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榮耀標識Luckin Coffee 為什么會贏？
每當一個產品成功，總有人覺得是社交、是資本、是流量造就了這些，但實際上，問題的本質并不在這。
在今天，已經開始正式輕食（快餐式）業務了。
luckin coffee，這個名字相信很多都知道。
但我不是他們的廣告，也不是他們的粉，只是從一個產品人的角度，簡單的說一下這個東西為什么贏：
首先，連咖啡與luckin coffee不是同一個物種——這兩個本質完全不同。
另外，本文也不會從運營層這種膚淺的角度，來說明一切。
本文不合適小產品及運營產品，不是以運營，也不能算數據驅動角度，也不是燒了多少錢，而是一種已經存在但并不是太多人認知的，系統化環節快速反應驅動的產業體系——這種體系直接關系運營怎么做，市場怎么布，及可向哪些產業環節去拓展跨界也能輕松面對。
好，開始：
一
首先luckin coffee有一個有意思的系統——ERP（他們自己的ERP），我先說下他內部的ERP基本構成：
我們先描述一下用戶這邊的業務過程：
所有用戶只從手機端下單，然后就近分配到當前門店——這里提一下，不開放加盟也是因為這個系統的多方面原因，不是不能支持，是帳目計算與資源分配的問題，加盟反而會破壞。
下單后，系統給你個單號，你就等吧。
過會短信來了，你自己拿著手機去掃下碼就可以取了。
OK，結束。
這里的關鍵詞是：快速、碎片、自主、省時。
那重點呢？
ERP——只有ERP能實現讓各環節快起來并去掉多余的環節成本。
所有用戶都向一個地方支付——錢只有一個匯集的入口。
而每個點（當日賣多少，用了多少券什么券，多少顧客量，集中在什么時間，集中購買什么產品），都在這個ERP中快速記錄。并且可以快速地計算出收支比例。
二
然后動態的調整。
其實，所有的門店對luckin coffee來說，都只是一個銷售的窗口一個節點——直接面向目標用戶的觸點。
其實，luckin coffee只有一家店——“總腦店”；不是有加盟店或鏈鎖店那種，以店為節點，每家店收益自主盤店的這一時間成本過程；也少了前臺服務人員，只需要簡單的產出人員（快速給你沖咖啡拿飲料的人），即可。
所以，無論開多少個店，只需要知道一個點的支出情況規律，及消費產品的情況即可；ERP可以快速的針對同一規律時間內的情況，對下一時間做出合理的鋪貨成本安排；所有其它店的資金回流、分配，店長自主運營計劃及相關人力成本全都不需要了。
明白么？就這么簡單。
所以，luckin coffee能贏。
三
同樣，這個系統也能向其它的快速反應類餐飲進軍。
這個ERP系統，就是一個大腦，能非常快的通過包有的點產生的消費反饋做統一的計算反應（我之所以清楚，是因為這是我設計ERP的基礎的基礎）——即時、及時、快速反應，這是所傳統模式天然做不到的，只能通過一個中央總控才能實現。
但是，luckin coffee做到了。
其它的，還在其它的維度看這看那，或只在運營手段層徘徊。
而給券、打折，這些招數，在luckin coffee玩起來也是不同的維度：
就算是招朋友給打折、給券，其實也只是瑞幸的用戶的穩固方式。讓用戶在碎片的時間時多一點小小的娛樂（博彩心態）同時，也能培養一定的消費者觀注瑞幸的習慣，并不是一個像連咖啡那樣的強依賴手段——可玩可不玩，可用可不用。不會讓用戶感覺喝了咖啡就身份不同了，身價抬高了；普通、平常、平凡，這才是瑞幸的態度。
（連咖啡到現在都還不懂，比他的1元喝這種運營手段給用戶的感覺好太多了。）
說回券：
luckin coffee給的券，能用什么，能讓利多少。也是由這個ERP快速的算出來（早就做好收益保險的情況下的）。跟連咖啡完全不是同一層次/同一級別/同一維度的東西。
其實他們是可以不用券的，一樣能取得很好的效果。只是優惠券，是這個市場戰術的一種手段。本身luckin coffee就沒把目標永遠定位為咖啡。
（連咖啡的豬頭，我在2016年就跟你們說過，當然，你們真聽進去就沒意思了?）
說到這，基本上能理解到意思的人，就已經明白瑞幸為什么贏，為什么不支持加盟——因為這個系統（這個ERP大腦），只支持自己的身體。
這也是他們的壁壘，與排它的戰略方式，同時也是最大化保護自己發展的方式。
四
luckin coffee通過這個系統可以比同行更快速的反應。他們玩的是時間，各方面的時間成本最少化，這才是贏的重點。
當然，如果只是單純理解為數據的快速應用的成功也是很膚淺的——因為這里的前提是：先理解什么是有用的數據。
正是因為如此，他們的選店位置才如此的特殊。
其實，luckin coffee打開的是一種實體產業與互聯網產業結合的最好方式；而這只是開始！
有空，看他們在ERP上投入的都是什么？
——————-本文不愿意浪費時間的幾個切入點—————
1. 因為他們定位用戶為什么什么，所以才有后來的情況。
回答：這是基礎，但也不需要特別定位。不必浪費時間在這塊討論或說什么。
2. 他們的分享運營的策略很成功，成以才怎么怎么
回答：他們只是利用了現在的移動式關系（不想說社交，因為沒到所謂的社交，當取決于對社交層次的理解與定義），與社交還真沒太多關系；他們只是利用，不是特別針對這個去設計——這兩者成本與維度完全不同。
3. 他們投了多少錢？做市場，他們的東西便宜等等
回答：這些并不是主要，其實是因為——能將不必要的環節成本去掉，才能做到便宜。
其實。他們打3.8折也一樣能賺錢。所以，便宜并不是要便宜而便宜帶動市場做為主要帶動因素。反而是優勢下產生的利好可以這么便宜還能賺支持了戰略推廣。
4. 他們燒錢的怎么怎么
回答：燒在ERP上，并針對這一行業針對性去設計ERP并投入試用點采集運轉需要的支持性數據這塊，燒錢也是應該很準。惡性市場競爭，這點其實并不算。
——————————————————————
好了，寫完了。
本文很短，點到了即止。
#專欄作家#
TomZhu，人人都是產品經理專欄作家。主攻社交和社會心理學。擅長原型設計、需求挖掘，做過ERP、社交和教育產品。不喜歡中國式爭論，不喜歡參與勝負之爭的所有行為及活動。
本文獨家發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
我認為，瑞幸咖啡最成功的就是這個快速反應的ERP神經系統。但是?，F在由于數據的快速反應與放大。他們目前于得有些過火。人為風險因素在不斷增加。。。。以后的事，可能會發生變化。在資本的吸引下，可能失控！
已經有店面關門了
很好。的關注。你發現了一個基于動態調整的一個節點的狀態。這正是ERP的好處。
8點1氪 | 瑞幸咖啡赴港尋求IPO，摩根大通維持蘋果股票增持評級，科創板將鼓勵五大領域企業上市。投資銀行已開始為瑞幸咖啡準備關于香港聯交所IPO的上市資料。瑞幸咖啡成立于2017年10月，2018年1月開始試運營。該公司至今籌集了兩輪共4億美元，在2018年12月12日的最新B輪融資中籌集了2億美元，獲得了22億美元的估值。（EqualOcean）
有人分析“以前三種互聯網創業是2b，2c，2vc。瑞幸可能算新模式，2pe”
只有讓時間去考驗了，沒覺得瑞幸如此布局就能贏，后期面臨的問題不少。
補貼消失后一旦訂單量大幅下降，這么多這么密集的店面，虧起錢來燃燒的不止是錢，很容易幻滅的。
咖啡不好喝，我覺得這已經能說明問題了，產品沒做好，有一個好的商業模式再加上大量的補貼也并不能留住用戶
看一個產品成功，膚淺的人看賺錢（比方微信，支付寶）。了解的人看系統結構布局。明白的人看價值成就。因為任何一個企業都可能面臨死亡，而這期間并不是快與慢，而是價值被認可的程度。
瑞幸在我看來。就是這個格局的成功。系統的成功。及未來在這個局中，他的成就。
他們選擇咖啡的目的呢，簡單。1，這種用戶規律性容易建設培養。也好利用。2，這種用戶好找，也相對集中，不散。多為職員同事。3，容易利用用戶情況形成小圈情況。比較好把控。
我是不是說太多了。瑞幸我們有話好好說哦。我只是做ERP的。
我在看什么時候破產
我覺得咖啡這東西我是欣賞不來，但是luckin品牌通過市場宣傳逐漸樹立擴大了，而且對于互聯網從業的這部分人可能會形成一個從眾的“逼格”效應，至于“味道怎么樣會”會下降比重，而且咖啡只是個引子，輕食、boss午餐等可能系列性的東西都會出來，讓我想到新零售布局而且快速，上面提到的ERP算是高效運轉的工具，后面看他們怎么規劃了。
一直靠拿錢補窟窿的融創企業，
讓我想到了微信。一直在投錢。也沒有賺錢。
現在說贏，為時過早
看怎么定義贏！
1元。講的是關系下產生的特權身份感。（要會員轉出來。其它人才能享1元，這個會員身份體現了。特權體現了。來用1元的人，感覺。占便宜了）這種感覺恰恰是導致很多人不悅的。而試手氣。大家都參與。這跟搶紅包不同。只是將搶紅包的出利方從人換成了企業。企業借購買人的機會。來發起平等的博彩。而購買方給的是博彩的機會。大家的身份感。是平衡的
成功的管理模式、商業模式，但是這種快速擴張的模式不一定適合咖啡這個行業，瑞幸咖啡能不能成功還不能確定。以福利來獲取流量，福利沒了用戶還能有多少粘性。
所以我認為他們在布的是渠道。而咖啡只是切入口。先頭兵。重點是后邊。及可能會上馬的兩個新品牌。
看下來覺得主要說的是瑞幸這種模式從ERP角度來說的，不是很懂ERP所以可能沒對到點子上。個人感覺瑞幸的模式很多大型連鎖快餐在外賣本來也就是這么干的。某種層面來說瑞幸自己的平臺只是代替了眾多外賣平臺的入口。 其他的快餐品牌通常是 各渠道-內部外賣系統-各門店配餐。 劣勢是獲客在冷啟動期間需要更多的成本，優勢大概在于最終能收獲一個自己的平臺。說是不是贏我覺得很難說，甚至悲觀吧。羊毛期過去后咖啡剛需有多少，首先很多公司自己有免費的咖啡，購買的下有線下品質基本相當價格半價以下的便利店咖啡，中有一大堆本土品牌，上有星巴克等品質知名度都更高的，假如說要手持羊毛用戶往更廣的方向發展。他比美團 、餓了么這樣體量的平臺，優勢又在哪呢？讓我覺得像單個品牌在跟天貓干。
這是一個好問題。好思路。但我認為。這兩個不構成可比性與競品性。
暈倒，我是產品經理內容怎么變這么膚淺了。
大神。請指教更深的。謝謝。
我能說我天天收到瑞幸的打折券么？3.8折，但是是果汁券。哈哈哈
你運氣真好呀
你運氣真好
本文其實發布早于瑞幸正式開始輕食的前一天。。。。。但人算不如天算。。。。反而卡了兩天。變晚了一天。。。。嗚呼哀哉
瑞幸拋出來的燒錢，半真半假，真的是確實在燒錢圈用戶，假的是并沒有那么夸張。嚇跑其他的企業這才是目的。
如果現在有企業按這種模式快速收割市場用戶，瑞幸就要哭了。但目前所有都在觀望，小范圍試水。等瑞幸真的成功，后期一大波這樣的玩法冒出來。撐死膽大的，餓死膽小的不變的真理。
咖啡絕對不是瑞幸的目標。但是快速擴張確實存在很多內部的問題。仁者見仁智者見智。做產品的覺得咖啡口味才是能勝利的唯一法寶、做實體的肯定覺得線下場景服務才是要狠抓的、做管理的就明白區域門店人員素質也是決定性因素。
最后一句話吧、解決的好。一個獨角獸就會出來了。處理不好那可能真的是下一個OFO。（73開）
兩個模式完全不同。商業可擴展性也不同。OFO與這東西不應該放一起比。OFO的死是注定。被自己綁架死。
只是拿ofo的下場舉例額。他倆肯定不能比
我認這種下場對誰都是一樣的。但重點看的維度與層次。及。我們如何去理解。所畏的“贏”
我相信。光贏這個的認知。就是一人一個樣。
按我的評比標準、那我覺得他已經贏了。不是和你爭什么。以新零售來說，把用戶圈起來、把服務做好。不談太多技術支持、數據分析?，F在你把他當成一場活動來看，其實獲客階段已經到一個量級了，之后就是線上線下互相分流，價值最大化了。怎么把這一波用戶體驗做好，培養成忠誠客戶。這就是下個階段的重點了?？慈鹦以趺聪率至脫苓@個點了
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兄弟有意思。以后多討論呀。有人討論才好玩呢。一起學習思考進步。我的微信13651974304
1,他們對外說燒 8億，也有說燒 10億。昨天有人說只有 5億。
2,開發系統，1億，夠不。包括所有人員費。必竟。只用了一年。那1億在開發。夠了不？
3,市場布店。算每家店支付2年。那再看店的選擇。及成本。充死。2億。夠不？這么多店。
4,再算上合作商。供貨，廣告。再加2億。會不會多了？還是少了。少了再加。至少明星這塊，不超2KW。
—–
那，他真的燒了么？還是，這只是一個市場的戰略。一個煙霧彈？
咖啡也并不是瑞幸的唯一目標。線下布局，咖啡只是開始。而這個開始。也一定并不單純。他一定會有其它的目標。他們的胃口沒這么小。