么做。
5. 行業協會：作為協會，自然少不了會員名單，不過拿到會員名單可不是件容易的事情。
6. 網絡渠道：58同城、趕集，還有一票其它網站上都有企業和聯系人信息，只要八爪魚用得6，能把這些信息抓個遍。

列出原始線索后，需要對線索的價值和獲取難度做評估，算出綜合得分，如此一來孰先孰后一目了然。最后是給每一項資源分配一個owner，定好deadline，到期就反饋資源測試的結果。

三、產品和解決方案包裝（團隊人數：不到10人，時間節點：M1W2）

銷售賣產品時需要給客戶做推介，不能指望他們每次都憑借三寸不爛之舌去說服客戶，不管怎樣得有個PPT吧？PPT上得有幾個高大上的解決方案吧，得有案例和品牌商標吧？什么！這些都沒有？！

可以編吶。

1. 公司背景：母公司是誰，都由哪些牛氣的資方，公司在行業里的地位和名氣。
2. 愿景和目標：這些都是很虛的內容，但是說一些創造社會價值、解決社會問題的話能顯示出公司的正能量和真誠。
3. 能提供的解決方案：但凡原料，都是“進口”、“高端”；但凡服務團隊，必定“高素質”、“經驗足”；但凡流程，一定是“正規”、“高效”。
4. 成功案例：把小事說成大事，把瑣碎的事包裝成高大上的事；如果有高質量實圖果斷往上放，沒有實圖就在網上下載，多用些商務類、概念的圖片準錯不了；如果有客戶的好評，盡量指名道姓，如果沒有，用“某500強公司XX經理”之類的表述也沒問題（500強員工不會隨意暴露身份信息，隱姓埋名不是很正常嘛，哈哈）。
5. 服務客戶：不可能沒有吧？母公司、祖公司、關聯公司、朋友公司…只要是商標能拿得出手，不會招致投訴的統統往上貼；公司通過C端產品服務過的客戶，也可以拿過來。

在初期市場同學確實會有“巧婦難為無米之炊”的感覺，所以不得不做一些夸大和美化。隨著業務開展，案例和客戶會越來越多，自然就不需要編故事了。包裝需要每月更新一次，及時把最新的產品方案和優質客戶加入到文件中，并同步給銷售團隊。

四、建立基本組織架構（團隊人數：5->25，時間節點：M1->M2）

前boss曾經一個月面試一兩百號人，筆者沒那么猛，但是入職兩個月內面試幾十個人還是有的，面試的崗位包括PM、項目管理、HR、銷售。并不是我們喜歡這么做，而是因為項目本身有一個“勢”，“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。必須趁著公司對我們寄予厚望、資源傾斜的時候就快速把業務做起來，而拉動業績提升是需要人的。

所以組織架構的建立其實是重中之重，所以團隊中的老員工在這個階段都在高強度面試別人，我們一般會看重這些：

1. 專業能力是否是我們需要的，是否和崗位要求相匹配？
2. 性格特質是否與團隊氛圍相符，是否具有創業的拼勁？
3. 個人規劃和期望如何，是否和團隊目標沖突？
4. 核心價值觀是否有瑕疵？
5. 情商與智商水平如何？

讀者會發現只有第一條是能力相關的，而其它的都是通常意義的“軟性指標”。之所以如此，是因為我們希望未來的同事能獨當一面，能和我們一起并肩作戰攻克一個個難關，自然就不會把要求放的太低。

值得一提的是：我們會在面試過程中加入幾道情景題，來檢驗面試者的反應能力和思考問題的方式，這個辦法的效果特別好。

五、打造Minimum Viable Product（團隊人數：5->25，時間節點：M1->M2）

產品的打磨是一個持續的過程，幾乎貫穿公司的整個生命周期。然而，我們不可能等到產品都打磨成熟了才推出去，也不可能等到所有的支持系統都搭建好了才開工，到那時候恐怕連黃花菜都涼涼了。

上文也提過，在我們還一窮二白、連像樣的客戶都沒幾個時就開始了產品包裝。同樣的，在產品很初級、一個支持系統都沒有的時候我們就開始了售賣。

• 可售賣產品：我們拿到公司的資源后就開始售賣。雖然公司產品面向C端用戶，稍加改造后即可符合B端客戶的場景和需求。即使我們的服務不是很符合客戶的要求，也可以適當降價拉幾個價格敏感型客戶入坑，就當是賠本買經驗。
• 流量：在公司、集團公司的官網、APP開入口，越多越好，位置越顯眼越好。當產品方不愿意給時，曉之以理，動之以情，威懾之以武力——給對方描述一個宏偉的計劃和美好的未來，如果行不通就向上求助于公司高層。
• 運營系統：直接從市面上購買系統太貴而且不滿足個性化的需求，自己開發太慢、成本也不低，更何況在初期也沒有那么多運營信息需要進系統。索性，每個運營人員人手一份excel表格，有更新時在群里吼一聲，大家及時同步即可。
• CRM系統：這個問題最容易解決。上網稍加搜索就可以找到各種CRM系統，如果有一定的開發能力，可以將Vtiger或者Sugar CRM部署到自己的服務器上并稍作修改；如果沒有，或者CRM不是強需求，則隨便選用一個國內免費的云端版本即可。我們當時就采用了第二種方案，自己動手增加了些線索和客戶的個性化字段，多個銷售和運營人員使用一個賬號。即使條件如此簡陋，也堅持了很長一段時間。
• 項目協作系統：還是上面的思路，能免費就絕不付費，能快速用起來就絕不把時間浪費在上面。我們選用了有道云筆記，把項目文檔、客戶資料都放入其中，在成員人數少的時候，多人同時編輯和團隊內共享文檔都不成問題。

六、搭建銷售模型（團隊人數：8->40，時間節點：M1W2->M3W4）

一家做商業產品或者ToB產品的公司，必須有一套成熟的銷售方法。為了使方法能發揮最大的作用，還需要不斷迭代。銷售模型的搭建非一朝一日之功，我們從業務伊始就開始了這項工作。

既然把它稱作模型，就必須有邏輯算法做支撐，也必須有自我學習和演進的能力。

以下的三個模型包含了各種特征，線索分析模型+銷售分析模型，可用于判斷線索和銷售的匹配度和線索成交的概率；客戶分析模型+銷售分析模型，可用于老戶新開和重復銷售的分析。（實際上，在落地的過程中我們并沒有如此明確地提出模型，不過作者覺得整理出來會有更大的價值）

除了橫向的分析模型，還需要縱向的轉化漏斗模型——這是一個被廣泛使用的工具，分析每一層的轉化情況，發現阻礙轉化的問題，針對問題提出解決方案并逐漸將減小漏斗的斜率，這幾乎是每一個銷售團隊都要做的事情。

這個過程中可以結合客戶、銷售、線索的模型，不斷優化正負樣本的選擇，提煉高度相關的特征，去除不相關的特征，優化模型算法。隨著時間的發展模型將得到越來越多的訓練，進而準確率也會越來越高。

七、落地市場動作（團隊人數：15->50，時間節點：M2->M4）

商業產品的市場活動是很難做的，筆者曾經寫過《5個方面，談 To B 互聯網產品的幾大坑》，其中最坑的就是市場。試問騰訊的公眾平臺做過市場投放么？阿里的商家廣告平臺做過么？百度的搜索推廣廣告做過么？

答案當然是肯定的，只不過現在巨頭都不在這方面大量投入。另一個原因是由于商業產品的目標客戶太窄，大面上的市場活動費時費錢轉化還不好，自然不會采取這種方式。鑒于此，我們也只落地了少量活動。

• 異業合作：公司的招牌金光閃閃，吸引了幾個同樣做企業服務的公司慕名而來，我們簽一份合同允許對方把我們的logo掛在他們網站上，而我們則在他們的網站上放置永久banner圖用來收集潛客線索。
• 行業展會：一般需要給主辦方幾千元入場費就可以在會場上擺放一個攤位——通常是一張桌子，一個X展架。然后守株待兔，當有感興趣的潛客前來咨詢時，粗略了解需求并爭取拿到對方的聯系方式
• 換量互推：還是借公司的光，拿著公眾號幾百萬粉絲的由頭忽悠有流量的合作方，相互推了一條廣告。只不過市面上幾乎沒有這類的大號，而且效果平平，所以嘗試了一次后就放棄了。

讀者可以看出：我們在市場活動上也沒有重金投入，遵循小步快跑、快速迭代的原則，每一項嘗試都盡可能壓低成本，結果好則加大投入，結果不好則果斷舍棄。

八、建立財務法務流程（團隊人數：15->25，時間節點：M2）

任何商業模式都必須合法合規才能走得久遠，我們之所以沒有從一開始就梳理流程，是因為最初的一個月簽單極少。PM（是的，這事兒是PM跟進的）對于各種業務場景了解的還不夠深入，即使偶爾需要財務、法務支持，也可以用臨時方案頂一頂。從M2開始，我們慢慢簽了些單，也開始了財務和法務的常規流程化。

• 稅費：由客戶繳納稅費還是服務提供方繳納，不同的繳稅方式會影響收入。營業稅是必須繳納的，增值稅可以通過業務模式和合同條款進行合理避稅。
• 發票：客戶方是需要增值稅普通發票還是專用發票，發票上的服務類型是否是我們有資質提供的，如果沒有資質，需要對公司營業執照進行增項。
• 收入：涉及到財務計收的方式，需要銷售人員管理好客戶回款周期，也需要業務-財務配合（主要是通過審批）將壞賬率降到最低。收入也關系著公司對部門的KPI考核，如果一開始勢頭很猛，公司預期也會隨之提高，而如果業績太差則會使公司喪失信心。如何保持公司的關注和部門壓力之間的平衡，是boss非常關注的一個問題。除此之外，增加收入并不是靠天吃飯，也是需要搭建模型和進行持續優化的，這個話題在后期的文章中還會說到。
• 合同條款：可分為一般法律條款、財務條款和業務條款，為了加快合同審批可以將業務條款單獨成附件。合同也不是一成不變的，從筆者入職到離職，總共對合同進行過5次迭代，3類條款都有所涉及。
• 合同流程：標準模板合同和非標合同，大額采購合同和小額合同，高返點合同和低返點合同，審批流程是不完全一致的，需要根據公司的規定和業務的需要做合理調整。

九、建立項目運營流程（團隊人數：18->40，時間節點：M2->M3）

也是因為銷售并不是從一開始就能簽單的，所以運營也不是一開始就步入正軌和形成常規化。在最急最忙的時候，全員皆客服、全員皆運營，也能暫時渡過難關。

但是到了M2，不招項目運營人員，不尋求客服的支持是不行了——總不能指望產品經理每天都蹲守在客戶現場，也不能指望市場和銷售小伙伴解決全部客訴。在運營人員來了之后，我們做了這些事情。

1. 搭建經常性培訓的機制：一方面是因為產品在快速更迭，另一方面因為不斷有新的項目開張和新人加入團隊，所以做好以老帶新和項目的常規交接流轉是很重要的。利用上面提到的有道云，將信息同步給需要的小伙伴，并且在老人中選擇合適的人選，定期安排培訓，對提高整體的配合效率有很好的作用。
2. 編制運營宣傳物料，整理FAQ：在客戶現場擺放物料，既能增強品牌露出和公司的存在感，能即時解答客戶的疑問，還能減輕項目運營人員的負擔。
3. 搭建運營管理流程：現場出現的問題由項目經理全權負責，能當場解決的就當場解決，不能解決都再升級到運營組長、boss層面。相應需要的物料、人員調度由運營組長進行協調。
4. 400客服：一部分流量會通過400進行記錄并反饋給運營人員，由運營完成整理并發給銷售接口人；在宣傳物料上也提供400電話作為額外反饋渠道和監督手段，如項目運營人員失職或者客戶一時聯系不到項目運營，則可以通過400電話反饋。

到這里，第一階段的主要任務就完成了。實際上，我們做的遠多于此，但是把它們一件件列出會顯得過于龐雜，也不利于把握項目的主要路徑。這個階段的目的是打好基礎，相當于1.0乞丐版，下一個階段將是2.0升級版，依然任重道遠。

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作者：霹靂，微信公眾號：產品霹靂

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