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團隊擴張后，必然就會面臨基層和中層干部不足的問題。

前面有一篇講到“團隊高效擴張的方法”，團隊擴大后立即面臨的問題就是，誰來帶這些團隊？

基層銷售團隊要想帶得好，一個人管十幾個是不現(xiàn)實的，因為銷售管理的工作非常細(xì)碎，從早會激發(fā)、夕會復(fù)盤（根據(jù)業(yè)務(wù)復(fù)雜情況不同）、陪訪、理單、過程數(shù)據(jù)管理、輔導(dǎo)、團隊內(nèi)部專項能力培訓(xùn)，到談心激勵（花費大量業(yè)余時間）、溝通績效、勸退，一個業(yè)務(wù)主管帶8個一線業(yè)務(wù)員已經(jīng)是極限。

那么團隊擴張后，必然就會面臨基層和中層干部不足的問題。

空降是選擇之一，比較簡單快捷，但這是最不得已、成功率最低的選擇。空降讓銷售團隊成員看不到自己晉升的希望，也會認(rèn)為這是公司對大家能力的否定。即使來的新老大非常牛X，把大家都震懾了，也花時間把top sales都搞定了，還有一個能否適應(yīng)企業(yè)文化、理解產(chǎn)品、掌握業(yè)務(wù)的幾個坎。

如果失敗一次，下一次新來的Leader只會更難獲得大家的信任。最近幾年實際看下來，銷售團隊空降Leader成功的不多。唯一有必要的情況是：團隊做業(yè)務(wù)方式轉(zhuǎn)型。

提拔銷冠是第二個選擇。我以前的文字說過，銷冠大多是獨狼特性，如果缺乏團隊領(lǐng)導(dǎo)力，甚至因為以前內(nèi)部競爭在隊友間形成了不好的口碑，他作為管理者從能力上和群眾基礎(chǔ)上都有困難。最終結(jié)果往往是，“少了一個銷冠，多了一個很爛的Leader”。

這個情況在團隊初期很容易頻繁發(fā)生。解決辦法是把晉升標(biāo)準(zhǔn)說清楚，幫助別人的意愿是首位的，其次是要有領(lǐng)導(dǎo)力，也要給骨干員工參加管理培訓(xùn)的機會。

這個也是top sales同學(xué)要自我修煉的地方，如果你想晉升，業(yè)績很重要，與人合作的意愿和能力同樣重要。

管理就是讓別人做事，管理就是培養(yǎng)別人把事情做好。

第三個選擇是專項招募、專項培養(yǎng)。由公司銷售VP在HR的配合下招幾個有過銷售管理經(jīng)驗的同學(xué)，說服他們在一線干2~4個月。因為畢竟有一個學(xué)習(xí)產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)打法的過程，而且大家也都知道空降死亡率高。

所以以我的經(jīng)驗，這些同學(xué)的接受度還不錯。具體成功率需要每家公司自己摸索。我在前一家公司的6年中，說服過二、三十個不錯的銷售管理者接受這樣的過渡期。

其中一半以上都能成功，以他們的能力肯定是能夠過關(guān)的，關(guān)鍵是決心和心態(tài)。所以關(guān)鍵在前期溝通，說明困難，說明意義，說明前景。當(dāng)然，底薪方面也可以酌情大方些，我的套路里，一般是“管理崗的薪酬、一線的職位”。因為提成/獎金是對崗位工作績效的認(rèn)可，而底薪是對過去經(jīng)驗和能力的認(rèn)可，這個沒必要太苛刻。

同時這里還有一個比較棘手的問題，對團隊Leader來說 —— 公司把我團隊最優(yōu)秀的人抽走了，他還成為我的競爭者，那我的年度業(yè)績目標(biāo)（Quota）怎么完成？

這事兒有三個應(yīng)對方法：

一是玩“組織裂變”，新團隊還放在老Leader下面，分裂地多，老Leader就被兄弟們頂上去晉升一級。這個玩法在百度的合作伙伴那里見過，前提是團隊未來就是一個會擴張到幾百人的大團隊。

二是做經(jīng)濟補償，每培養(yǎng)一個新Leader，老Leader加底薪x元。這是企業(yè)QQ部分合作伙伴的玩法。如果這是事先大家都接受的規(guī)則，也算能擺平。但壞處是這批人的底薪就在薪酬體系之外飄著了，未來做組織調(diào)整或薪酬績效調(diào)整會遇到困難。而且這對文化是個破壞，把貢獻和錢直接綁定，那今后所有的貢獻都要用錢來衡量了。

至于把新Leader前3個月的業(yè)績與老Leader綁定的辦法，有點兒太復(fù)雜了，高層制定規(guī)則時需要留意他們之間的信任溝通成本是否會太高。

三是靠文化和溝通協(xié)調(diào)。文化和氛圍的建立復(fù)雜些，這是一個系統(tǒng)工程，今后有機會再寫。從人性的角度來說，畢竟作為Leader也希望自己的兄弟有前途，一個團隊里有晉升通道也能激發(fā)更多成員努力拼目標(biāo)。所以做好溝通和部分其它不違背原則的平衡，還是能夠達成一致的。

最后補充一點，不少管理者都覺得自己手下的人不行，但又長期解決不了這個問題。所謂管理，就是在重要的事情上放足夠多的資源和自己的時間。人的事情，或培養(yǎng)或招募，只要肯花“足夠”的時間就會有變化。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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