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榮耀標(biāo)識LinkedIn 創(chuàng)始人：業(yè)務(wù)擴(kuò)張時的 7 條「反直覺」管理原則
前 PayPal COO、LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人Reid Hoffman 最近回顧了自己在 PayPal 和 LinkedIn 等公司的經(jīng)歷，總結(jié)出公司極速擴(kuò)張時的 7 個「反直覺」管理原則。光澗實(shí)驗(yàn)室（ID：lightstream0）邀請小伙伴金玉將文章翻譯成中文，希望好的創(chuàng)業(yè)方法論文章有機(jī)會被更多人看到。
談到創(chuàng)業(yè)公司，總是離不開「增長」和「急速擴(kuò)張」。「急速擴(kuò)張」感覺還是不夠準(zhǔn)確，所以我發(fā)明了一個新詞「閃電式擴(kuò)張」（blitzscaling）。一個公司實(shí)現(xiàn)「閃電式擴(kuò)張」不是件容易的事情。如果它很容易，大家早就一擁而上了。
和世界上多數(shù)珍貴的事物一樣，閃電式擴(kuò)張也需要逆向思考。這時候想要成功，就要拋棄追求高效率和風(fēng)險最小化的常規(guī)管理原則。
無論是早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，還是傳統(tǒng)企業(yè)，如果想在充滿變化和不確定的市場上，達(dá)到野心勃勃的增長目標(biāo)，就需要接納一套全新的「最佳實(shí)踐」，即使它與商學(xué)院經(jīng)典案例背道而馳，且與直覺相悖。
第一條原則： 接納混沌
傳統(tǒng)公司希望通過年度規(guī)劃和營收預(yù)期做到管理有序，運(yùn)行平穩(wěn)和財務(wù)目標(biāo)明確，這是說的通的。
公司可以通過目標(biāo)和規(guī)劃在運(yùn)營過程中有效的調(diào)整方向，還能夠讓投資人得到舒適的穩(wěn)定感。
但是在閃電式擴(kuò)張時，效率將讓位于速度。從追求有序規(guī)律，變成主動去擁抱讓哈佛商學(xué)院的 MBA 和教授都頭疼不已的一片混沌。
當(dāng)然，放手去干并不代表就能獲得成功；屈從混沌本身不是獲勝的正確方法。擁抱混沌，意味著接受不確定的存在，并一步步去掌控它。
正如預(yù)見到錯誤即將發(fā)生時，一個人不會袖手旁觀，坐等解決辦法找上門來；也不會沒有任何準(zhǔn)備和規(guī)劃就貿(mào)然前行。即便結(jié)果不確定，仍可以依據(jù)可能性評估，作出正確的決策。
最重要的是：與此同時你可以確定自己開始具備修正錯誤的能力。
第二條原則：招聘適合當(dāng)下的人，而不是強(qiáng)人
回顧諸多硅谷公司的發(fā)展歷史， 任用高管都是期待能力超強(qiáng)的個人能夠拉動團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)快速成長，也意味著該聘用有過大公司工作經(jīng)驗(yàn)的人，期待在未來某個階段他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虬l(fā)揮作用。
現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)圈里，這個規(guī)則已經(jīng)不再適用了。達(dá)爾文主義物競天擇的理論是如此的殘酷，每一個團(tuán)隊(duì)在當(dāng)下都要竭盡全力。你只需要滿足的公司現(xiàn)在這個階段管理層，不必為未來焦慮。
不同發(fā)展階段所需的管理技能完全不同，請一個管理過 1000 人團(tuán)隊(duì)的人來運(yùn)作一個 10 人的項(xiàng)目，結(jié)果往往適得其反。任用適應(yīng)當(dāng)下的人也意味著明白他們在時移勢易的時候需要退出。
舉個例子：也許一個了不起的設(shè)計(jì)師非常擅長個人獨(dú)秀，但在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里卻完全無法發(fā)揮作用。
第三條原則： 容忍「管理不善」
當(dāng)業(yè)務(wù)開始「閃電式擴(kuò)張」時，速度要比運(yùn)轉(zhuǎn)良好更重要。
對于團(tuán)隊(duì)的管理，一般意義上都是盡量保證組織成員穩(wěn)定和團(tuán)隊(duì)的配合度。定位不清和人員流動會導(dǎo)致內(nèi)部人員的緊張和情緒低落。
一旦業(yè)務(wù)進(jìn)入到高速擴(kuò)張的階段，可能一年內(nèi)公司就要重組數(shù)次，管理團(tuán)隊(duì)需要反復(fù)調(diào)整；當(dāng)業(yè)務(wù)年度增長率達(dá)到 300% 時，就要提前安排部分有潛力的人升職，并把那些「劃水」的人清理出去。
無需浪費(fèi)時間等待，決策和行動越快越好；環(huán)境的變化不隨人的意志而轉(zhuǎn)移，一直在變化，團(tuán)隊(duì)和公司要同步成長。
為了與成長速度契合，人事調(diào)整可能有時就會快到出乎所有人的意料。
以 PayPal 為例，當(dāng) PayPal 在獲得巨大成功的時候，并沒有襯得上已有業(yè)務(wù)規(guī)模的管理制度。
接下來我要借用其中一位高管的口吻來講述：
「有一些事情我們做的還不錯，比如確保每個員工都有明確的核心工作，參與重要項(xiàng)目的時候能夠保持專注。但總體上， PayPal 的管理就是沒有管理，沒有對員工的一對一的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選人也沒有固定標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>
Paypal 的「沒有管理即是管理」證明快速擴(kuò)張就需要跳出常規(guī)意識。
當(dāng) Paypal 在形成商業(yè)模式創(chuàng)新和業(yè)務(wù)快速增長的過程中，也曾遇到過一系列需要面對的生死存亡的節(jié)點(diǎn)，用我的話說，都是一些 「Oh shit!」時刻：
- Oh shit，我們遇到了惡意點(diǎn)擊，我們損失了好幾百萬美元。
- Oh shit，信用卡組織 Visa 反饋說如果我們不修改產(chǎn)品，他們就要停止合作。
- Oh shit，最重要的合作伙伴 Ebay 居然在開發(fā)一個我們的直接競品。
因?yàn)?PayPal 的「沒有管理」，我們從不去預(yù)想「未來三年這家公司會是什么樣子」，混沌的管理方式讓我們靈活應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。
團(tuán)隊(duì)中每個人都有相對靈活的定位時，就比較容易說：「的確，你花了四天時間在這個項(xiàng)目上，但是現(xiàn)在我們得換個方向。」團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)榛煦绻芾淼靡钥焖龠M(jìn)化，也就意味著具備更好的能力去面對頻出的外部挑戰(zhàn)。
第四條原則：讓你感到尷尬的產(chǎn)品也要發(fā)布
尷尬的產(chǎn)品并不意味著垃圾產(chǎn)品。如果要在「快速發(fā)布一個不完美的產(chǎn)品」和「延期發(fā)布一個相對完美的產(chǎn)品」之間做選擇，務(wù)必選擇前者。
快速上線意味著能夠及時得到改進(jìn)方法——缺乏用戶反饋和數(shù)據(jù)，僅僅基于個人直覺的產(chǎn)品改進(jìn)是錯誤方式，并且會需要更多的迭代去彌補(bǔ)錯誤。
速度是關(guān)鍵，越早上線發(fā)布能夠越快接近最終目標(biāo)。
在我做第一個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目 Social Net 時，我付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r才學(xué)到了這一課。那時我不想倉促的就把產(chǎn)品推出去，于是花了很長時間去打造一個完整的產(chǎn)品，產(chǎn)品發(fā)布推遲了一年時間才開發(fā)給終端用戶。
上線之后我們很快發(fā)現(xiàn)：費(fèi)盡心力開發(fā)出來的功能里有一半都是邊緣功能，另一半與產(chǎn)品服務(wù)強(qiáng)相關(guān)的功能因?yàn)榭紤]不周被忘記了。
當(dāng)然 Social Net 失敗有很多原因，但是最關(guān)鍵在于沒有快速上線和沒有基于市場的反饋去迭代。
在經(jīng)歷過在 PayPay 通過快速上線迭代打造了成功產(chǎn)品之后，我決定盡可能快的推出 LinkedIn 這個產(chǎn)品。
團(tuán)隊(duì)以快速上線為目標(biāo)定義了一個最小化的功能列表，幾年后 Steve Blank 和 Eric Ries 將它定義為最小可用產(chǎn)品 MVP（譯注：Steve Blank，硅谷創(chuàng)業(yè)家，在斯坦福與伯克利大學(xué)教授創(chuàng)業(yè)課程，《硅谷秘史》的作者。Eric Ries《精益創(chuàng)業(yè)》的作者）。LinkedIn 的 MVP 版本的功能包括用戶職業(yè)履歷，關(guān)注其他用戶，搜索其他用戶和發(fā)私信功能。
快要上線前我們開始擔(dān)心，如果沒有一定量的用戶 LinkedIn 就失去了它的用途。假如一個用戶注冊之后，他在這個平臺上找不到熟悉的朋友，什么能讓這個產(chǎn)品對用戶產(chǎn)生價值？
我們覺得可以添加「查找手機(jī)通訊錄已有的聯(lián)系人」功能，這樣 LinkedIn 的用戶可以通過這個功能，尋找潛在合作伙伴。
開發(fā)團(tuán)隊(duì)評估后反饋，開發(fā)這個功能需要一個月的時間。 這時候我們遇到了兩難選擇：延遲發(fā)布一個月或者上線一個缺失了關(guān)鍵功能的版本，而這個功能也許就是產(chǎn)品成功與否的關(guān)鍵。
基于不懼尷尬的原則，我們發(fā)布了沒有「查找手機(jī)通訊錄已有的聯(lián)系人」的版本。緊接著我們發(fā)現(xiàn)一個更嚴(yán)重的問題，和熟人社交的代表產(chǎn)品 Friendster 不同，LinkedIn 的用戶沒有邀請他們的朋友來注冊——基于用戶分享裂變拉動增長的策略就此拋錨。
原型產(chǎn)品的問題在于因?yàn)闆]有使用者，即便我們延遲一個月添加上「查找手機(jī)通訊錄已有的聯(lián)系人」功能，沒有足量使用者的情況也不會改變，反而意味著我們浪費(fèi)了一個月的時間開發(fā)出了一個非核心的功能。
我們預(yù)估至少需要一百萬注冊用戶，達(dá)到目標(biāo)之前搜索功能和「查找手機(jī)通訊錄已有的聯(lián)系人」功能都是次要的，提升用戶量才是最高優(yōu)先級的問題。
基于上線后的數(shù)據(jù)反饋，我們專注在提升用戶分享率。LinkedIn 成為第一個提供上傳通訊錄功能的社交網(wǎng)絡(luò)平臺，這個功能讓 LinkedIn 跨過百萬用戶的臨界值，其余的故事就是眾所周知的了。
但也要記住，初始版本會讓你感到尷尬，但還不至于感到恥辱。追求速度并不是把自己逼到危險角落的借口。
如果產(chǎn)品導(dǎo)致法律糾紛或浪費(fèi)完預(yù)算卻沒學(xué)到任何東西，那就意味著確實(shí)上線太倉促了。
第五條原則：讓火再燒一會
閃電擴(kuò)張的每個階段，都會有各種各樣需要解決的問題，精力和資源總是不夠分配。你會感覺自己像沒有具體任務(wù)的消防員，而且周圍都是火苗，沒有時間將它們一一消滅。
長于快速擴(kuò)張的創(chuàng)業(yè)者的生存秘訣是：專注去撲滅那些對公司生死攸關(guān)的火焰，讓其他的火先燒一會。 我在 Greylock（硅谷創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)）的同事Joseph Ansanelli說過：說「不」比說「是」更重要。
那些著火點(diǎn)的存在就是風(fēng)險，你并不能一直忽視它們，早晚都需要去解決。但是在閃電式擴(kuò)張的過程中它們不是關(guān)鍵，即便解決掉它們也并不能達(dá)成最終目標(biāo)。
第六條原則： 去做無法規(guī)模化的事情
YC（硅谷知名創(chuàng)業(yè)孵化公司）的聯(lián)合創(chuàng)始人 Paul Graham 寫過一篇著名的文章。建議創(chuàng)業(yè)者要從小事做起。這條建議不僅適合那些早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，對快速擴(kuò)張中的那些創(chuàng)業(yè)公司來說同樣重要。
工程師普遍反感一次性工作，不只因?yàn)槔速M(fèi)，還與他們效率最大化的價值觀相悖。
工程師堅(jiān)信：產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)一開始就設(shè)計(jì)完善，從而避免不斷返工。
但在閃電式擴(kuò)張中，無法復(fù)用的代碼是普遍的存在。
速度是第一優(yōu)先級，不需過多考慮安全性，不用去寫可擴(kuò)展的代碼；某些功能在測試工具和流程完成之前就已完成歷史使命。
這樣的選擇的確可能在未來導(dǎo)致一些問題，但如果在搭建產(chǎn)品的過程中花費(fèi)太多的時間，就不再有未來了。
只需要十分之一時間的 Hack 手段，往往比精心設(shè)計(jì)的技術(shù)解決方案更高效，即使 Hack 手段很快就不得不被棄。
公司的各個方面都適用這個邏輯。在業(yè)務(wù)起步的時候，大多做的都是一些非規(guī)?；氖?。Salesforce 的創(chuàng)始人 Marc Benioff 為公司爭取到的第一個客戶—— Blue Martini Software 公司——就是靠著跟這家公司 CEO Monte Zweben 的個人交情。Paul Engligh 曾把個人手機(jī)號用作 Kayak 公司（客涯，一款旅游工具產(chǎn)品）的客服電話專線，諸如此類的例子非常多。
「無法規(guī)?；购汀缚梢砸?guī)?；故菦]有嚴(yán)格區(qū)分的，前者會逐步轉(zhuǎn)化為后者?？蓮?fù)用的代碼和業(yè)務(wù)流程，在閃電式擴(kuò)張的過程中下很快就會失去價值，替代方案同樣是不可復(fù)用的。
Airbnb 的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是怎么解決房屋照片質(zhì)量差的問題的？他們決定自己去做攝影師。（注：在 Airbnb 的網(wǎng)站上，高質(zhì)量的房屋照片能夠大幅提升用戶對于房子的好感度。）Brian Chesky（Airbnb創(chuàng)始人）告訴我：「我們從羅德島設(shè)計(jì)學(xué)院的朋友那里借到了相機(jī)，然后逐個去敲房東的門?！?/p>
Brain Chesky 和聯(lián)合創(chuàng)始人 Joe Gebbia 每天可以完成 10 個 房子拍攝工作。（另一位聯(lián)合創(chuàng)始人 Nathan Blecharczyk 要守在當(dāng)成辦公室的公寓里，確保網(wǎng)站正常運(yùn)行）。看看他們都是怎么做小事的。
Airbnb 的業(yè)務(wù)開始增長之后，房屋圖片管理很快變成規(guī)?；男枨?。于是他們想了更多的辦法，比如從 Craiglist 上雇攝影師（譯注：Craiglist 是美國分類廣告網(wǎng)站，美國的 58 同城和趕集），請學(xué)院里的朋友們幫忙，招募 Airbnb 上愛好拍照的房東。Airbnb 利用這些資源搭起了一個 5-10 人的攝影團(tuán)隊(duì)，每套房子只需要 50 美元的拍攝成本， 他們用 Excel 表格列出所有攝影師，然后給攝影師分配任務(wù)。
很快這套體系就不能滿足需求了。于是他們聘請了雪城大學(xué)的 Ellie Thiele 作為暑期的實(shí)習(xí)生來專門管理攝影團(tuán)隊(duì)。除了圖片管理的工作之外，Ellie 把活躍攝影師數(shù)量擴(kuò)展到了 50 個。
到了這個階段 Airbnb 才開始使用規(guī)?；慕鉀Q方案：開發(fā)軟件。聯(lián)合創(chuàng)始人 Nathan Blecharczyk 寫了一些代碼，給網(wǎng)站添加了兩個按鈕：一個給房東提供「需要上門拍攝」功能，一個給實(shí)習(xí)生 Ellie Thiele，在攝像師完成工作之后發(fā)放酬勞。很久以后，團(tuán)隊(duì)聘請了 Joe Zadeh （譯注：現(xiàn)在 Airbnb 的產(chǎn)品總監(jiān)）作為初級開發(fā)工程師和實(shí)習(xí)生 Ellie Thiele 一起完成了的圖片管理的自動化流程。
在搭建程序之前，Airbnb 用了三種不同方法去解決房屋圖片管理的需求，之后也多次進(jìn)行了圖片管理系統(tǒng)的重構(gòu)。Airbnb 早期搭一個可以規(guī)模化運(yùn)作的系統(tǒng)沒有任何價值。那時候的 Airbnb 網(wǎng)站每天只有 10 個訪問用戶，聯(lián)合創(chuàng)始人 Nathan Blecharczyk 是唯一的技術(shù)資源。
他在照片處理上花費(fèi)的每一分鐘時間都是在耽擱其他工程任務(wù)，進(jìn)而影響業(yè)務(wù)的增長。他們用一系列的無法規(guī)?；氖侄谓鉀Q了問題，把有限的資源都投入到業(yè)務(wù)上，盡管那個用來給攝影師分配任務(wù)的 Excel 表格，是早晚都要被棄用的。
第七條原則： 無視你的客戶
客戶服務(wù)的基本原則，始終都是「客戶永遠(yuǎn)是對的」。但是，對于許多「閃電式擴(kuò)張」階段的公司而言，有個核心原則：「只要不減慢公司發(fā)展速度，就可以提供任何服務(wù)；而一旦發(fā)現(xiàn)被客戶拖了后腿，寧可不提供服務(wù)。」 許多「閃電式擴(kuò)張」的創(chuàng)業(yè)公司，早期只提供郵箱客服支持或者根本沒有客服，依靠用戶論壇互助解答問題。
總的來說，無視用戶很難被認(rèn)為是一種積極的態(tài)度。用戶希望被傾聽，如果總是無視他們的聲音，最終會耗盡他們對公司的好感。但對于「閃電式擴(kuò)張」階段的公司來說，用戶覺得被無視只是諸多火苗中的一個，你可以在撲滅更致命的火焰之前，讓它先燒一會。
原文作者：Reid Hoffman
原文地址：https://medium.com/s/story/7-counterintuitive-rules-for-growing-your-business-super-fast-9dcdc2bfc649
原文標(biāo)題：7 Counterintuitive Rules for Growing Your Business Super-Fast
翻譯：金玉 / 光澗實(shí)驗(yàn)室（公眾號：lightstream0）
本文由 @金玉 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議
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