每當一個產品成功，總有人覺得是社交、是資本、是流量造就了這些，但實際上，問題的本質并不在這。

在今天，已經開始正式輕食（快餐式）業務了。

luckin coffee，這個名字相信很多都知道。

但我不是他們的廣告，也不是他們的粉，只是從一個產品人的角度，簡單的說一下這個東西為什么贏：

首先，連咖啡與luckin coffee不是同一個物種——這兩個本質完全不同。

另外，本文也不會從運營層這種膚淺的角度，來說明一切。

本文不合適小產品及運營產品，不是以運營，也不能算數據驅動角度，也不是燒了多少錢，而是一種已經存在但并不是太多人認知的，系統化環節快速反應驅動的產業體系——這種體系直接關系運營怎么做，市場怎么布，及可向哪些產業環節去拓展跨界也能輕松面對。

好，開始：

一

首先luckin coffee有一個有意思的系統——ERP（他們自己的ERP），我先說下他內部的ERP基本構成：

我們先描述一下用戶這邊的業務過程：

所有用戶只從手機端下單，然后就近分配到當前門店——這里提一下，不開放加盟也是因為這個系統的多方面原因，不是不能支持，是帳目計算與資源分配的問題，加盟反而會破壞。

下單后，系統給你個單號，你就等吧。

過會短信來了，你自己拿著手機去掃下碼就可以取了。

OK，結束。

這里的關鍵詞是：快速、碎片、自主、省時。

那重點呢？

ERP——只有ERP能實現讓各環節快起來并去掉多余的環節成本。

所有用戶都向一個地方支付——錢只有一個匯集的入口。

而每個點（當日賣多少，用了多少券什么券，多少顧客量，集中在什么時間，集中購買什么產品），都在這個ERP中快速記錄。并且可以快速地計算出收支比例。

二

然后動態的調整。

其實，所有的門店對luckin coffee來說，都只是一個銷售的窗口一個節點——直接面向目標用戶的觸點。

其實，luckin coffee只有一家店——“總腦店”；不是有加盟店或鏈鎖店那種，以店為節點，每家店收益自主盤店的這一時間成本過程；也少了前臺服務人員，只需要簡單的產出人員（快速給你沖咖啡拿飲料的人），即可。

所以，無論開多少個店，只需要知道一個點的支出情況規律，及消費產品的情況即可；ERP可以快速的針對同一規律時間內的情況，對下一時間做出合理的鋪貨成本安排；所有其它店的資金回流、分配，店長自主運營計劃及相關人力成本全都不需要了。

明白么？就這么簡單。

所以，luckin coffee能贏。

三

同樣，這個系統也能向其它的快速反應類餐飲進軍。

這個ERP系統，就是一個大腦，能非?？斓耐ㄟ^包有的點產生的消費反饋做統一的計算反應（我之所以清楚，是因為這是我設計ERP的基礎的基礎）——即時、及時、快速反應，這是所傳統模式天然做不到的，只能通過一個中央總控才能實現。

但是，luckin coffee做到了。

其它的，還在其它的維度看這看那，或只在運營手段層徘徊。

而給券、打折，這些招數，在luckin coffee玩起來也是不同的維度：

就算是招朋友給打折、給券，其實也只是瑞幸的用戶的穩固方式。讓用戶在碎片的時間時多一點小小的娛樂（博彩心態）同時，也能培養一定的消費者觀注瑞幸的習慣，并不是一個像連咖啡那樣的強依賴手段——可玩可不玩，可用可不用。不會讓用戶感覺喝了咖啡就身份不同了，身價抬高了；普通、平常、平凡，這才是瑞幸的態度。

（連咖啡到現在都還不懂，比他的1元喝這種運營手段給用戶的感覺好太多了。）

說回券：

luckin coffee給的券，能用什么，能讓利多少。也是由這個ERP快速的算出來（早就做好收益保險的情況下的）。跟連咖啡完全不是同一層次/同一級別/同一維度的東西。

其實他們是可以不用券的，一樣能取得很好的效果。只是優惠券，是這個市場戰術的一種手段。本身luckin coffee就沒把目標永遠定位為咖啡。

（連咖啡的豬頭，我在2016年就跟你們說過，當然，你們真聽進去就沒意思了?）

說到這，基本上能理解到意思的人，就已經明白瑞幸為什么贏，為什么不支持加盟——因為這個系統（這個ERP大腦），只支持自己的身體。

這也是他們的壁壘，與排它的戰略方式，同時也是最大化保護自己發展的方式。

四

luckin coffee通過這個系統可以比同行更快速的反應。他們玩的是時間，各方面的時間成本最少化，這才是贏的重點。

當然，如果只是單純理解為數據的快速應用的成功也是很膚淺的——因為這里的前提是：先理解什么是有用的數據。

正是因為如此，他們的選店位置才如此的特殊。

其實，luckin coffee打開的是一種實體產業與互聯網產業結合的最好方式；而這只是開始！

有空，看他們在ERP上投入的都是什么？

——————-本文不愿意浪費時間的幾個切入點—————

1. 因為他們定位用戶為什么什么，所以才有后來的情況。

回答：這是基礎，但也不需要特別定位。不必浪費時間在這塊討論或說什么。

2. 他們的分享運營的策略很成功，成以才怎么怎么

回答：他們只是利用了現在的移動式關系（不想說社交，因為沒到所謂的社交，當取決于對社交層次的理解與定義），與社交還真沒太多關系；他們只是利用，不是特別針對這個去設計——這兩者成本與維度完全不同。

3. 他們投了多少錢？做市場，他們的東西便宜等等

回答：這些并不是主要，其實是因為——能將不必要的環節成本去掉，才能做到便宜。

其實。他們打3.8折也一樣能賺錢。所以，便宜并不是要便宜而便宜帶動市場做為主要帶動因素。反而是優勢下產生的利好可以這么便宜還能賺支持了戰略推廣。

4. 他們燒錢的怎么怎么

回答：燒在ERP上，并針對這一行業針對性去設計ERP并投入試用點采集運轉需要的支持性數據這塊，燒錢也是應該很準。惡性市場競爭，這點其實并不算。

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好了，寫完了。

本文很短，點到了即止。

#專欄作家#

TomZhu，人人都是產品經理專欄作家。主攻社交和社會心理學。擅長原型設計、需求挖掘，做過ERP、社交和教育產品。不喜歡中國式爭論，不喜歡參與勝負之爭的所有行為及活動。

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