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榮耀標識SaaS創業路線圖（廿六） ：退還是不退？
昨天和一個SaaS團隊交流，談到“退費條款”的問題大家有些顧慮，交流完我的思路也更清晰了，今天和大家分享一下。
我的看法是：一般情況下，“退費條款”是雙贏的選擇。
這個問題我分幾個角度談，最后我再拔高一點兒。
首先，降低成交難度。
無論是初期的營銷測試階段，還是復制團隊后大規模營銷階段，如何降低成交成本，是銷售方法設計者都要認真考慮的問題。如果有這個退費條款，客戶更容易做出購買決策。特別是對企業客戶來說，即便業務部門需要的產品，也會在采購、財務、IT等各個環節受到各種挑戰，如果有一個保障性條款對成交速度是有幫助的。
其次，一個企業級產品的退款比例到底會有多少呢？
這個以我的經驗數據看，只要產品沒有重大問題（例如頻繁宕機、閃退）或在銷售階段出現明顯虛假承諾，退費的客戶數量比例和金額比例都是不會超過2%的。
大家可能會很驚訝，為什么會這么低呢？
因為從客戶企業的角度看，一個涉及“錢”的事情或多或少都會有“財務流程”的管控，也許這個流程很正式，也許只是老板和財務心里的一個習慣，但一定會有流程和相應的流程成本。決策購買一個產品需要流程，決定退款并且不斷有人跟進，也同樣需要一個流程。
一旦一個采購發生，真正會發起退款流程的一般只有老板，而業務部門、采購部門都不愿意自己打臉。實際業務中，我看到最后真正堅持要退款的人，基本都是老板自己，而大部分老板其實也沒這個時間，更多情況是他感覺非常不爽、情緒很大才會這么花時間堅持。
這樣分析下來，2%的退款率就不足為奇了。
第三，還有一個更重要的理由是，“退款”是我們提升產品價值、改進工作質量和發現管理問題的好機會。
在產品價值打磨階段，一個好不容易獲得的付費客戶竟然要退款，這對產品、銷售和CEO都會是很大觸動。我們因此會和客戶大量溝通，拉上產品團隊一起與客戶交流，CEO親自與客戶高層溝通，這樣就有機會發現真正問題所在。
如果早早封死退款的口子呢？可能CEO會聽到“某某客戶有很多抱怨”，但創業初期的忙碌可能會讓團隊忽略這樣重要的信息，最終問題被隱藏到后面更致命的階段才爆發（例如在打造銷售打法階段發現產品價值還有問題），往往要耽誤更多時間。
從另一個角度說，如果合同里本來就沒有退款條款，客戶遇到問題提過幾次沒解決，也只能忍了?！敖衲赍X已經付了，大不了明年不續費了”，這就是客戶最容易產生的惰性想法。從人性上來講，這樣的反應是合乎情理的。
在規模營銷階段，同樣有這樣的問題?？蛻舴答仭⒖蛻敉对V到一定數量后，管理層看到的信息是平面的，沒有層次。真有一個退費出現了，所有人都會重視起來，服務部門會分析為什么出現退費，CEO會親自聆聽專項匯報。產品或服務中的重大隱患就有機會被及時解決。
最后，我要拔高說一下“機制”問題。
我經常強調，在一個組織的運作過程中，建立一個好的“機制”比讓管理者天天做“管理動作”要有效地多。
舉一個我在招聘環節說過的例子：如果你想招到愿意努力工作的業務員，靠各級管理者通過面試人為判斷的準確率是不高的，誰在找工作時會說自己工作不努力呢？
更好的辦法是在新員工培訓階段設置一個考試，這個考試不難但需要大量努力（例如背誦3700字的產品演練文稿），能通過考試的自然是肯努力的人，不能通過的要么是不肯努力、要么是將來也跟不上的。這樣自然的篩子就是個好機制。
再以今天說的“退費條款”為例，你可以說：我不要退費條款，發生退款對公司現金流的影響太大了，代替方法是我把這事兒重視起來，我給所有同事培訓“客戶第一”的理念，我教大家如何服務好客戶……
可這些真的有用嗎？
你自己多做管理動作，你要求主管多做管理動作，可是如果沒有目標管理和績效管理體系配合，管理動作大多低效。因為所有人都有惰性，大家只做上級檢查和考核的事情。
日常嘮叨“客戶第一”當然有必要，那是文化層面打基礎的工作。而真正能讓你的公司高效運轉的，是那些自然而然的機制。
客戶極度不滿意，就會要求退款；客戶退款，自然就會影響到各部門的績效，引發各個部門玩命改進。這就是一個好的機制，它會自然而然發生……
當然，這里還有很多細節。例如，咱們的產品是需要實施的，那已經發生的實施費一般是不能退的。再比如，有的公司在銷售環節中，只有少量客戶會提到希望有退款條款，那么這個條款就不必出現在標準合同中，只在客戶要求時添上……
每個公司情況不同，具體問題，我們留在回復環節里討論吧，歡迎大家留言交流。
參考文章
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
論考試的重要性