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榮耀標識SaaS創業路線圖（廿八）：如何把握好SaaS創業的節奏？
星辰皆有規律地運轉在自己的軌跡上，完全不受控制的，是那些遲早會砸到地上的流星。SaaS創業亦是如此，有很多內在規律不能違背。
一、案例1：什么時候開始找代理商？
昨晚有一個創業者問我，自己直銷遇到困難，能否走渠道方式？
我問為什么這樣考慮？他說代理商有客戶資源、有現成團隊、有銷售經驗。
但請問自己一個問題，這些代理商有沒有SaaS產品的銷售和服務經驗呢？作為一個新領域，有經驗的SaaS代理商是很難找的（而且大部分這幾年也還沒掙到錢）。他們同樣有銷售打法摸索、銷售及管理人才培養的難題。
這些事兒如果廠商自己搞不定，指望代理商能摸出來，那是緣木求魚、事倍功半的。
二、案例2：資源多的，反而因為路徑不清晰耽誤時機
周末還和另一個做SaaS的朋友聊了3小時。
他們的母公司做一類門檻非常高的門店代理銷售，這個行業今年下滑了20%左右，少量一年虧損幾百萬的門店已經關門，但他們自己的機會和資源都非常棒。
為什么這么說？
首先，他們已經在自己的單店里通過一套有效的銷售管理方式，在過去3年里扭虧為盈，在同行大面積虧損的情況下，實現近千萬的年盈利。
而且，他們把這套高效的銷售管理方式已經做成了SaaS產品，目前不僅有客戶在使用他們的SaaS工具，更有幾家客戶的門店打算邀請他們派店長用其高效管理方式做承包經營。
聽起來，這一切很像我在《SaaS創業路線圖（廿四）： SaaS公司的商業模式》說到的最好的商業模式了 —— 一起分銷售收入啊！
那我們再看看他們在戰術層面的工作內容：6個客戶試用、代運營項目談判、尋找代理商、與行業內的培訓公司談合作……
我看到這樣的情況下，團隊的工作是散亂的，整個項目其實風險很大。
- 第一，尋找代理商的問題，上文已經講到，我不重復了，一句話就是：把沒開刃的刀交給代理商，他也搞不定。
- 第二，與培訓公司談合作，兩個不同體系的公司談合作是一件非常復雜的系統工程。創業初期自己的產品價值閉環、銷售打法閉環都沒形成，干這活兒是浪費時間，也很難讓合作對象信服。。如果真需要人家的培訓服務，花錢買就好了。
不要為節約幾萬塊錢，談什么“戰略合作”！最重要的是，弄清楚公司當前的關鍵任務是什么？
我認為他們所處的階段，關鍵任務是保障6個客戶試用成功。
一個產品在一個企業里通關（自有的那個門店），與能夠給“其他”企業用起來，中間還有巨大的產品能力、實施能力和服務能力上的差異（GAP）。這個GAP，也許做6家門店的實施，都不一定能填地上。
這是該創業公司目前最大的風險。
只有全力以赴、聚焦所有資源在當前這件重點任務上，才有可能取得成功。其它BD、渠道布局等工作，為時尚早。那些資源可以保持聯系，但不必多花時間“逆流”推進。
同時，反而要花點時間的，是考慮業務規劃和人力資源規劃。人才的事情極端重要，但比較靈活，我只能說需要精確計算培養周期、然后提前布局。
打個比方，如果規劃6個月后要做3家門店的代運營，而一個成熟的店長掌握咱們的新銷售管理方式需要3個月，那么2月后就要考慮招聘4~6個店長了（入職還需要1個月buffer），并要提前準備好培訓方法和資料。
三、SaaS公司的戰略節奏
其實我最初的那張3條曲線（產品、業務、團隊）的圖就說明了SaaS創業的戰略節奏。我今天再簡化一點，我把關鍵路徑標出來，雖然每家企業產品、市場、客戶、團隊情況各不相同，但起碼能夠起到參考作用。
- 產品創意階段：這可以看看我的上篇文章《SaaS創業路線圖（廿七）：哲學思維與底層商業邏輯》。
- 找到銷售合伙人：招募能做從0到1的銷售合伙人，這樣的人是比較稀缺的；因為從大公司出來的，大部分只會從1到100。
- 產品價值閉環：完成標志是創始人團隊可以找到幾個企業客戶買單，并開始認真使用。
- 銷售打法閉環：一個優秀的銷售（不是創始人）可以用同一套銷售方法高概率地把產品銷售出去。這套銷售打法，不僅包括面談部分，還包括如何找到客戶和如何約到客戶。
- 銷售打法可復制：一個銷售打法可以大概率地復制給符合“標準業務員畫像”的業務員身上。這個畫像要很清晰，例如“toB銷售3年”、“專科以上學歷”等。這套銷售打法要形成銷售工具（包括PPT、視頻、DM單頁等）。
- 第一個銷售團隊完成“毛利模型”的驗證，也就是說，能給公司賺錢。
- 儲備并培養“將來的”銷售管理干部。
- 驗證服務效果：其實這也是產品價值的再次驗證，如果產品能賣出去、但客戶使用的效果不好，我建議還是回去老老實實把產品、實施和售后服務的工作再重新打磨一遍。否則銷售賣地越好，災難越大。
- 儲備市場、客戶成功等業務支撐部門的人才，他們掌握產品、適應團隊和文化，也需要時間。
- 復制銷售團隊：建立復制銷售團隊的管理基礎，包括： 招聘流程、培訓知識體系、目標及績效管理體系、日常銷售管理體系（日常沙盤演練、理單復盤、丟單分析、團隊建設、文化打造等）。
- 考慮開拓渠道：擁有銷售打法和“復制銷售團隊”的方法后，考慮直銷、渠道如何布局，然后才能開始做代理商招募。
- 加強銷售運營。
- 啟動市場運營：SEO、SEM，建立提升線索轉化效率的日常機制。
- 考慮BD合作：從可控度上排序，直銷第一、渠道第二，BD實際是可控度最差的，如果實在要做BD，也要先把渠道做到位，不要過早分散精力在BD上。
- 客戶成功體系打造：這個體系最后打造不是說這不重要，而是因為太重要了，所以前期由創始人、產品負責人親自做。另一個原因是國內這方面人才稀缺，不好找，基本要等到A輪之后才挖地起了。
這些步驟在沒有充足理由前，不要輕言跳躍。就像我的“硬骨頭原則”，你當前不搞定，未來還要回頭來啃，那一定會付出更大代價。
每個階段，創始團隊應該有明確的階段主任務。創始人可以拿出20%的時間在未來的布局上，但起碼有50%以上的時間“聚焦”主任務，保障它按時完成，并且完成效果能打到95分。
關于階段主任務是什么的問題，歡迎大家留言交流。
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#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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