衡量一個人成功的標志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力?！讨巍な访芩埂ぐ皖D

過去幾年，移動互聯網大潮呼嘯而過。作為弄潮兒，大姨媽可謂被資本簇擁，星光環繞。

2015年底，本可以依靠不斷講故事、不斷融資、不斷做用戶直到IPO的大姨媽創始人柴可卻突然清醒并意識到：唯有關注收入、利潤、用戶的真實需求，耐著性子用曠日持久的瑣碎運營公司，才能走得長遠。

然而，一旦務實化，收入又不好看，公司就會瞬間跌入谷底：資金鏈斷裂，找不到投資，發不出工資，柴可體重暴增至180斤……

所幸，經歷過近一年的痛苦折磨，柴可成功穿越了“死亡谷”，并完成了從創業家到企業家的蛻變與重生。

以下是黑馬營十期學員、大姨媽創始人柴可對創業家&i黑馬的口述節選。

1. 從“糊涂”到“清醒”

2015年底，我們上線了電商業務。

當時，我們流量非常好，隨便發篇文章都上百萬的閱讀量，一賣東西卻沒多少人買，轉化率僅萬分之幾。我直接懵了，為什么流量這么好，轉化率卻這么低？若按此推算，只有每篇文章閱讀量變成百萬、千萬級，單產量才能上來，但這怎么可能呢？

我隱隱感覺到，雖然大姨媽女性健康的大方向看似正確，但我并不清楚自己在做什么，用戶要什么。我們并未真正自省，跑到用戶身邊細膩地觀察其言行舉止、行為習慣，而是一直學習淘寶、京東推薦商品的方式。

試想，當用戶在淘寶、京東上買裙子時，選擇肯定越多越好；但當用戶買痛經藥時，還是給她越多選擇越好嗎？必然不是。再比如，社區中討論婆媳關系的人比討論備孕的多，少數就一定得服從多數？其實，雖然備孕用戶人群數量少，但他們愿意付出更多時間、金錢，其經濟效益是普通用戶的幾十倍。

這時，我意識到出問題了，經營太粗放。

之前，我一直覺得自己是清醒的，但其實很糊涂。我不得不清醒，認真考慮公司業績，像個家庭主婦一樣操心每天的柴米油鹽，要求團隊數據化經營，從一家高增長用戶、高市場知名度、高品牌動能的企業向一家高收入、高利潤、高盈利的企業轉變。如果不親自跳下去，只借鑒別人的模式，根本無法變現。所有生意都是自己的生意，而非別人的。

我想，用戶因痛經、月經不調、備孕等問題來到大姨媽，解決這些問題的過程就產生了商業價值，賣貨、賣產品、賣服務都可以。但從“用戶有需求”到用戶憑什么在大姨媽買”再到“如何引導用戶找到自己是何種病癥”，這中間全是問號。這條路尚未有人走過，需要一步步去摸索。

2.“永遠無法叫醒裝睡的人”

然而，我卻被現實“啪啪”打了臉。公司一旦務實化，收入又不是很好看，就會瞬間跌入谷底。

2016年初，我找遍了所有能找到的投資機構，但他們都不愿意投資，FA也不愿意碰這個案子。

有些投資人“揣著明白，表達也很明白”：你雖然腦子清醒了，但大姨媽沒有業績支撐，資本無法按照清醒的市場來看待公司經營情況。

有些投資人則是“揣著明白裝糊涂”：他們告訴我做了盡調，也知道別人怎么玩。大姨媽流量比別人好，應該刷點好看的數據（在淘寶上花10塊錢就能刷到100塊的GMV），按糊涂的模式估值，抓糊涂業務，不應該抓收入、利潤。如果未來一直虧損，可以去國外資本市場上市。繼續吹牛也能募資，但你非要講一個清醒卻沒有業績支撐的故事，那就是傻。

當然，很多互聯網公司靠著吹用戶，把泡泡吹大，財務虧損著也上市了。我并不鄙視一直裝睡到IPO的公司，我特別崇拜他們，他們有更高端的玩法，并不是不對，只是我看不懂。我不是神仙，不是大資本家，背后也沒巨頭，神仙打架這種事我模仿不了。

我也很清楚，這種商業模式早晚會露餡，通過講假故事拉來的股東，對公司沒有任何幫助。所以，當一個清醒的人和一群裝糊涂的人一塊聊時，雙方就會發生錯位。這時我才真正明白，原來別人一直把我看作一個只會忽悠的傻小子，只是把我當豬養。

但我不想當被殺的豬。

迫不得已，我去找了醫藥健康領域的產業投資人，但他們壓根聽不懂互聯網，也不敢賭。他們會顧慮大姨媽的用戶是真的假的，不知道什么是DAU、Cohort Analysis（創業家&i黑馬注：一種分析用戶留存率的方法），更不知道如何判斷大姨媽的模型和演算的思路和規模是否靠譜。

當時的盡調是最搞笑的。產業投資人的盡調延續了傳統生意人的風格，壓根不關心用戶體驗。他們要打500多個盡調電話，一個個調客戶、客單、手機號。但這樣調研互聯網用戶，誰受得了？有些用戶在大姨媽上買的是情趣用品，我總不能打電話就問：“您覺得昨天下單的震動棒好用嗎？”用戶秒刪你。

我又不能讓他騷擾用戶，只能借用戶回訪的名義繞著彎問：您覺得大姨媽的產品怎么樣？如果用戶提出電商還行，他就知道了，否則無法印證。我們盡調過程中出了許多洋相，最后就要反復向投資人證明“為什么你媽是你媽”。

最要命的是，很多醫療基金的LP是國企背景，在GP聯合投票，最后人家一票否決，我們前面所有工作都全白費。甚至有領導還問：有抵押資產嗎？創始人有房子嗎？

所以，我就被“卡死”了。當然，我也可以繼續裝糊涂，但依靠過度營銷、過度包裝、刷數據而存活的團隊能走多遠？一旦有一天增長卡住了，會摔得更慘。

過去，我們之前融資一直挺順利的，這并非我們厲害，而是市場上錢太多了。那波融資是神仙打架，大勢到了，國家經濟需要新的增長引擎，出臺了一系列創業創新扶持政策，恰好又趕上了移動互聯網的春風，許多社會綜合因素疊加，才使得創業紅利期到來。

3.“你是有信托的，只要不跳樓就行”

2016年7月-9月，我們足足2個月發不出工資，最高時欠供應商貨款幾千萬。

當時，董事會的決議是自生自滅，老股東不愿再出資了。還有人提議，把公司便宜點賣了。如果想要持續經營，就得自己找錢。

于是，我抱著完整的提案找我父親。雖然老爺子不算太有錢，但他涉足酒業、地產、藥企、酒店領域，也擁有差不多好幾個億的資產。

說實話，當時我預期挺高的，就像見投資人一樣告訴他將如何改善公司經營狀況。他聽完說方案是對的，有這些意識很好，但同時也非常堅決地拒絕了我。

他告訴我，如果你不跳進去觀察你的成本結構，永遠無法成為一個成熟的企業家。成熟企業家不光要有強大的募資能力、講故事的能力和戰略眼光，還要苛求每分成本，對每個部門、每條業務線、每類用戶都清晰了解。如果永遠停留在講故事，期待著借一筆錢周轉，就能經營好，是沒用的。一個沒有經歷過現金流危機的企業家不是合格的企業家。

聽他說完，我非常震撼。

當時有很多創業者跑路、自殺，他扔了句話給我：你是有信托的，家族資產足夠大，只要不跳樓自殺就行。

被老爺子拒絕，我當然是很失望。不過沒哭，在他面前我怎么可能哭呢？只是心里有些置氣。我們家都是部隊出來的，都不服軟，對領導或長輩絕對服從。老爺子說不，我就不會再跟他磨，因為磨出來的東西不會好到哪去，還顯得自己沒骨氣，不如去想解決方案。

現在，我也特別感激他不借錢給我。經歷過絕望我才真正明白，靠誰都沒用，只有自強不息，才能勝利。

4.“CFO賣房賣車支持公司，我幸福地哭”

我很坦誠地告訴了大家公司的真實情況：資金鏈斷裂，又遲遲找不到投資，迫不得已，只能裁員。

然而，我們當時賠償不起補償金。于是跟被裁員工簽了還款協議，公司先還一部分錢，剩下的慢慢還，年底之前一定還完。同時，我承諾承擔無限連帶責任，不必擔心還不上。

而且，裁員也得遵守勞動法，公平公正，有一說一，賠償金N＋1就是N＋1，不是哪個員工強硬點就給，哪個員工軟弱點就不給了。我也告訴大家，公司仍在經營銷售，只要收入不斷一定能還上錢。雖然供應商會痛苦點，從45個賬期變成60個賬期，但我們會支付利息。我坦誠和誠實的態度，也贏得了員工和供應商的信任。

為了讓公司運轉下去，我賣了自己唯一一套北京房產和幾輛車，包括特斯拉、沃爾沃最新款XC90、科爾維特、奧迪Q3，也包括當年給我老婆求婚的、有情感依托的“大黃蜂”?，F在，家里只剩一輛七座奶爸車。玩過好車，再讓我玩已經不感興趣了。

哪個企業家沒豪過一把？但老爺子說過一句話讓我印象深刻：30歲前成功一點都不好。他身邊有幾個年紀輕輕就當上董事長的人，然后開始豪，結果找補不回來了。體驗過開豪車有路人注視，小妹妹拍車窗后也就處事不驚了，這些東西帶不走就留在那吧。

我很感謝我妻子，我剛創業時借了她5萬元度過難關，于是便鎖定了我的一生。2016年，最艱難的時刻，她把原來雇傭的3個保姆辭退了，自己做飯，把名牌包掛到閑魚上賣，還主動提出賣了婚車“大黃蜂”。她是個上的去下的來的人，體驗過多種生活后一切歸零，卻沒有一絲怨言。

我們CFO也挺狠，把自己的房、車賣了為公司籌錢。當時CFO看到賬面上太嚇人了，綜合分析了收入增長、人均效率和成本，覺得公司還有未來，只不過失敗概率較高，他力挺我，相信公司一定能走出困境。

除此之外，還有十幾個同事通過債轉股的方式平均增持公司幾十萬元，最后內部共募集1000多萬元。

其實客觀分析，當時公司已經沒戲了，為什么偏偏還有員工愿意堅持？我覺得他們分為兩種人：一種人是“三流人才”，去其它公司薪資只拿6千，在這還能拿7千，換工作太折騰；另一種則是有點“傻”，他每天能看到后臺的活躍用戶，他認為是以前做得不夠好，而不是用戶不夠多，而且對這件事有感情，就像戀愛一樣變“傻”了。

我這個人很少哭，只有親人去世才會。那天，我和他們喝完幾瓶劣質紅酒后就控制不住地哭了，但心理卻是幸福的。當時我就想，我何德何能讓這么多同事愿意相信自己？雖然我90%確定，10%不確定，但萬一判斷失誤，大家就一塊賠了，這會讓我背負極大的負罪感。我不停地反問自己，到底該不該拿同事的錢？于是坦誠地告訴他們要考慮失敗的風險。

不過，這次內部募資只解決了1/3的資金缺口，我們只能拿這1000萬元做最有效的事，與時間賽跑。

5. 蛻變與重生

2017年5月，我們徹底過了死亡線，公司開始盈利，業績增長。這時，一些投資人給我們投了一些資金，現金流總算周轉過來，我也不再那么焦慮。

不過，我卻發現精力明顯不夠用。當時，我爆肥到180斤，每天需要大量咖啡因支持工作。于是，我強制自己每天中午不吃飯、不接待任何人，每周游泳至少3次，每次至少2公里。慢慢地，人瘦到136斤，心率和睡眠質量都變好了。

2018年的柴可

現在想想，在最艱難的時刻，人只有靠2種方法走出困境：

第一，哪怕你現在走得很慢，公司虧損，但你知道路在哪，知道如何改善。

這證明你把生意和用戶想明白了，知道成本高在哪、轉化率低在哪，用戶需求是什么，所以每件事都會做得很精準。

第二，知道與達到之間有巨大的鴻溝，這時需要信心。雖然信心很虛，但總得找到一個支撐自己走下去的信仰。

為什么歷代帝王、大企業家都研讀心經？因為經是經典、精髓，博大精深，每個字都蘊藏著大智慧，就看自己能否參悟。仔細研讀心經就會發現，很多都可以反觀到企業經營中。

比如《般若波羅蜜多心經》核心講的就是照鏡子：你是誰，你能干什么，你的邊界在哪里?！吧划惪?，空不異色”，“色即是空，空即是色”，空就是無，色就是有。

給用戶提供一篇很好的內容，閱讀量很高，這叫“色”，閱讀量很低這叫“空”；一篇文章發出去很多人買單，這叫“色”，沒人買單，這叫“空”。

閱讀量高不一定轉化率高。過去，我們追求10萬＋的閱讀量；但現在只需要幾千的閱讀量，文章更精準，轉化率更高，有時，一篇幾千閱讀量的文章卻有高達17%的轉化率。于是我們便仔細拆解這個案例，看哪些可借鑒、可規?；?。當然，我們也不過度追逐每篇文章的轉化率。因為收入“色”了，用戶體驗就“空”了，追逐轉化可保住收入，卻很可能失去用戶信任，所以還要提供一些增進用戶信任的文章。

所以，企業經營就是“空”和“色”不斷交織，不斷平衡。

穿越過“死亡谷”，我在自救的路上也總結了幾點經驗：

第一，要想活過來，首先做減法。

沒錢就縮減開支，控制成本，找到核心業務，砍掉非中心業務。

第二，數據化運營。

我要求所有業務都要做到極致的數據化，甚至一張圖片也要數據化考核。有人說，一張圖怎么可能數據化呢？你覺得好看，我覺得不好看，你做50張圖，我做30張圖，所以我就一定比你厲害？到底是考核數量，還是考核質量，質量如何衡量？

我說，無法確定變量，就考核定量。一篇銷售轉化文章，內容、在售商品、點擊進入人數、購買人數、復購人數都是確定的，如此就形成了漏斗模型，同一篇文章可以貼兩張圖進行AB測試，看誰的產出高。這就是圖片的數據化運營。

第三，組織結構調整。

有段時間，我對人才、組織很焦慮，因為看不到重點。后來我慢慢意識到，組織架構最終是自然成型的。先設計好頂層架構的都是已經成功過的大企業家，草根創業者必須基于用戶、服務和產品去研究需要什么人。我要做的就是不停給予信息，不停給予鼓勵。

過去，大姨媽的組織結構是縱向的，有設計部、技術部、財務部。后來，我們增加了橫向部門，橫向部門是一個完全的組織結構，一支團隊負責一條業務線，包括技術、產品、銷售、電商、廣告。

縱向部門，KPI一定是極致可量化的。技術只被考核三件事：1個基石，也就是工作時長；2個加乘倍數，即效率和質量。當時間是唯一基石時，很可能出現大家耗時間，不注重質量的情況，但由于效率和質量是定性的，對效率和質量加乘，可有效提高人效。此外，我們還設置了階梯，30-40小時是一個階梯。對于國家法定范圍以外的工時，我們會付出高于國家額定的薪資，最高接近法定加班工資的2倍。綜合統計下來，一個人干兩個人的活，單人的人效和動能提高，工資也提高了；同時公司全年技術人力成本只是1.6，節約了0.4人的成本。

橫向部門，則要保證每一筆成本低投入都有回報，回報要么體現在收入上，要么體現在用戶活躍度上。橫向組織開發完某個產品，要對成本付全責。橫縱維度相加，就形成了制衡點。

第四，先滅“近火”，再滅“遠火”。

核心業務分出層次，不要全抓，而要集中火力扎透，這樣能鼓舞士氣；如果4條線全開，只突破了1條，其它3條線的人就崩了。

第五，對已處于谷底的企業家來說，表現出絕對的信心至關重要。

即使企業家內心再不確定，也必須無腦地自信、死撐，永遠笑臉迎人，表現出自己強大的信心，否則任何一點焦慮和遲疑都會傳導。

當然，最艱難時我也后悔過。當年友盟創始人（創業家&i黑馬注：蔣凡，現任淘寶總裁）將公司賣給阿里時，大姨媽也同期曾談過并購。據說，友盟創始人已經拿了上千萬美金和幾億美金股票，還有可能成為阿里下一代核心（管理成員）。如果我當時把公司賣掉可能還比他多些美金，現在卻要自己苦哈哈地填坑。

但后悔沒有意義。我研讀心經時悟到最關鍵的一點就是情緒無用，只能往前看。你要想的是獲得了什么，而非失去了什么。一個成熟的企業家需要具備十八般武藝，包括戰略能力、融資能力、財務管理能力、產品能力、用戶調研能力、政府關系能力……缺少哪樣都是致命的。

如果我當初把公司賣了，這十八般武藝我只掌握了三般武藝。然后我可能靠著這三般武藝再創業或投資，但是見識短，許多決策一定是錯的，因為要做成一家成功的企業我還缺15般武藝；做投資的話，物以類聚，投的人可能跟我是同類人，都只會三般武藝，這種人能成功嗎？不可能。

穿越過“死亡谷”，我看到了蛻變與重生的希望。

作者：曹珂

來源：微信公眾號“創業家”（ID：chuangyejia）

本文來源于人人都是產品經理合作媒體@創業家，作者@曹珂

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