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榮耀標(biāo)識創(chuàng)業(yè)如何回答：如果騰訊做了你怎么辦？
前段時間，突然在知乎上看到這樣一個問題：
不禁感嘆：現(xiàn)在的“民科”真是牛逼！
他們不光進(jìn)入自然科學(xué)領(lǐng)域去證明哥德巴赫猜想和造永動機(jī)，還跑來了商業(yè)領(lǐng)域去顛覆微信。
所有人都知道：他很可能無法顛覆微信，即使他招來了程序員并且拉到了風(fēng)投。因為如果他的想法僅僅是基于別人體驗的漏洞，那么不論他使用什么策略，騰訊都可以比他更低成本地跟進(jìn)它的策略。
所以，在創(chuàng)業(yè)中，我們最害怕被提問的問題就是：
如果騰訊做了這個，你會怎么辦？如果XX做了，你會怎么辦？
好像，這樣的問題是無法得到回答的，因為大公司總是有各種力量來打敗你，總是有更多的資源來仿照你。
但是這樣無法解釋為什么不論有多少大公司圍追堵截，仍然有創(chuàng)業(yè)的成功者，仍然有人在資源不足、人手不夠、勢力不大的情況下開啟偉大的事業(yè)。
今天我們就講講如何創(chuàng)造競爭壁壘，讓別人幾乎沒有辦法模仿你。
創(chuàng)造競爭壁壘的關(guān)鍵就在于：
讓你的競爭對手不想、無法、難以跟進(jìn)你的策略。
選擇對競爭對手吸引力不強(qiáng)的領(lǐng)域
如果你的選擇對市場上主要的競爭對手誘惑很大，你顯然難以得到成功。
比如上面的例子中，微信本身就專注于改進(jìn)自己的產(chǎn)品，而如果你真的提出了對微信的改良策略，那么微信就會立馬模仿你：你的改進(jìn)策略對它的吸引力太大了。
所以你首先應(yīng)該研究并不是：行業(yè)第一正在做什么。
而應(yīng)該研究：行業(yè)第一不想做什么，行業(yè)第一不重視什么。
美圖秀秀如何在圖像處理行業(yè)顛覆Photoshop呢？
首先先看Photoshop重視什么：Photoshop重視自己極致的圖像處理能力，其圖像處理能力幾十年來一直是行業(yè)標(biāo)桿，通過售賣軟件授權(quán)來獲取利潤。
那么PS不重視什么呢？
既然它重視的是質(zhì)量和價格，那么相對不重視的自然是“為易用性犧牲功能”和“不想付費的用戶”。
所以美圖秀秀的策略就很明顯了：其圖像處理的智能雖然不如PS，但是因為更加易用簡單和廉價（免費），吸引那些因為難學(xué)難用以及價格等原因不得不放棄PS的人。
對這些人來說（比如微信朋友圈秀照黨），美圖秀秀的修圖能力雖然不高，但是總比沒有要強(qiáng)。
所以，美圖秀秀選擇這個市場去進(jìn)攻，自然對PS缺乏吸引力，因為美圖進(jìn)攻的是PS根本不在意的市場——那幫不想學(xué)習(xí)P圖，而且不愿意付費的人。
只有當(dāng)你的策略對市場上強(qiáng)大的競爭對手缺乏吸引力時，你往往才有一戰(zhàn)之力。你要進(jìn)攻的，并不是主要競爭對手擅長并且想要的市場，而是他們不屑一顧、對他們毫無吸引力的市場。
就像棒球高手威利·基勒說的：敵人不在哪里，就在哪里打敗他們。
所以，如果你想顛覆騰訊，就要做騰訊一般看不上的市場或者。
我們知道騰訊等主要互聯(lián)網(wǎng)公司看重的龐大的用戶量，并且提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，而不是利潤率（所以他們走免費模式）。
那么，可能相對小眾但是高利潤的市場，并且提供定制化的服務(wù)，估計就是它們不太看重的。
讓競爭對手損失利益才能跟進(jìn)
如果主要競爭對手跟進(jìn)你的策略不得不損失一部分既得利益，他們往往就會不跟進(jìn)你的策略。
脈脈是職場社交APP，它推出了“發(fā)現(xiàn)二度人脈”的功能——你可以看到自己朋友認(rèn)識的人，并且直接加“朋友的朋友”為好友。
比如你好友通過二度人脈搜索，發(fā)現(xiàn)你竟然認(rèn)識“李叫獸”，就可以直接加李叫獸為好友。（關(guān)系網(wǎng)無所遁形啊）
那么微信會不會跟進(jìn)這個策略呢？當(dāng)然不會。
這個功能非常好玩而且實用，但是微信一旦跟進(jìn)了這個策略，就意味著放棄了自己“私密社交”的定位。
這樣一大批微信用戶就會罵：天啊，有了二度人脈功能，我勾搭一個美女都被老婆發(fā)現(xiàn)了！
所以，脈脈創(chuàng)造了一些微信無法跟進(jìn)的功能，也就有了自己相對于微信的生存空間。
再比如細(xì)分領(lǐng)域的電商網(wǎng)站“唯品會”，到底是定位“特賣網(wǎng)站”還是“賣衣服網(wǎng)站”呢？
- 定位“特賣網(wǎng)站”的話，就意味著網(wǎng)站上所有的商品必須是“特賣搶購”的模式，將來即使延伸業(yè)務(wù)賣家具，也是用特賣閃購的方式來賣。
- 定位“賣衣服網(wǎng)站”的話，就意味著網(wǎng)站上所有商品聚焦于衣服，將來即使加入非閃購的特賣的功能（比如像京東一樣搜索購買），也是賣衣服。
實際上，唯品會定位的是“專門做特賣的網(wǎng)站”，而不是“專門賣衣服的網(wǎng)站”。
為什么呢？一個很重要的原因是：如果定位成賣衣服的網(wǎng)站，其他所有的競爭對手都可以0成本跟進(jìn)它的任何策略，比如京東和天貓。
它入住了一個新的潮流品牌，京東天貓也可以公關(guān)這個品牌去入駐；它降價促銷，京東天貓也可以降價促銷；它搞了微信發(fā)紅包集贊的創(chuàng)意活動，京東天貓也可以搞。
當(dāng)你的策略可以被競爭對手迅速跟進(jìn)的時候，這個策略就只能讓你“熱鬧”一陣，而無法提供持續(xù)的競爭力。而如果定位成“特賣網(wǎng)站”，京東和天貓等主要的競爭對手就無法跟進(jìn)了。
因為用戶登錄一個網(wǎng)站一般都有固定的使用模式，比如當(dāng)你登錄微博，自動就是滑動滾輪瀏覽微博，等你登錄百度，自動就是輸入關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索。
京東通過長時間的營銷，也讓用戶形成了使用京東的基本模式：登錄jd.com，搜索想要的商品，迅速加單購買，然后等著第二天送到家。
而如果京東跟進(jìn)唯品會的“特賣模式”，就意味著要改變自己數(shù)億用戶的習(xí)慣，讓他們變成“逛逛，看看哪家店在搞特賣”這種模式。
這樣的改變是京東無法做出的，因為這相當(dāng)于讓它放棄“既得利益”——過去用戶使用京東的模式。
所以，京東無法跟進(jìn)唯品會的特賣功能，這也意味著唯品會圍繞“特賣”功能使用的任何策略，京東都無法跟進(jìn)——比如策劃一個“微信搖一搖閃購大會”等。
總之，如果你的競爭對手跟進(jìn)你的策略，就不得不放棄一些既得利益，那么它們往往就不會跟進(jìn)和模仿你的策略。
建立先發(fā)優(yōu)勢
如果你能基于自己的策略，迅速建立先發(fā)優(yōu)勢，成為大多數(shù)人的選擇，那么后期即使有強(qiáng)大的競爭對手進(jìn)來模仿，你也往往會站穩(wěn)位置。
因為大部分人在選擇商品時，并不是仔細(xì)比較各個商品的優(yōu)劣，而只不過是看周圍大多數(shù)人用什么。
一個心理學(xué)實驗幾乎完美地模擬這個現(xiàn)象。
心理學(xué)家選擇了48首歌曲，先找了幾十個人當(dāng)對照組，對所有歌曲的好聽程度進(jìn)行打分，不過所有人都不知道其他人的打分。
用這種相對客觀的方式，測出一首叫做《鎖定》的歌曲排第26名（中庸的歌曲）。
然后再找來幾百個人，把他們分成十組，再對這48首歌曲進(jìn)行打分。不同的是，這次模擬的是真實的社會情況，被打分較高的歌曲會顯示好評和熱度，這樣后來聽歌的人在聽歌前就能看到其他人對這個歌曲的評價。
結(jié)果這首排名中庸的歌曲竟然在其中一個組排名第一，而在另一個組排名第40（幾乎倒數(shù)）。
也就是說，大眾對歌曲的評價更多依靠的是“其他人怎么看”，而不是“自己判斷是否好聽”。
所以只要這個歌曲在某個組恰好被前幾個聽的人打了高分并推薦，那么后續(xù)的人也會打高分和推薦。
只要被前幾個聽的人打了低分，那么后續(xù)的人可能就不會聽了。
這就是為什么同一首歌曲，在有的組排名第一，而在有的組排名第40。并不是因為質(zhì)量差異，而是因為“前幾個人的選擇”。
所以先發(fā)優(yōu)勢非常重要，往往只要一個產(chǎn)品在導(dǎo)入期占領(lǐng)市場，被人們認(rèn)為“這是大家的選擇”、“這是排名第一的品牌”，就更加容易在后期一直占據(jù)第一（即使它并不是最具性價比的選擇）。
比如在沖泡奶茶的市場，香飄飄和具備巨頭背景的優(yōu)樂美（喜之郎投資的）進(jìn)行激烈的競爭。
香飄飄在營銷投入、渠道資源等各個方面都處于劣勢，唯一的優(yōu)勢就是它做的比較早，所以前期的銷量高一點。
所以香飄飄的策略就是極大地宣傳這一優(yōu)勢——“奶茶連起來可繞地球X圈”，暗示這是大多數(shù)人的選擇。
而優(yōu)樂美卻用了“你是我的優(yōu)樂美”這樣情感暗示的口號，最終被香飄飄打敗——大部分用戶并不是選擇最具“情懷”的產(chǎn)品，而是選擇“人們買的比較多的產(chǎn)品”。
所以，在行業(yè)初期迅速建立先發(fā)優(yōu)勢，并且傳達(dá)“我是銷量第一”“我是最多人的選擇”這樣的信息，往往可以阻擋后續(xù)強(qiáng)大競爭者的進(jìn)入——即使他們生產(chǎn)了更好的產(chǎn)品。
怪不得視頻網(wǎng)站們都這么宣傳：
擁有獨占的資源
這個是被最多人談?wù)摰母偁巸?yōu)勢，如果你擁有別人沒有的某個資源——不論是關(guān)鍵的專利技術(shù)、強(qiáng)大的現(xiàn)金流、海量的粉絲，還是拿到了一塊風(fēng)水寶地，都可以創(chuàng)造競爭壁壘，減少別人模仿你的可能性。
比如羅永浩做手機(jī)，雖然沒有先發(fā)優(yōu)勢，也沒有讓小米無法跟進(jìn)的策略，但是擁有一項獨占的資源——老羅的粉絲，從而也在激烈競爭的市場上占據(jù)了一席之地。
不過要注意的是，只有當(dāng)一個資源存在“獨占性”的時候，這個資源才能給你提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
如果別人也能低成本的融資，那么“有錢”就不能給你提供競爭優(yōu)勢；如果別人可以繞開某個專利或者輕易組建自己的研發(fā)團(tuán)隊，那么“技術(shù)”就不能給你提供優(yōu)勢。所以，文章開頭的那幾個“想法”其實并不能為這個創(chuàng)業(yè)者提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢，因為“想法”本身不具備“獨占性”。
不過，“獨占的資源”這個路徑，有點無聊，體現(xiàn)不出策略價值，所以李叫獸就不做過多討論了。
塑造協(xié)同的體系
塑造一整套協(xié)同的體系，讓別人無法通過單獨模仿任何一個環(huán)節(jié)而成功。
就比如小米創(chuàng)造了一整套協(xié)同的體系，其中包括低成本的生產(chǎn)模式、高參與感的營銷活動、迅速反應(yīng)的團(tuán)隊、強(qiáng)認(rèn)同感的粉絲群體、豐富的軟硬件產(chǎn)品線等等。
這些模式互相支持、互相加強(qiáng)，共同塑造了小米公司的競爭優(yōu)勢——這就導(dǎo)致了你無法通過模仿其中任何一個環(huán)節(jié)來超過甚至接近小米。
比如你可能嘗試去模仿小米的文案風(fēng)格，突出參數(shù)和性價比，以為這樣就可以更加容易不被小米甩下。
但是你不知道的是：小米的文案與其商業(yè)模式有高度的協(xié)同性。
它的文案，協(xié)同的是自己“高性價比、優(yōu)質(zhì)性能”的產(chǎn)品形象——通過大量強(qiáng)調(diào)硬件參數(shù)，把大眾的關(guān)注點從“外國貨VS國產(chǎn)”以及“高端品牌VS低端品牌”轉(zhuǎn)移到小米更加擅長的性價比上。
而你并沒有這種強(qiáng)大的形象，這就意味著小米的文案策略對小米是用處最大的，你仿照過來，用處就會降低。
那像其他廠商一樣，繼續(xù)降價呢？小米賣799，我直接賠本賣499。
這同樣無法超越小米，因為價格戰(zhàn)勝利的關(guān)鍵并不是“誰的降價決心大”，而是誰能在成本上進(jìn)行領(lǐng)先。
而你的成本相對小米又幾乎沒有什么優(yōu)勢（小米控制了更多的供應(yīng)商、可以靠粉絲效應(yīng)低成本營銷等），這就意味著你幾乎不可能長期取勝。
學(xué)習(xí)粉絲經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)低成本戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)牛逼文案：很多小米的競爭對手都想通過模仿小米的某個環(huán)節(jié)來戰(zhàn)勝小米，但是基本成效很低。
因為小米設(shè)計出來的任何一個業(yè)務(wù)關(guān)節(jié)，都是對小米最有用的，用到你身上，用處就會降低所以，如果你設(shè)計出一個環(huán)環(huán)相扣的體系，就會讓競爭對手無法靠單獨模仿其中任何一個環(huán)節(jié)而超過你。
就像獵豹長著獨特的抓牙而沖刺速度飛快，而一只也想跑很快的山羊，通過嫁接這樣的爪牙，就能一樣速度飛快嗎？
實際上這樣是不可能的。
獵豹加速飛快不光是因為爪牙，還因為脊椎骨容易彎曲從而可以跳躍式的加速奔跑，而這樣的爪牙就是為了這種奔跑方式而設(shè)計的。
那為什么山羊不像獵豹那樣，也彎曲脊椎骨，從而跑得更快呢？
那是因為山羊做不到。獵豹只食用肉食，犧牲了對素食、野草等的消化能力，從而縮短了腸道，讓腹部很容易彎曲、運動。而山羊主要依靠這些野草來生存，如果進(jìn)化出非常短的腸道，它首先就會餓死。
所以，獵豹的啟動速度是由鋒利的爪牙、細(xì)長的腿部、腹部彎曲而且細(xì)長（犧牲了對野草的消化能力）、高發(fā)熱量（犧牲了長途奔襲能力）等一些列的環(huán)節(jié)共同造就的。
其中的每個環(huán)節(jié)都是最適合這個獵豹的，放在山羊身上效用就會降低——這就意味著山羊無法依靠模仿任何一個孤立的環(huán)節(jié)（比如爪牙）而超越獵豹。
所以，你模仿了小米的文案，也不會為你打敗小米提供任何優(yōu)勢。
模仿了杜蕾斯的微博，也不會為你打敗杜蕾斯提供任何優(yōu)勢。
模仿了Uber的“跟司機(jī)社交”，也不會為你打敗Uber提供任何優(yōu)勢。因為“跟司機(jī)聊天”這樣的設(shè)置就是為了Uber“低價&有趣”的專車形象而設(shè)計的，放到你身上效果會降低。
相反，如果你基于自己的優(yōu)勢，打造一套屬于自己的協(xié)同化體系，別人也難以通過模仿你的某個功能而超過你。
比如神州專車并不是模仿Uber的“司機(jī)社交”，而是反其道而行之，定位“安全專車”，降低專車的社交屬性。
結(jié)語：
“我想到了一個偉大的創(chuàng)意”，基本上沒有什么卵用，因為競爭對手可以隨意地跟進(jìn)你的策略。
而真正能夠給你創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的策略，必然需要給你的競爭對手創(chuàng)造某種“壁壘”，讓他們難以跟進(jìn)，或者不得不放棄某些利益才能跟進(jìn)。
#專欄作家#
李叫獸，微信公眾號“李叫獸”（ID: Professor-Li）,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，本名“李靖”，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院管理碩士，互聯(lián)網(wǎng)營銷顧問。出人意料的商業(yè)分析，用科學(xué)方法而不是主觀判斷來分析商業(yè)問題。
本文系作者授權(quán)發(fā)布，未經(jīng)許可，不得轉(zhuǎn)載。
京東也可做特賣，只需增加一個分類，并不需放棄原來的定位，文中分析并不正確
為何收藏不了。。。
投資人：如果騰訊做了你怎么辦？
創(chuàng)業(yè)者：騰訊還做投資呢。
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