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榮耀標識SaaS創業路線圖（九）：怎樣的競爭策略最聰明？
其實研究一個新興市場，經常會看到這樣的情況：市場的繁榮依靠眾多廠商共同的培育和耕耘。
同領域的SaaS公司很容易陷入惡性競爭的局面中，這應該是中國獨有的現象。我在2015年初拜訪硅谷的SaaS公司時，美國SaaS創業者們說他們不會選擇搶既有細分賽道，而是在別人的創意旁邊另辟蹊徑，也就是說他們更喜歡差異化策略。
一、為何中國SaaS公司會陷入激烈競爭呢？??
我判斷有3個因素：
- 一是前2年中國熱錢比美國更多，拿了投資的SaaS廠商在競爭過程中更傾向以“銷售額”為導向而非最求“利潤”。
- 二是中國人創業熱度高，大量創業者沒有商業經驗、也缺乏保護現金流的實際經營企業的經驗，容易做出激進決策。
- 三是國有壟斷企業的高額利潤在商業環境中形成了一個假象，“先用低價干掉對手，我們未來再提價”。
二、錯誤結論的來源
咱們先討論一下第3點，國家政策壟斷和市場壟斷是一回事嗎？當
然不是，看看滴滴合并快滴和Uber之后的競爭格局就知道了，只要看到你有高毛利率，美團、高德會來搶，易到也能再融到錢繼續和你玩，新的玩家還會再出現……
因此，在自由競爭的局面下，不存在長時間的壟斷利潤，以下這些都是錯覺：
- 1999年，沒有一家軟件公司能打敗微軟了！——?微軟股價在2016年才回到1999年的高度，用了17年時間……
- 2010年，淘寶壟斷了電商！——?之后京東很快通過物流奇兵拿到頭部市場，至今看不到菜鳥如何能打破京東物流的效率優勢……
- 2013年，百度搜索第一！?——?現在要加上限定詞“PC”，今天在移動端“推薦閱讀”更受歡迎，因為屏幕太小了、手機輸入搜索關鍵詞很不方便……
- 2016年，微信的流量入口地位無人可以挑戰！——?結果2017年出來個“抖音”……
今年5月我在中歐EMBA參加“態馬”商戰模擬，最大感受是：傳統行業比互聯網行業更理解商業的本質，毛利率是企業生存的命根子，不要毛利的競爭是不理性的。
三、說完理論再說說實戰的慘狀
銷售團隊大多是充滿狼性的，在客戶那里遇到競爭對手都有戰勝對手的強烈愿望。在團隊內部，也很容易形成“樹靶子”的風氣，這不是壞事。有標桿、有靶子，Leader們更容易激發銷售團隊的斗志。
我最近6年服務的SaaS公司亦是如此，2014年十幾家友商一起揚帆競爭局面還算正常，2015年與主要友商的競爭就非常激烈了。當時我就覺得友商在價格和其它一些方面沒有底線，我善意地相信后者是基層員工個人行為，這里只討論價格戰的問題。
當年價格競爭非常離譜，到了月底我每天面對一大堆低折扣審批。惱火之余，我畢竟還得體諒一線的兄弟們的業績壓力，我自己是千人營銷團隊的老大，也背著每個月增長25%的任務，所以只能批批批……
今天抽身看當年這些情況，我的總結是：產品同質化后，價格競爭無可避免。當時產品價值以外勤管理為主，雖然也有銷售團隊能用得上的其它功能，但每個客戶用法都差不多，用哪個產品差別也不大。這時候，就是拼銷售的能力和價格了。
阿甘在美團時有一個方式，我沒實踐過，大家可以參考：折扣審批在系統中嚴格按流程執行，與標準不符的，系統就不允許簽合同，阿甘也不會特批。這樣銷售遇到阻力，就會往外在客戶身上想辦法，而不是朝內設法走特殊通道。
當然，美團的特點是地推、大量、小單、與小B分成，這個與管理SaaS不同，大家自行判斷是否適用。
四、市場競爭的本質
其實我們去研究一個新興市場，經常會看到這樣的情況：市場的繁榮依靠眾多廠商共同的培育和耕耘，那些急功近利的廠商，很快會被邊緣化；那些認真對待客戶需求的廠商們，會通過Marketing教育客戶、通過良性競爭提升產品價值和服務能力，讓客戶滿意、進而吸引更多企業變成客戶，做大整個蛋糕。
正巧我2個前東家，華為和威立雅水務都是這樣的例子。深圳同城的華為和中興，一路在從中國走向世界的激烈比拼中提升了對手的戰斗力；巴黎同城的威立雅水務和蘇伊士水務，一個在塞納河南岸一個在北岸，一路比拼，最后在全球前3大水務公司中各占一席。
所以我們緊盯的不應該是競爭對手做了什么，而應該是自己的產品和服務是否讓客戶滿意？
以我過去6年的經驗看，很多時候友商也昏招不斷，keep?one eye on it，就足夠了。不必事事跟進，不必經常開會討論對手怎著了，不要分心、做好自己事兒才是關鍵。因為市場競爭的本質是實力，而非花招。
五、從更高視角看待競爭問題
總的來說，我認為應對競爭的關鍵還是應該初期就在公司戰略、產品定位上做好定位。
SaaS是為企業客戶服務的，企業的情況千千萬萬，不同SaaS廠商完全可以在產品價值上找到差異點。即使產品類似的，也可以在實施交付形式和服務上找到差異點。
拼價格只能一起死，看看競爭后各方的慘狀就知道了。
至于用“買2年送1年”的方法，也是變相降價，更是自尋死路，這樣折扣更低，毛利損失更大。而且未來2年沒有續費，服務團隊自然會輕視對他們的服務。因為無論你怎么考核活躍率，能見到“錢”的續費率畢竟才是更重要的指標。
我這里不是鼓吹建立價格同盟，90年代的“家電價格同盟”就是個鬧劇，我強調的是產品差異化定位和堅守毛利率底線。
這里還有一個例子很有意思，昨晚我和一個在健身門店SaaS領域很成功的CEO交流，發現他們的價格很堅挺，而競爭對手在目錄價格只有其一半的情況下還無底線打折，結果反而是對手崩盤、他們實現公司整體盈利，為什么？
我推導一下被迫走低價策略公司的狀況：客單價低——銷售不掙錢——招不到優秀的銷售——銷售沒能力打動老板——只能用更深的折扣說服客戶……這顯然是一個惡性循環。
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#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自網絡
特邀作者
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，SaaS領域知識沉淀者，《SaaS創業路線圖》作者。每年與100位SaaS創始人深度交流，結合實戰不斷在公眾號及視頻號做內容輸出。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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第八篇去哪了？
第八篇呢
學習了 謝謝
正循環，為客戶帶來價值，為公司和自己帶來收益，
學習了，商業上的循環很有借鑒意義