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榮耀標(biāo)識(shí)閃電式擴(kuò)張的 7 條“反常識(shí)”原則
PayPal 幫的大佬之一、LinkedIn創(chuàng)始人Reid Hoffman最近在研究創(chuàng)業(yè)的方法論。
PayPal幫的大佬之一，職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)LinkedIn創(chuàng)始人Reid Hoffman最近在研究創(chuàng)業(yè)的方法論。在《擴(kuò)張之道》系列播客中，他訪談了不少的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人，跟他們討論了初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該如何快速發(fā)展的問(wèn)題，并且杜撰出了“閃電式擴(kuò)張”這個(gè)詞。
閃電式擴(kuò)張，是指面臨不確定性的情況下為了追求快速增長(zhǎng)優(yōu)先考慮速度而不是效能。Reid Hoffman提出，為了實(shí)現(xiàn)閃電式擴(kuò)張，你必須違反常識(shí)。在本文中，他列舉了7條有違直覺(jué)的擴(kuò)張?jiān)瓌t。
說(shuō)到初創(chuàng)企業(yè)，主題總是成長(zhǎng)性，然后是超快的增長(zhǎng)——我喜歡用“blitzscaling（閃電式擴(kuò)張）”來(lái)形容。公司實(shí)現(xiàn)閃電式擴(kuò)張并不容易，如果容易的話，大家都會(huì)這么做了。就像這個(gè)世界上大多數(shù)有價(jià)值的東西一樣，閃電式擴(kuò)張也是逆勢(shì)而為的。要想成功，你必須違背眾多的管理“原則”，因?yàn)槟切┰瓌t的主旨是效率和風(fēng)險(xiǎn)最小化。
實(shí)際上，在面臨著不確定和變化的情況下要想實(shí)現(xiàn)你那積極的成長(zhǎng)目標(biāo)，你需要遵循一套新的原則，這些原則跟商學(xué)院教的東西背道而馳，徹底有違接受早期階段初創(chuàng)企業(yè)或者典型企業(yè)管理“最佳實(shí)踐”的直覺(jué)。
規(guī)則1：擁抱混亂
年度計(jì)劃、收入指導(dǎo)。傳統(tǒng)企業(yè)總是努力實(shí)現(xiàn)管理、運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)結(jié)果的有序和規(guī)則性。
這種對(duì)于秩序和規(guī)則性的渴望是說(shuō)得過(guò)去的，因?yàn)檫@使得公司可以調(diào)整自身的做法，盡可能地高效，讓股東有令人滿意的穩(wěn)定感。但當(dāng)你進(jìn)行閃電式擴(kuò)張時(shí)，就是明確選擇了為了速度而犧牲效能。
這意味著傳統(tǒng)專(zhuān)注于秩序和規(guī)則性需求讓位于擁抱一定程度混亂的獨(dú)特意愿，這會(huì)讓大多數(shù)哈佛MBA和他們的教授感到恐懼。
但是放任不管是不大可能帶來(lái)成功的，被動(dòng)地屈從混亂并非取勝之道。擁抱混亂，從另一個(gè)意義來(lái)說(shuō)，意味著存在不確定性。因此，需要采取步驟去管理。如果你知道自己會(huì)犯錯(cuò)誤，回應(yīng)不是坐下來(lái)等待答案找上門(mén)來(lái)，也不是在沒(méi)有準(zhǔn)備或者事先考慮的情況下盲目前進(jìn)。哪怕缺乏確定性，你仍然可以根據(jù)對(duì)概率的估測(cè)做出明智決策。也許最重要的是，你可以確保自己有能力改正錯(cuò)誤。
規(guī)則2：雇Ms. Right Now而不是Ms. Right（快比對(duì)重要）
從硅谷的大部分歷史來(lái)看，初創(chuàng)企業(yè)招聘高管的傳統(tǒng)智慧是迅速引入一名能給企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的高管。這意味著要招在更大組織有過(guò)經(jīng)驗(yàn)的人，其想法是他們的經(jīng)驗(yàn)會(huì)在后面階段發(fā)揮作用。
招一個(gè)曾管理過(guò)1000人的人運(yùn)營(yíng)一家10人規(guī)模的小公司其實(shí)是有違直覺(jué)的。
在今日的初創(chuàng)企業(yè)世界里，這條規(guī)則不再見(jiàn)效。優(yōu)勝劣汰式的競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，以至于你的組織需要全身心投入到當(dāng)前階段的擴(kuò)張當(dāng)中。你需要“適合”當(dāng)前階段發(fā)展所需的經(jīng)理和高管。畢竟，如果你的團(tuán)隊(duì)不能把公司帶到下一階段的話，你就不必?fù)?dān)心下一階段的事情。
招一個(gè)曾管理過(guò)1000人的人運(yùn)營(yíng)一家10人規(guī)模的小公司其實(shí)是有違直覺(jué)的，因?yàn)樵谶@兩個(gè)階段取得成功所需要的技能其實(shí)是很不一樣的。
雇Ms. Right Now一部分也意味著當(dāng)通過(guò)了某一個(gè)時(shí)刻時(shí)什么時(shí)候該讓某人走。比方說(shuō)：一個(gè)偉大的設(shè)計(jì)師也許擅長(zhǎng)做一場(chǎng)單人秀，但作為一支更大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的一員，其效率卻未必那么高。
規(guī)則3：容忍“糟糕”管理
在進(jìn)行閃電式擴(kuò)張時(shí)，速度要比有一個(gè)“運(yùn)營(yíng)得當(dāng)”的組織更重要。在正常情況下，你應(yīng)該努力爭(zhēng)取組織的凝聚力和穩(wěn)定性。無(wú)秩序、不穩(wěn)定的組織會(huì)讓員工感到緊張、影響士氣。
但當(dāng)你以光速來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，你1年時(shí)間內(nèi)也許就得對(duì)公司重組3次，或者管理團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)反復(fù)地進(jìn)進(jìn)出出。當(dāng)你的組織以每年300%的速度的發(fā)展時(shí)，你可能就得在手下準(zhǔn)備好之前提拔人，然后在發(fā)現(xiàn)他們?cè)谀缢皇窃谟斡緯r(shí)把他們換掉。你沒(méi)有時(shí)間保持耐心，等著情況好轉(zhuǎn)，你得迅速而果斷地采取行動(dòng)。
總會(huì)有很多的變化，而且其中很多都不是自發(fā)的。你是在同時(shí)建設(shè)團(tuán)隊(duì)和公司，出于速度的考慮，你可能會(huì)減少做出和實(shí)現(xiàn)重要決定所需的時(shí)間，這一點(diǎn)甚至連你的人都感到吃驚。
就拿PayPal作為例子吧。盡管PayPal取得了巨大成功，但這家公司在管理上卻是非常糟糕——我在擔(dān)任其資深經(jīng)理時(shí)曾下過(guò)這個(gè)結(jié)論。我們做出一些好決定，比如：確保每一位員工都有一項(xiàng)明確的主要工作并且在致力于特定的重要項(xiàng)目時(shí)保持專(zhuān)注，但大多數(shù)時(shí)候，PayPal的管理情況其實(shí)都是缺乏管理的。除了選出誰(shuí)屬于哪個(gè)團(tuán)隊(duì)以外，在團(tuán)隊(duì)組建上基本上不做任何工作。
但是PayPal的“糟糕”管理在閃電式擴(kuò)張時(shí)卻提供了一些有違直覺(jué)的優(yōu)勢(shì)。在PayPal形成自身商業(yè)模式創(chuàng)新及進(jìn)行擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)刻，我們?cè)?jīng)歷過(guò)一系列孤注一擲式的挑戰(zhàn)，或者按照我的說(shuō)法，經(jīng)歷過(guò)不少的“Oh shit!”時(shí)刻。
媽的該死，我們存在欺詐問(wèn)題，我們虧了幾百萬(wàn)美元。噢該死，Visa說(shuō)我們并且變更產(chǎn)品不然他們就讓我們關(guān)門(mén)大吉。噢該死，我們最重要的商業(yè)伙伴eBay，剛剛創(chuàng)立自己的企業(yè)直接跟我們競(jìng)爭(zhēng)。
因?yàn)槲覀兊摹霸愀狻惫芾恚覀儗?duì)“這就是3年內(nèi)公司必須發(fā)展成的樣子”并沒(méi)有任何預(yù)設(shè)的概念。我們管理上混亂的本質(zhì)，其實(shí)讓我們?cè)诿媾R這些嚴(yán)重的意料之外的地雷時(shí)，能保持敏捷。
當(dāng)組織的每個(gè)人都有不明確的、處在變動(dòng)中的角色時(shí)，說(shuō)“我知道這是你在過(guò)去4天所做的事情，但是現(xiàn)在我們要換事情干了”就會(huì)顯得更容易些。內(nèi)部的混亂有著讓激進(jìn)變化正?；淖饔茫@意味著我們的人能夠更好地對(duì)外部世界扔給我們的劇烈變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。
規(guī)則4：推出令你尷尬的產(chǎn)品
這么說(shuō)不是叫你要炮制糟糕產(chǎn)品。相反，如果你需要在拿一個(gè)不完美的產(chǎn)品迅速上市與慢慢打磨一個(gè)“完美”產(chǎn)品上市之間做出選擇的話，幾乎每一次都要選擇不完美的產(chǎn)品。快速上市，讓你可以開(kāi)始獲得改進(jìn)產(chǎn)品所需的反饋。
任何根據(jù)你的直覺(jué)而不是根據(jù)真實(shí)用戶(hù)的反應(yīng)和數(shù)據(jù)而精心調(diào)制的產(chǎn)品，都有可能錯(cuò)失目標(biāo)，且需要顯著的迭代。速度真的很重要，早點(diǎn)推出讓你可以更快地攀上成就更偉大產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線。
我是通過(guò)非常深刻的方式才學(xué)會(huì)這點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的，當(dāng)時(shí)我還在做自己的第一家初創(chuàng)企業(yè)SocialNet。我不想發(fā)布的第一版產(chǎn)品給自己帶來(lái)尷尬，所以我們采取的方案是把產(chǎn)品做完整之后，再拉開(kāi)窗簾讓大家注冊(cè)。
這種做法讓pulled back the curtain的推出延誤了1年，當(dāng)我們終于推出產(chǎn)品時(shí)，我們迅速意識(shí)到我們煞費(fèi)苦心實(shí)現(xiàn)的一半功能其實(shí)并不重要。而那些重要的，如果沒(méi)有我們的服務(wù)就會(huì)變得沒(méi)用的東西里面有一半都沒(méi)有，因?yàn)槲覀儾](méi)有想到。盡管SocialNet失敗還有其他的理由，但沒(méi)有盡早推出并且根據(jù)市場(chǎng)反饋迭代可能是產(chǎn)品思維的主要原因。
根據(jù)我在PayPal的經(jīng)驗(yàn)以及我們通過(guò)快速推出和產(chǎn)品迭代發(fā)現(xiàn)的成功之道，我決定盡快推出LinkedIn。我們的團(tuán)隊(duì)定義了一系列我們認(rèn)為是進(jìn)入時(shí)候所需的最精簡(jiǎn)功能。幾年之后，Steve Blank和Eric Ries把這種做法稱(chēng)為是“最小可行產(chǎn)品（MVP）”。
對(duì)于LinkedIn來(lái)說(shuō)，MVP包括了用戶(hù)的職業(yè)檔案，與其他用戶(hù)建立關(guān)系的能力，一個(gè)搜索功能用來(lái)尋找其他用戶(hù)，以及給朋友發(fā)消息的機(jī)制。
在推出后不久，我們開(kāi)始擔(dān)心如果檔案達(dá)不到臨界規(guī)模的話LinkedIn是否會(huì)有用。如果一位用戶(hù)登入了LinkedIn的話，如何才能讓它在此人的任何一位朋友都沒(méi)有注冊(cè)的情況下頁(yè)能變得有用呢？
我們認(rèn)為產(chǎn)品還少了一個(gè)Contact Finder（通信錄查找器）的功能，這種查找功能可以讓LinkedIn用戶(hù)找到潛在的供應(yīng)商。我們的工程團(tuán)隊(duì)估計(jì)得花一個(gè)月才能做出這個(gè)功能，我們面臨艱難選擇——推遲一個(gè)月發(fā)布，或者在一項(xiàng)我們認(rèn)為對(duì)產(chǎn)品成功必不可少的功能缺席的情況下推出產(chǎn)品。
但基于這項(xiàng)讓自己尷尬的原則，我們?cè)跊](méi)有Contact Finder功能的情況下也發(fā)布產(chǎn)品了。很快我們又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更大的問(wèn)題：跟Friendster這類(lèi)的個(gè)人社交網(wǎng)絡(luò)不一樣，當(dāng)新用戶(hù)邀請(qǐng)朋友加入時(shí)這些網(wǎng)絡(luò)會(huì)出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，但LinkedIn的用戶(hù)卻任何邀請(qǐng)都不發(fā)出，我們的用戶(hù)增長(zhǎng)停滯了。
我們的基線產(chǎn)品令人窘迫，因?yàn)闆](méi)人使用！如果我們推遲一個(gè)月開(kāi)發(fā)Contact Finder的話，仍然不會(huì)有足夠的人使用它，意味著我們本來(lái)會(huì)浪費(fèi)一個(gè)去開(kāi)發(fā)那項(xiàng)無(wú)法解決核心問(wèn)題的功能。我們估計(jì)我們至少需要100萬(wàn)用戶(hù)，才能發(fā)揮搜索（及Contact Finder）的作用，解決那個(gè)問(wèn)題變成了我們的頭號(hào)要?jiǎng)?wù)。
基于發(fā)布時(shí)數(shù)據(jù)，我們把焦點(diǎn)放在了增加病毒傳播性，就這樣我們成為了第一家允許你上傳地址簿的社交網(wǎng)絡(luò)。這項(xiàng)功能幫助LinkedIn實(shí)現(xiàn)了超過(guò)100萬(wàn)用戶(hù)檔案的臨界規(guī)模，隨后就是歷史了。
記住，你應(yīng)該對(duì)自己的第一版感到尷尬——但不是感到難為情或者有罪！對(duì)速度的渴望不是走危險(xiǎn)捷徑的借口。如果你引起了法律訴訟或者沒(méi)學(xué)到東西就把錢(qián)燒光了，這就意味著你推出得太早了。
規(guī)則5：讓火燃燒起來(lái)吧
在閃電式擴(kuò)張的每一個(gè)階段，需要引起你注意的問(wèn)題總會(huì)你手頭可以用來(lái)處理的資源要多得多。你可能感覺(jué)自己像一位救火隊(duì)員，只不過(guò)你要救的不是一個(gè)密閉容器噴出的火焰，而是看到周?chē)际腔鹈纭夷氵€沒(méi)有時(shí)間把它們?nèi)紦錅纭?/p>
進(jìn)行閃電式擴(kuò)張的創(chuàng)業(yè)者還能留條活命的辦法之一，是決定讓哪些火自生自滅（如果可以讓它們這樣的話），從而把關(guān)注焦點(diǎn)放在會(huì)真正毀了公司的那些火點(diǎn)。
我在Greylock的同事Joseph Ansanelli曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你拒絕的東西要比你同意的東西更加重要。”
你無(wú)法永遠(yuǎn)對(duì)那些火視而不見(jiàn)——其實(shí)那些火也是危險(xiǎn)的，而且最終也需要你的關(guān)注，但是在閃電式擴(kuò)張的大多數(shù)時(shí)候這些問(wèn)題都不算是性命攸關(guān)的，因?yàn)閾錅邕@些火并不能對(duì)產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果起到一點(diǎn)作用。
規(guī)則6：做無(wú)法擴(kuò)張的事情
Y Combinator聯(lián)合創(chuàng)始人Paul Graham曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇著名的文章，里面建議創(chuàng)業(yè)者去做無(wú)法擴(kuò)張的事情。這條建議針對(duì)的是初創(chuàng)企業(yè)，但對(duì)于閃電式擴(kuò)張的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)這一點(diǎn)甚至更加重要。
耗時(shí)僅占1/10的一次暴力破解，也許要比一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)雅的解決方案還要好。
工程師討厭做拋棄型的工作。這不僅是因?yàn)樽鲞@種事情屬于浪費(fèi)，也是因?yàn)檫@有違他們的效率感。傳統(tǒng)智慧認(rèn)為最好第一次就把產(chǎn)品做對(duì)，這樣你就只需做一次即可，他們是這種思想的忠實(shí)信徒。但當(dāng)你進(jìn)行閃電式擴(kuò)張時(shí)，低效才是規(guī)則，而不是例外。
為了優(yōu)先考慮速度，你也許在安全方面的投入就沒(méi)那么大，寫(xiě)出的代碼可能無(wú)法伸縮，并且在你開(kāi)發(fā)好QA工具和流程之前等著事情出錯(cuò)。是，所有這些決策都會(huì)導(dǎo)致后面出問(wèn)題，但如果你花太長(zhǎng)時(shí)間去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的話也許就沒(méi)有后面了。耗時(shí)僅占1/10的一次暴力破解也許要比一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)雅的解決方案還要好，哪怕你的這次努力在后面也會(huì)被廢棄。
同樣的邏輯很大程度上也適用于你的企業(yè)的幾乎每一個(gè)方面。在進(jìn)行銷(xiāo)售時(shí)你往往得做一些無(wú)法擴(kuò)張的事情（比方說(shuō)：創(chuàng)始人Marc Benioff是找了CEO Monte Zweben幫忙，才發(fā)展了Salesforce.com的第一位客戶(hù)Blue Martini Software的），運(yùn)營(yíng)（Paul English將他的個(gè)人手機(jī)號(hào)碼放出來(lái)作為Kayak當(dāng)初的客服電話號(hào)碼）等也是這樣。
而且這個(gè)世界也不是能夠優(yōu)雅地區(qū)分為“無(wú)法擴(kuò)張的事情”和“可以擴(kuò)張”的事情，前者要平滑地、永久性地讓位給后者。在閃電式擴(kuò)張某個(gè)階段可以擴(kuò)張的代碼或者流程在下一階段也許就會(huì)失效，而不管你用什么去取代它，在一開(kāi)始的時(shí)候其擴(kuò)張性也是沒(méi)有的。
不妨想想看Airbnb創(chuàng)始人一開(kāi)始是如何解決房東在Airbnb.com上面發(fā)布的房源照片質(zhì)量不高這個(gè)問(wèn)題的：他們自己成為了攝影師。就像Brian Chesky告訴我那樣，“我們從RISD（羅德島設(shè)計(jì)學(xué)院）的朋友那里借來(lái)了相機(jī)，然后一戶(hù)戶(hù)敲門(mén)去幫他們拍照片?！?/p>
就這樣，Brian和聯(lián)合創(chuàng)始人Joe Gebbia一起每天大概要拍攝10戶(hù)房源的照片。（另一位聯(lián)合創(chuàng)始人Nathan Blecharczyk得呆在公寓里付出雙倍努力確保網(wǎng)站不會(huì)崩潰。）
隨著Airbnb業(yè)務(wù)日漸起色，拍攝的職能也必須相應(yīng)上規(guī)模才行。于是創(chuàng)始人從Craigslist上招來(lái)了攝影師，請(qǐng)求RISD朋友的幫忙，甚至招募將攝影列為自身愛(ài)好的Airbnb房東。通過(guò)利用這些資源，這家公司得以打造一支穩(wěn)定的、由5到10名攝影師組成的拍攝隊(duì)伍，以每戶(hù)50美元的價(jià)格幫公司拍攝，然后利用電子表格做成的復(fù)雜管理工具列出攝影師和任務(wù)安排，跟蹤其工作動(dòng)態(tài)。
很快，這套系統(tǒng)變得不堪重負(fù)。于是他們又招來(lái)了雪城大學(xué)（Syracuse University）的Ellie Thiele作為暑期實(shí)習(xí)生，隨后又把攝影師管理當(dāng)作了她的全職工作。通過(guò)把主要精力集中在拍攝管理上，Ellie得以將活躍攝影師的數(shù)量增加到了50個(gè)。只有到了這個(gè)時(shí)候，Airbnb才上馬了真正具備擴(kuò)張性的解決方案：軟件。
Nathan寫(xiě)了一點(diǎn)代碼，給網(wǎng)站增加了2個(gè)按鈕：一個(gè)是給房東請(qǐng)求攝影師的，另一個(gè)是在攝影師完成拍攝任務(wù)后給Ellie啟動(dòng)支付的。最終，創(chuàng)始人招聘了Joe Zadeh作為入門(mén)級(jí)的工程師，讓他跟Ellie一起工作將拍攝的流程完全自動(dòng)化。
Airbnb在開(kāi)發(fā)任何代碼之前用了3種不同的方式來(lái)處理拍攝的問(wèn)題，并在此后重寫(xiě)了數(shù)次拍攝系統(tǒng)。對(duì)于Airbnb來(lái)說(shuō)一開(kāi)始做一個(gè)全自動(dòng)的拍攝管理系統(tǒng)沒(méi)有意義；等到公司走上這條道路時(shí)，網(wǎng)站每天大概才有10位左右的訪客，唯一的工程師資源只有Nathan Blecharczyk。
他在這個(gè)問(wèn)題上做的任何工作，都會(huì)導(dǎo)致Airbnb其他需要完成的業(yè)務(wù)發(fā)展方面的工程工作產(chǎn)生延誤。通過(guò)去做無(wú)法擴(kuò)張的事情，該公司得以在資源受限的情況下發(fā)展，盡管后來(lái)“廢棄”了電子表格等臨時(shí)的管理手段。
規(guī)則7：無(wú)視你的客戶(hù)
客戶(hù)服務(wù)的基本原則一直都是“客戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的?！钡珜?duì)于許多閃電式擴(kuò)張公司來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的規(guī)則是“提供任意的客戶(hù)服務(wù)，只要不會(huì)這些服務(wù)不會(huì)拖累你的發(fā)展——而這也許意味著沒(méi)有服務(wù)！”
許多閃電式擴(kuò)張型初創(chuàng)企業(yè)一般只提供電子郵件支持，或者根本沒(méi)有支持，只能靠用戶(hù)在論壇上面尋找或者相互幫助。
從絕對(duì)的意義而言，無(wú)視你的客戶(hù)幾乎不會(huì)有積極意義?？蛻?hù)喜歡被傾聽(tīng)的感覺(jué)，無(wú)視他們最終會(huì)耗盡公司的商譽(yù)。但對(duì)于閃電式擴(kuò)張型公司來(lái)說(shuō)，放任客戶(hù)的被忽視感往往是你更容易放任點(diǎn)燃的火點(diǎn)，因?yàn)槟氵€有更大更致命的火要撲滅。
譯文：https://36kr.com/p/5161482.html?ktm_source=feed&tdsourcetag=s_pctim_aiomsg
編譯：郝鵬程
本文由 @郝鵬程 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載
水文一篇，全是虛話