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在SaaS創業路線圖中，第3個階段是創造銷售打法和銷售團隊毛利模型的驗證。

在擴張團隊前，有2件工作要先做到80分以上：

1. 已驗證成功的銷售模式；
2. 銷售打法+完整的銷售工具。

沒這個就去擴張團隊，指望“瞎貓抓到死耗子”是不現實的。這樣精力反而分散到無效培訓新團隊、忽悠代理商上面，最后一年過去一無所成。

關于銷售模式，有幾個大的決策點是需要CEO和銷售VP心里非常清楚的。這些點，未必需要在這個階段就100%決定下來，但起碼要有清晰的認識，才可以做下一步的銷售組織規劃。

一、明確目標客戶行業和規模

客戶畫像是逐漸清晰起來的，產品適合什么行業、什么規模的企業？

這應該在初期就比較清楚了，根據國家統計局2011年的標準，各個行業的中小微企業規模要求不同。

如果咱們的產品是跨行業的，可以考慮套用工業企業規則：

• 1~20人，微型
• 20~300人，小型
• 300~1000人，中型
• 1000人~?，?大型
• 還可以另外加一個：5000人以上，超大型（或集團型）

為什么規模這么重要？

因為不同規模的企業，采購決策鏈不同。

• 小微企業，老板拍板即可；
• 中大企業，采購SaaS這類企業信息化產品，決策鏈跨越業務部門（也許是銷售部門、也許是運營部門、也許是HR部門）、IT部、采購部，金額大的還要CEO或經營管理委員會決策，差異非常大。

二、線上線索為主？還是銷售自開拓為主？

這個與上一步目標客戶規模、客戶決策流程有很大關系。

• 小微客戶，是可以通過聽取銷售人員上門介紹、教育，從而快速決策買單的。
• 中等規模的企業，則有可能會聽到一個好產品就決定購買，也可能只會按規劃和預算買信息化產品。
• 有時候大企業的某些業務部門手上有經費（未必是IT預算），也可能快速決策。

大企業通過IT部門的采購則完全是另外一種情況，即便業務部門確實有需求，也有可能要等明年的新預算下來。即便有預算，也有較長的決策鏈需要我們的銷售人員逐個環節推進。

顯然，激發大企業需求的更有效的方式是市場方式，而不是銷售人員推動的方式。

這樣分析下來，就很清楚了，你的產品到底應該以線上獲取線索（SEO/SEM）為主，還是強力的地推或陌生電話團隊為主？

這決定了銷售組織方式。

三、面對客戶的需求，我們提供的是簡單的統一場景價值？還是個性化的解決方案？

這與客戶企業規模未必有關，而是與我們的SaaS產品有關。如果我們提供的是費用報銷、HR招聘這樣較通用的價值，每個企業的應用場景類似，銷售套路中的產品講解部分就比較一致。一致意味著什么？

一旦銷售套路高質量地制作出來，容易復制給成百上千的銷售人員，這樣的銷售可能只要有2年以上toB銷售經驗即可。在一個一線或二線城市里，這樣的銷售團隊招到50~100人也不難。

如果是要做個性化解決方案，這個難度立即大幅提升！你的銷售人員要能夠通過交流理解客戶企業業務邏輯和業務流程，并結合自己的產品提供解決問題的思路和方案，這樣的人才本身在市場上就比較難找，你如果能一個一線城市里能招到20~30個合適的就算不錯了。

四、營銷組織設計

組織設計這塊每個公司不同，我通過問題的方式引導大家做思考：市場部的KPI如何設置？市場資源如何投入？市場部門是否需要設置SDR（銷售發展專員，主要負責客戶資料開發和數據清洗，以提升銷售效率）？

銷售流程是否要拆解？是否需要分Inside銷售（電話銷售）和Outside銷售（外勤銷售）？?是否需要單獨設立售前部門和實施部門？售后部門的服務方式是被動服務（傳統服務熱線），還是客戶成功（CSM，主動幫助客戶更深度使用產品）？

具體如何設計，營銷組織CEO和營銷負責人見仁見智，也歡迎和我交流。

五、營銷組織發展和演化的原則

SaaS公司發展到這個階段，因為銷售模式不同，其營銷組織必然不同。側重線上線索的，銷售團隊偏重做方案，需要大量自開拓的，銷售團隊側重開源，甚至要像地推團隊一樣去掃樓陌拜。
我這里給大家一些原則。

你可以拿著這些原則再具體分析自己公司的營銷組織如何設計和發展：

原則1：初期銷售團隊應該有“完整能力”

說白了，初期銷售團隊必須能完成營銷甚至服務的全流程。這個階段如果需要做跨部門配合，效率太差，而且由于流程在確認中、沒有歷史數據，各個部門之間如果要協調，扯皮的事情也會比較多。

我和阿里中供的同學聊過，也向阿甘當面請教過，一個銷售找客戶（開源）、聯系客戶、拜訪客戶、講解產品、推進成交、初期服務，這是他的完整能力。

一個有追求的銷售，在自己的職業生涯里，至少應該把各個環節都做過一遍。就像一個優秀的銷售VP，必須懂產品、市場和服務一樣，否則缺少全局觀。

一個優秀的銷售組織，初期也應該具備完整銷售流程和各個環節的業務能力。這不僅是效率問題，也是試錯成本問題。還記得《精益創業》里說的MVP（最小可驗證產品）嗎？銷售組織就是CEO或銷售VP的產品，也要考慮MVP方法論。

在實現了人均效率目標（例如：人均4萬/月，或12萬/季度）后，再考慮通過營銷環節切割提高專業度和效率。

原則2：要復制團隊可以考慮做營銷環節切割

要復制團隊了，你會發現?——?“咦，咋銷售全才這么難招呢？”

是啊，初期你能拿共同事業忽悠優秀的人，能做銷售主管的給你做一線，到這個階段，要做規模招聘了，你就會發現“全才”難招。

這背后的邏輯不是人才稀缺，而是人的特性相悖。

人如果專業度很高，能做解決方案的，就不愿意去干沖擊力很強的活兒。而沖擊力強的就不愿意一整天坐在辦公室做解決方案，在能力上和性格上，這就是兩類人，能把兩種特性集于一身的，少。

從培訓的角度講，銷售培訓包括這三個環節：

1. 海量搜資料、大量打邀約電話（每天50~120個有效電話）；
2. 拜訪客戶、交流后做解決方案；
3. 成交后實施培訓。如果能把這3個團隊分開，每個新人的培訓成本要低2/3。

所以，也許最終你會有這樣幾個團隊：

1. 市場營銷（線上/線下）；
2. 市場SDR（數據清洗、第一輪電話）；
3. 電銷（絕大部分時間在公司打電話邀約客戶，少量小客戶在線成交，也叫Inside團隊）；
4. 面銷（Outside團隊，負責拜訪和成交中大客戶，做新購和增購）；
5. 實施團隊（簽約后的實施）；
6. 服務團隊（實施后長期服務，包括續費收取、促進增購）；
7. 如果需要做復雜解決方案，還需要一個售前支持團隊。

多說一句，售前支持與售后實施的矛盾在每個軟件公司都有，售前為了簽單拍胸脯，什么都敢答應。售后實施就變成了填坑的，抱怨自己人還是小事，關鍵是交付困難、客戶滿意度下降。

通過和軟件行業的同學們交流，我的方法是把售前、實施放在一個大部門，大家活兒混著做，你做的售前項目，項目實施階段你也做負責人，指揮實施工程師做具體配置工作。我知道這樣“售前專家”的能力沒有都放在“最有效益”的簽單上，但這對客戶更好，能見到“咱們的產品在交付時到底是什么樣？”對他個人成長也是有益的。

原則3：發展中建設營銷組織

把營銷組織切割到位后，CEO就可以只看看報表了嗎？

不是，因為營銷切割雖然帶來招聘難度下降、培訓成本降低、銷售效率上升，但它隱含了一個糟糕的特性，就是對市場反應速度的下降。

我親眼見過一個SaaS公司做了完美的營銷切割，但在市場劇變時，一個個部門怎樣像列車一樣脫軌的。

大致情況是這樣，該公司由于主要競爭對手裁員降速，市場線索數量突然下降（這和百度有很大關系，原因大家自己想），電銷團隊首先無法完成提供線索給面銷部門的工作，個人收入和信心都大受沖擊，最終崩盤。

同時，面銷團隊在缺乏線索的情況下，無法迅速培養出“自開拓”客戶的能力，加上主動性不夠，眼睜睜看著自己餓死。最后整個公司都遇到了巨大困難，好在SaaS公司的產品和老客戶值錢，最后他們還是順利融資過關。

所以從我的觀點看，營銷組織的發展要穩健，在市場和主要競爭對手穩定前，不要急于把各個環節切割地太碎。同時，各級Leader對市場變化應該很敏銳，發現問題及時調整營銷組織方式和流程。

?六、小結

關于營銷組織發展的部分，我只是把大致完整的組織形態及原則描述出來。不同SaaS公司，根據產品復雜度、是否需要實施、是否需要定制開發（SaaS公司最好不要做，但為了生存，誰知道呢……），組織設計會有所不同。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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