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不少創(chuàng)業(yè)者是技術(shù)出身，認為自己把產(chǎn)品做好，找到專業(yè)的代理商自然能夠賣好 —— 這太理想化了。

2014年開始做全國布局時，我真心在為咱們中國國土遼闊而開心：當時心里想，如果在一個小國家，就沒這樣的市場縱深了?；仡^看下來，2014~2015年營銷隊伍從十幾人發(fā)展到上千人，每季度大體做到營銷體系人數(shù)翻番、業(yè)績翻番，在方法論上還是有自己的特點的。

今天回想起來，有做地好的地方，也有可以改進的地方。

一、是關(guān)于直銷與渠道關(guān)系的思考

對一個公司來說，直銷輸出方法、輸出對產(chǎn)品的迭代反饋、輸出銷售額，也輸出人才。因此我是很強調(diào)直銷的，我甚至會講“無直銷不渠道”。

我在《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》第1篇就說過：不少創(chuàng)業(yè)者是技術(shù)出身，認為自己把產(chǎn)品做好，找到專業(yè)的代理商自然能夠賣好?——?這太理想化了。說服代理商需要耗費很多時間，代理商遇到問題反饋給產(chǎn)品的路徑又太長，更重要的是他沒見到完整的銷售打法也沒信心，很容易放棄。

當然，直銷的問題是“重資產(chǎn)”，各地開分支機構(gòu)，房租、房租押金、辦公室裝修裝飾，還有大直營團隊的人員，這都是重度投資，要投錢、投精力。

渠道則有輸出銷售額、輸出毛利的優(yōu)勢，我看到有些軟件公司的銷售額是直銷70%、渠道30%；但毛利反過來，直銷30%、渠道70%。說白了，直銷的人貴、管理成本也高；代理商老板是自己的事業(yè)，在開源節(jié)流上都更積極主動。

如果考慮規(guī)劃直銷與渠道占總營收的比例，我建議小的那部分也不能低于20%。否則企業(yè)內(nèi)部不重視，制定政策是總是偏向比例占絕對優(yōu)勢的那邊，小的就多半發(fā)展不起來。真遇到市場有變化時，直銷組織能力或渠道組織能力，都是很難在9~12個月內(nèi)建立起來的。

在實際選擇中，什么樣的產(chǎn)品適合偏重直銷，什么樣的適合偏重渠道呢？

直銷畢竟是自己付工資，怎么折騰都是內(nèi)部的事情。

SaaS廠商做渠道規(guī)劃則有這樣一些要素需要考慮：

（1）產(chǎn)品復(fù)雜度

如果產(chǎn)品過于復(fù)雜，這里會涉及如何交付的問題。雖然現(xiàn)在通訊手段很豐富，視頻會議、遠程桌面、遠程配置都可以做到，但國情是大家喜歡面對面交流。

如果都需要原廠交付，第一成本高，第二廠商的售前、實施資源也大多稀缺，這樣純銷售代理可能會難以勝任，需要找有SI（系統(tǒng)集成）能力的代理商了。SI如果要做，意味著更大的人員和培訓成本的投入，啟動難度更大。

（2）產(chǎn)品迭代是否基本穩(wěn)定

不是說不可以發(fā)新版，SaaS公司很多是每個季度，甚至每月發(fā)新版的，但至少每次產(chǎn)品迭代變化不要太大，需要學習的東西不會太多。因為代理商需要掙錢，人員穩(wěn)定性也不如直銷（也不排除做了股份制的代理商人員穩(wěn)定性很好），在人員培訓上的投入是會有所控制的。

（3）直銷渠道的整體策略是否能夠穩(wěn)定

說動渠道商代理我們的產(chǎn)品，對渠道部來說是一個費力、長期費力的工作。如果直銷、渠道之間的邊界半年變一次，那渠道工作是沒法做的。比如：直營做哪些區(qū)域、渠道做哪些區(qū)域，這些最好定下來就穩(wěn)定住3年以上。

順便提一下，至于按行業(yè)劃分勢力范圍，這個比較理想化，操作起來復(fù)雜度高。因為客戶企業(yè)的名稱里就有地理位置，而一個企業(yè)到底屬于哪個行業(yè)就比較難說得清了。

你說說看一個制造化肥的化工廠是屬于農(nóng)牧行業(yè)還是化工行業(yè)？

這些不是不能分類，我就帶團隊花3個月干過行業(yè)劃分的事兒，看了2千個客戶企業(yè)的網(wǎng)站，參考國標、參考智聯(lián)招聘的行業(yè)劃分，才算是制定了一個行業(yè)劃分標準。但這樣的標準仍然有很多灰色地帶，需要制定復(fù)雜的規(guī)則、基于中臺部門的權(quán)威和相互信任才能運轉(zhuǎn)起來。

二、說完策略，再說說全國布局如何打開

布局全國市場，最重要的就是人才儲備。

不能想象一個城市招一個新人，即使他能力很強、資源很好，也很難成功。因為你要的是強悍的銷售團隊，不是一個代理人。

一個充滿“狼性”的銷售團隊，需要有打法、規(guī)則，更需要有“文化”。而且每個SaaS產(chǎn)品的打法各有特點，我從2013年開始找SaaS銷售，真正好用的人很少。

有的傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品銷售太專注在專業(yè)性上，開拓新市場的沖擊力不足。大部分互聯(lián)網(wǎng)銷售則是沖擊力不錯，但產(chǎn)品專業(yè)度短板需要慢慢補，而適合我們的現(xiàn)成銷售團隊（代理商）就更難找了。

最終發(fā)現(xiàn)還是得找一群“相似”的人，然后放在一個大熔爐里慢慢煉。

2015年春節(jié)后我們能同時開3個分公司，是因為這3個分公司的總經(jīng)理已經(jīng)在2014年北京直銷部實操過從招聘、培訓、陪訪、理單到團隊激勵、早晚會、勸退人員……所有的科目并且業(yè)績優(yōu)秀，然后帶著3、5個骨干去開新的分公司，從經(jīng)驗到能力都是一流的。

他們每個小組到了當?shù)?，就可以在春?jié)前完成招聘電話交流，節(jié)后第一個工作日搞起百人參加的招聘會?？梢韵胂筮@效率是沒經(jīng)驗的人需要摸索幾個月才能達到的。

渠道經(jīng)理也一樣，招募來的渠道經(jīng)理，先放到渠道部自己的“雛鷹團隊”訓練直銷基本功，開單過關(guān)才能出營。這樣的渠道經(jīng)理放到任何代理商那里，都可以帶動起當?shù)貓F隊的士氣和學習技能的熱情，這就是榜樣的力量。而且榜樣一定要在身邊，在北京的榜樣是幫不到南京團隊的。

三、全國銷售運營

篇幅所限，這部分我另外專題寫，先說說大體的意思，要建立一個效率指標體系，然后不斷地在各個轉(zhuǎn)化率上下功夫。因為團隊多了，銷售VP不可能每個團隊去轉(zhuǎn)悠，需要用“數(shù)目字”來管理團隊。運營團隊要負責盯數(shù)字，搞活動，激活“人心”。

這時的銷售VP相反應(yīng)該多張開眼睛往外看，多學習外部經(jīng)驗，也多和其它部門交互磨合出更高的配合效率，同時多發(fā)現(xiàn)市場上的變動因素，為公司應(yīng)對變化贏得時間。這一點也是我以前做地不好的，因此這半年在補課。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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