團隊創業是件痛并快樂的事兒，筆者把這段經歷進行了提煉，抽取出最有價值的部分落到紙面。讀者可以把它當做是故事或者指南，期望能帶來價值。

在業務初期打好基礎、完成基本的驗證后，第二階段的主要任務就是更快、更有效的擴張。打家底不容易，要擴張也不簡單。在4個月的2.0版本其間，我們做了各種測試，一些是成功的，也有不少失敗的例子。

業務系統的搭建和升級（時間節點：M5->M6）

在系列的文章的上一篇《泛談商業產品（二）：大型互聯網內部創業指南》中筆者提過，在很多情況下，業務初期是沒有必要研發系統的。在筆者工作的這些年中，見過不少只會做系統的產品經理，似乎除了做市調、寫需求、跟開發、做迭代之外其他一切都與產品無關。這其實是很多同行——特別是剛入行者——的誤解。

任何產品，如果不能給公司帶來價值，哪怕功能再強大、外觀再精美，也難逃一死。因為到了現階段，好的點子基本都有人嘗試過，市面上同等水平的產品數不勝數，而其中能創造價值的卻是少數。相反的，如果一個產品是有價值的，功能弱一點、界面丑一點又如何？只要投入資源、只要不涉及技術難點，分分鐘可以升級迭代。在初期把業務模式和流程跑通，工具方面能湊活的就湊活，等到業務活得比較好了再建系統，這樣可以更加聚焦，免得反復折騰系統浪費時間。正是因為這些原因，到了第二階段我們才研發內部系統。

業務系統其實是一個很大的話題，在互聯網大行其道之前，一般只有上規模的企業才會采購企業管理系統，也就是所謂的ERP。而在互聯網企業中，業務系統一般會由CRM、運營后臺和財務系統等組成，不少公司會把幾個系統都放在一起，形成一個大型系統并統稱為CRM，然后通過角色權限來控制每個用戶。這里對比一下市面上通用的CRM和企業內部系統的異同。

以下是紛享銷客的界面截圖。系統主要圍繞銷售線索、商機和客戶，然后延伸至對財務、人力、合同等管理。不管是從專業功能上，還是交互和界面體驗上，它都可以稱得上是目前國內做的最好的SaaS類CRM。但是其局限性也很明顯，只能滿足對銷售線索進行管理，對于業務的定制化要求是無能為力的；企業把自己的客戶放在銷客的云端終歸沒有十足的安全感；每個用戶每月幾十元的收費對于一家有開發能力的公司來說，也沒有很強的吸引力。

相比于紛享銷客，互聯網公司所謂的CRM不是那么“專業”，它們往往是大得嚇人的各種系統的集合。讀者可以看看下圖（這是一個電商后臺的截圖，雖然是一個標準化產品，但是筆者所見的企業CRM大體上也是這個套路）左側紅框內所涉及的系統，這些系統中的多數都和CRM沒有半毛錢關系（恐怕只有會員管理勉強能和CRM搭上關系），但是在實操過程中，他們都有可能會被放入CRM中。作為PM，一旦涉及到這些模塊，也要能夠在短時間內迅速理清業務流程，根據業務當前的發展狀況和未來的規劃做出產品設計，而且還要做得既專業又好用，難度不可謂不大。

業務的精細化運作（時間節點：從M5開始）

雖然業務的發展方向已經確立，第二階段要大力擴張，但是也不能亂花錢。優秀創業公司的厲害之處就在于能花同樣的錢辦更多的事兒，比如別的團購網站用一筆錢擴張50個城市，而美團卻能擴張100個城市而且還能保證服務質量不走樣。同樣是燒投資人的錢，但是誰燒錢燒的有效率，能把競爭對手燒死，誰就是最后的贏家。

在回到我們的案例。公司并非不允許我們燒錢，但是必須要能形成規模并且創造利潤（即使沒有利潤，也不能虧損太多）。更何況，商業產品相對而言模式更重、偏銷售導向，所以更是要精打細算，收好資金流出的口。為了實現這個目的，我們在項目-部門-公司層面都進行了較嚴格的收支管理和滾動預測。每到月初會對上月情況進行回顧，并及時修正目標。一旦進度和目標不相符，將逐層從項目到公司高層進行匯報和討論。這樣能夠做到統一認知，使項目的參與者更有主人翁意識，進而提升效率。

以下是筆者所負責項目的滾動預測表格。從中可以看出我們的主要計算邏輯是將平均每名銷售的銷售額乘以銷售人數，從而算出整體營收，再從營收中扣除人員工資、市場費用和一般性費用，最終剩余的就是項目利潤。部門層級的滾動預測邏輯與此相似，不過需要將所有項目都進行匯總；公司層級的預測則更加通觀全局，各條業務線按照城市進行拆分，關注每個城市每個月有多少新客戶、老客戶，有多少訂單量和GMV，完成匯總后扣減支出就可以得出公司的利潤。

筆者想在這里另外分享一個預測的小技巧，那就是“謙虛謹慎”。不同于在內部推動業務落地，滾動預測是要上升到高層的。雖然提報了目標后也有修改的機會，但是如果要從一個很高的目標修改為一個低目標，需要給出充分理由。所以在業務發展不明朗的情況下，哪怕boss施加了壓力，也要盡可能往少的報。在后期回顧中，如果超額完成任務則是額外的收獲，如果不能完成也至少不至于差距太大（當然，完成情況和提報情況相差不大，前者比后者略多是最理想的）。這個坑只有踩過的人才有切實體會（o(╥﹏╥)o）。

銷售擴張和線索擴張（時間節點：M5->M6）

上篇介紹過銷售轉化漏斗。對漏斗的優化方法無非兩種，第一是減小漏斗的斜率，提高漏斗的每一層轉化率，第二是擴大漏斗的開口。在銷售團隊的能力維持在一定水平的條件下，第一條路徑是較難實現的，所以往往從第二條路徑上下手。那么這里就涉及到商業產品如何獲取銷售線索的問題了。

（1）線上投放

在互聯網時代，要售賣商業產品幾乎是繞不開線上投放的。從百度的搜索廣告，到頭條、微博、騰訊廣點通的feed流廣告，再到各種垂直網站上的小圖片、小視頻，可選項五花八門。這里筆者想說的是，如果公司具備一定的實力，能雇專人來負責SEM（當然也可以選擇托管的方式，但是不如自己人靠譜），那么可以投放搜索推廣廣告；除非做短時間的campaign購買CPM或者CPT，feed流CPC廣告往往有投放金額的門檻，每天投入一兩百是沒什么效果的，所以得考慮成本是否Hold得??；各種小網站雖然便宜，但是不論在流量還是對廣告主品牌宣傳上都遠遜于行業巨頭。

（2）工商局和記賬公司

企業開張需要到工商局注冊，所以行業內有些銷售會通過各種方式獲取到新成立公司的信息，然后通過電話進行狂轟濫炸。記賬公司也是同樣道理，一些沒有獨立財會能力的公司把賬務外包，自然會留下很多信息，只不過這些公司往往規模很小。當然，通過這些途徑拿leads（線索）也是有成本的，這一點想必大家都懂。

（3）掃樓、地推、設攤點

這些既是銷售手段和方法，也是獲取線索的途徑。如果目標客戶在地理位置上比較集中，這些方式能拉低線索獲取成本而且會很高效。但是如果客戶不集中，那么轉化率將會極低，猶如大海撈針一般。

（4）招投標網站

知道這個途徑的人或許不多。類似于中介撮合服務，有需求的一方在網站上發布標的，提供服務的一方注冊會員并繳納服務費后才能看到需求信息進而參與競標，

以上所有的途徑和方法我們都進行過測驗?？傮w而言，線上投放的效率是最高、能獲取到最多線索的。問題在于，通過線上來的線索中小企業客戶占比高，優質大客戶數量極少。讀者仔細一想也能明白，大型企業往往有成熟的采購部門，也有長期合作的供應商，一般不會通過網絡搜索的方式來尋找商品和服務。

新增產品線及引入合作商（時間節點：從M5W2開始）

我們的每一條產品線都有PM跟進項目上的事務。在面向客戶的產品中，PM所要做的與面向用戶的產品有很大的區別。以筆者有限的經歷來看，不少客戶端PM有一種“你若盛開，蝴蝶自來；你若精彩，天自安排”的心態，認為只要產品做得好就能改變世界。而對于面向客戶的產品，固然也有情懷色彩，但是商業方面才是首要考慮的因素。為了能從客戶手上獲取更多預算，也為了更好地滿足客戶的需求，我們很早就開始了產品線的擴充。在擴充前一般需要做這些事情：

• 需求分析。客戶的需求到底是什么，當前的產品是否能滿足，不能滿足的原因是什么，引入新產品是否能滿足需求。
• 市場分析。在市場上有多少玩家，他們的實力水平如何，產業的上下游關系是怎樣的，行業中的利益是怎樣分配和流動的。
• 價值和可行性分析。預期的收益和成本是多少，我們能參與到行業的什么環節，是否有可能攫取其中的高利潤。
• 選擇擴張方式。是完全通過自身來完成擴張，還是引入合作伙伴，這主要從時間、投入、人員等來考慮。

為了能更快建立比較完整的產品線，也為了能盡快滿足客戶的需求，最終只有兩三條產品線自營，其余的產品線都由合作伙伴提供。當然外接合作伙伴也不是隨便拉幾家公司來湊人頭，供應商管理是一門專門的學問。不凡舉幾個要點：

• 資質。供應商的相關證件是否齊全，業務相關資質和等級如何、是否有權威機構背書，資質有效期是否足夠長。
• 財務狀況。注冊資本如何，過去幾年的營收、利潤情況如何，公司的資本構成情況如何，是否存在股權爭議，是否存在即將到期的債務。
• 服務范圍。在全國的哪些城市能提供服務，在主要大城市能夠提供服務的范圍。
• 服務案例。以往服務過哪些知名的企業，有做過多大規模的項目，項目方對其評價如何。
• 配合程度。是否能夠做到即時響應，能為合作項目提供多少人力、物力、財力的支持，對方公司高層是否介入并支持合作。
• 利潤分成。分成的比例，結算周期和結算方式，發票的類型和提供方式，稅點的承擔和支付方式。
• 質量保證。必須通過嚴格的合同規定保證合作商服務和產品品質，一旦出現問題就得盡可能嚴厲懲罰，決不能讓對方有任何僥幸心理。

當然在合作中還涉及到很多細節，比如在合作商給客戶提供服務時，我方人員最好也到場，一方面可以防止合作商私下撬走我們的客戶，另一方面可以對他們的服務起到監督作用；合作商在現場服務時，最好身著帶有我們公司Logo的服裝，最不濟也得是打雙標的服裝，否則就會造成我們搭臺卻讓別人唱戲的局面；要防止內外勾結，防止內部員工收受供應商的好處。

品牌形象塑造（時間節點：M6）

在企業服務中，向客戶方傳達專業、可靠的形象是非常重要的。而這種形象通過點滴細節來積累，通過長時間的口碑來沉淀。雖然身處大型互聯網公司中，但是母公司本身偏向C端提供服務的特點卻并不能給我們的企業服務過多加分。所以我們才要在各個重要的流量入口露出，讓更多的潛在客戶知道我們有面向企業提供的服務；所以我們才要在這個階段——在基本確定能活下來的時候——來做企業服務的品牌和形象。雖然還是不能脫離母公司品牌而存在，但是此時的品牌獨立對于項目影響力的擴張和長遠的發展都是有利的。

（1）獨立品牌名稱

在互聯網公司“開動物園”的今天，我們因為是面向企業服務，所以不能像別人家一樣任性拿貓狗牛馬作為品牌名稱，而是用母公司的名稱在其后加一個新的尾綴。這樣既可以借用現成的品牌影響力，母公司加大品牌投放時我們可以跟著收益；另一方面也便于向新客戶解釋相互間的關系。

（2）選擇品牌顏色

面向客戶售賣的業務自然是選擇穩重、冷靜并且帶有一些科技感的顏色。在選色的過程中，參考了大牌商標在色盤上的分布情況。和很多其它科技公司一樣，我們最終選擇了偏左上角的藍色。不過有個細節是需要注意，也是很多沒踩過坑的人想不到的，那就是選擇的顏色在后期是要做成印刷品的，而有些顏色在印刷之后會有不正、容易掉色、辨識度不強等問題。所以并不是在設計師的屏幕上好看就完事的，如果有條件，最好找些供應商做少量樣品看看效果。

（3）VI設計

常見的VI套件中包含信封信紙、筆記本、馬克杯、工牌工裝、名片等，需要設計師完成整套設計。除此之外，還可以到淘寶上購買小禮品，打上品牌標識，在銷售拜訪客戶時送給對方當做紀念品。

（4）拍攝宣傳圖片

為了業務快速發展，前期在處理這個問題上的手法比較野蠻，如果公司采購的圖片庫里沒有我們想要的圖片，我們就從其它圖片網站上下載了版權作品并直接運用到我們官網上。雖然國內這么做的公司數不勝數，但是終究存在風險，所以收到不少配合部門的“傳票”。到了現階段，花了點時間來解決。說起來也不難，找幾家供應商比價，選擇其中價格合適、品質有保證的。服裝道具要么用供應商的，要么自己買；模特由同事或朋友當擔。只要前期規劃得當，只要花一天的時間就能完成拍片。

至此，2.0版迭代完成。其實在過程中有很多波折，比如公司管理層的調整對項目造成影響；北京稅改對我們的合同和結算方式帶來沖擊；服務人員在客戶現場發生事故等等。這些都不是項目本身能預見或樂見的，但是既然是以創業的心態和姿態工作，就盡力保證不管出現什么狀況都能讓項目順利上線和運行。

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泛談商業產品（一）：什么是商業產品？

泛談商業產品（二）：大型互聯網內部創業指南

作者：霹靂，微信公眾號：產品霹靂

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