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1、

我把產(chǎn)品粗暴地分成三個(gè)階段。

首先是“探索階段”，不斷地探索，受挫，突破，受挫，再突破，直到驗(yàn)證出一套穩(wěn)定的產(chǎn)品模型，比較安全地生存下去。探索階段通常是1-5年。

其次是“成熟階段”，數(shù)據(jù)不斷增長，撞到天花板，突破，再撞，再突破，保持一定的復(fù)合增長率。直到產(chǎn)品模型的天然邊界，增長速度放慢甚至下滑。

最后是衰退階段。

千分之一的產(chǎn)品才能到達(dá)成熟階段。

十萬分之一才能在10年后仍停留在成熟階段。

2、

我每周都開8人場的新產(chǎn)品曝料會(huì)，連續(xù)幾次有人講成熟階段的App，大都到達(dá)了某個(gè)邊界，為了超越邊界，強(qiáng)行拓展新功能新場景，結(jié)果頗為慘烈，如行刑現(xiàn)場。

當(dāng)然，我能理解他們不甘心觸頂?shù)男那椤?/p>

從結(jié)果來看，相比起做到幾十萬日活的老牌子產(chǎn)品“拓展新場景”，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中途轉(zhuǎn)身開新地圖，做新產(chǎn)品的成功概率更大得多。比如最近的話題之作Enjoy。

這是為什么呢？

3、

產(chǎn)品有一道天命難違的邊界。

比如門戶，邊界比較大，因?yàn)楫a(chǎn)品線寬，發(fā)力點(diǎn)多。又比如社交產(chǎn)品，邊界也比較大，因?yàn)轲ば詮?qiáng)，彈性好。

絕大多數(shù)產(chǎn)品并沒有這么幸運(yùn)，到達(dá)產(chǎn)品模型的邊界，那就算是觸頂了，怎么掙扎都沒用。中后期改模型的成功概率跟中老年轉(zhuǎn)性似的。

話雖如此，總歸是不甘心。管它什么產(chǎn)品，最后都會(huì)妄圖塞個(gè)社區(qū)進(jìn)去，非要親眼看著路被花崗巖堵得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，這才死心。

曝料會(huì)上看各種奇形怪狀的社區(qū)tab，看吐了好幾次。

4、

不論是提前栽在探索期，還是終于到達(dá)衰退期，如果認(rèn)命，就只剩下一條路，再戰(zhàn)新產(chǎn)品。這被稱為“連續(xù)創(chuàng)業(yè)”。

剛才說過，連續(xù)創(chuàng)業(yè)的成功概率比老樹發(fā)新枝更大得多。

三年前，我有個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識，覺得連續(xù)創(chuàng)業(yè)是一件羞恥的事，厚著臉皮繼續(xù)燒投資人的錢。那時(shí)我狂妄之極，心想要不然一年半做出響動(dòng)來，要不然認(rèn)輸走人，別半死不活地卡著就行。

三年后，既沒達(dá)成目標(biāo)，也不算慘敗，更沒有卡著等死。方知昔日的輕狂。

換個(gè)角度想，在另一個(gè)平行時(shí)空，就算我打贏了，進(jìn)入成熟期，鐵定沒可能十年長青。沒幾年就進(jìn)入了衰退期，還得另起爐灶，還得連續(xù)創(chuàng)業(yè)。

一把定江山是多天真的想法。

在移動(dòng)時(shí)代，產(chǎn)品生命周期比Web時(shí)代更短，如果沒有連續(xù)創(chuàng)業(yè)的態(tài)度，浮浮沉沉，起起落落，即便幸運(yùn)兒也只有幾年的風(fēng)光。這行業(yè)就是如此殘酷。

5、

大道理都懂，那怎樣提升連續(xù)創(chuàng)業(yè)的成功率呢？

理論上來講，多拼殺幾場，新兵變老兵，老兵越磨合越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力levelup，成功率自然+++。

但其實(shí)并不是這個(gè)算法。

決定一款新產(chǎn)品成敗的，不是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力或者資源，而是核心團(tuán)隊(duì)對它的理解與操控。

只有當(dāng)核心團(tuán)隊(duì)找到理解深刻，操控有力的產(chǎn)品時(shí)，才能建立成熟的產(chǎn)品模型。少數(shù)幾個(gè)人決定它的命運(yùn)，播下希望的種子，“群策群力”只是其后生長的過程。

聽上去仍然是些廢話。

那就說點(diǎn)有新意的：失敗的產(chǎn)品繼續(xù)失敗，多半是因?yàn)楹诵膱F(tuán)隊(duì)本來就不夠強(qiáng)；成熟的產(chǎn)品做新產(chǎn)品失敗，則是因?yàn)閯?chuàng)始人的退化。

作為一款成熟產(chǎn)品的創(chuàng)始人，親手建立產(chǎn)品模型，必有過人之能。隨著團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張，必然坐到更高的位置上去，遠(yuǎn)離一線，建立管理層級。在產(chǎn)品的成熟階段，需要加強(qiáng)管理，甚至因此從強(qiáng)業(yè)務(wù)的精英體系改變?yōu)閺?qiáng)管理的官僚體系。但是在做新產(chǎn)品的時(shí)候，面對新市場，新場景，誰是這一戰(zhàn)的核心團(tuán)隊(duì)？

產(chǎn)品經(jīng)理A君，產(chǎn)品總監(jiān)B君，VP-C君？

ABC要是真能做成這件極其困難的事兒，早就自己牽頭創(chuàng)業(yè)去了好嗎。

我非常抱歉地說，能建立成熟產(chǎn)品模型的人非常稀有，萬里挑一，不論內(nèi)部提拔還是外部獵頭都難尋覓。做產(chǎn)品本來就是一件失敗率極高的事情，即便真遇到萬里挑一，他也很難得到探索階段足夠的信任、授權(quán)、耐心。一旦不能一擊而中，很快打入冷宮。唯一證明自己有這個(gè)能力，又有這個(gè)耐心的創(chuàng)始人，一是身居高位不愿意下場，趨于官僚化；二是遠(yuǎn)離一線太久，做產(chǎn)品的感覺退化；三是他也未必能適應(yīng)新市場的新打法。

所以連續(xù)創(chuàng)業(yè)這件事，還得創(chuàng)始核心團(tuán)隊(duì)在尚未退化的時(shí)候，親自下場，在擅長的領(lǐng)域打開出路，不能假手于“知人善任”。

6、

最近想明白了很多道理。

跟合伙人Quake說，咱們這三年，的確沒什么閃亮的成績，但也不是一無所得。第一，核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定強(qiáng)悍，包括我做產(chǎn)品的創(chuàng)造力和判斷力正處于個(gè)人的巔峰時(shí)期。第二，蟬小隊(duì)在不斷補(bǔ)充新血之后，比過去更均衡，更能打，短板更少。第三，蟬游記的品牌和用戶小有積累，也得到了攜程的支持和放任。

如果我們比過去更強(qiáng)大，我手上又有新的大版本&新產(chǎn)品計(jì)劃，如同創(chuàng)業(yè)第一年的光景——未來依然有無限多可能?！澳阆胂?，怎可能一把抽到橙色牌？好歹得多抽幾個(gè)牌包嘛。”我對爐石高手Quake如是說。

如果我們一直活在蟬游記沒達(dá)成理想的陰影里，郁郁寡歡，受其所困，甚至因此而過早認(rèn)輸退場，那就倒在了最后一公里的路上。

可這是一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)才能看見彼岸花的時(shí)代。

#專欄作家#

純銀V，蟬游記創(chuàng)始人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前網(wǎng)易網(wǎng)站產(chǎn)品部總監(jiān)。一個(gè)文藝加文筆好的產(chǎn)品經(jīng)理。

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