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在打造一個(gè)好的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，公司應(yīng)該要如何做？員工又需要怎樣做？

我們?yōu)槭裁创蛟觳涣撕玫幕ヂ?lián)網(wǎng)開發(fā)鐵軍？

相信很多人都被這個(gè)困惑著，相信很多人都希望能加入一個(gè)做事的團(tuán)隊(duì)，但卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)加入的是一個(gè)總是問題多多的團(tuán)隊(duì)，特別是那些認(rèn)為自己是做事的人——真正做事的人，會(huì)有這種想法，然后因環(huán)境各種不爽不適，最終離開。

當(dāng)然，這其中確實(shí)從整體來(lái)看是有不少真的有心做事認(rèn)真做事的。但也有些，可能只是認(rèn)為自己是做事的家伙吧。

那，問題的結(jié)癥在哪里呢？而為什么阿里、騰訊，能有這樣做事的團(tuán)隊(duì)呢？（在這沒提到的不等于不是呀）

有些人理解是規(guī)則，有人些理解是運(yùn)氣，有些人理解是合適的人員。這里有些人理解核心是創(chuàng)始人，當(dāng)然有些人理解是錢、是關(guān)系、是運(yùn)氣、是機(jī)會(huì)、是目標(biāo)定位等等，而有的人則無(wú)法分清其間各種，說都有關(guān)系。

在這里，我將以我的角度，我的理解，對(duì)這個(gè)核心的東西做出解構(gòu)。

那好團(tuán)隊(duì)的這個(gè)核心原因是什么呢？其實(shí)是價(jià)值，也是價(jià)值觀。

雖然對(duì)公司來(lái)說，好的團(tuán)隊(duì)不好找，要培養(yǎng)，但實(shí)際卻并不是那么容易培養(yǎng)。這里其實(shí)有一個(gè)很核心的角色原因，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師——這個(gè)產(chǎn)品的最核心的設(shè)計(jì)師，這是重點(diǎn)。其次是這個(gè)愿意與這個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)師一起共同推動(dòng)的好公司環(huán)境。

而為什么一個(gè)好的企業(yè)可以說一定要先有一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，最核心的產(chǎn)品經(jīng)理，這個(gè)人非常重要，那原因是什么呢？

我這里說的產(chǎn)品經(jīng)理，不是指崗位，而是指在這個(gè)組織中的關(guān)鍵角色。很多時(shí)候，他其實(shí)是BOSS（這也是為什么很多公司BOSS其實(shí)是第一產(chǎn)品經(jīng)理的原因）但并不是所有產(chǎn)品經(jīng)理都OK。其實(shí)做沒做好，是另外一個(gè)問題，就是這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)不會(huì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品價(jià)值體系。

為啥呢？

這里其實(shí)是有一個(gè)循環(huán)的。

首先，好的企業(yè)的產(chǎn)生，一定靠一個(gè)好的產(chǎn)品。好的產(chǎn)品一定能讓用戶買單（當(dāng)然不是靠坑蒙拐騙，而是產(chǎn)品本身價(jià)值說服用戶），好的產(chǎn)品本身的價(jià)值才是重點(diǎn)。而價(jià)值，做為開發(fā)人員來(lái)說，是不是充分理解，及是不是有擔(dān)當(dāng)有承擔(dān)的去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，這才是關(guān)鍵的開始，往往我們說好產(chǎn)技術(shù)是好產(chǎn)品的原材料就指的是這個(gè)道理。

因?yàn)?，?dāng)開發(fā)人員充分的理解了產(chǎn)品價(jià)值，那么在這個(gè)過程中，結(jié)合他的擔(dān)當(dāng)，責(zé)任感，才能喚起他為達(dá)成產(chǎn)品價(jià)值的目標(biāo)去解決出現(xiàn)的問題。這里，他一定是用腦去想問題，不會(huì)是用屁股來(lái)解決問題

用屁股思考的人基本就是為了保住自己的位置，自己的飯碗，最直接的表現(xiàn)就是怕?lián)?zé)任，怕利益受損。在這種情況下，他一定怕錯(cuò)，也不會(huì)試錯(cuò)，沒有反復(fù)試錯(cuò)就不可能找到最有價(jià)值的道路，他實(shí)際的情況就是想盡一切辦法來(lái)應(yīng)付完工作任務(wù)即可。

在用腦的情況下，達(dá)成價(jià)值目標(biāo)是他的唯一選擇，這時(shí)，他會(huì)找方法，通過試錯(cuò)，一次又一次的找到他認(rèn)為最正確合理的方式。

是不是發(fā)現(xiàn)，這恰恰是我們認(rèn)為好人員都會(huì)有的好工作態(tài)度？

好員工的好工作態(tài)度表現(xiàn)為：認(rèn)真、高效、高質(zhì)、負(fù)責(zé)、自驅(qū)性、好學(xué)習(xí)、敢試錯(cuò)、愿分享。

而在這個(gè)情況下，我們?cè)俳Y(jié)合另外一個(gè)維度的條件——公司的規(guī)則體系就能很好的讓這樣的人勇敢的大膽的去發(fā)揮。而這個(gè)過程中，可能會(huì)磕磕碰碰，可能會(huì)有點(diǎn)小驚小險(xiǎn)，但只要有人愿意擔(dān)當(dāng)。他的上級(jí)，或是他自己。那么，就一定可能具備好團(tuán)隊(duì)的開山基礎(chǔ)。

接下來(lái)，就是公司規(guī)則，這個(gè)公司規(guī)則我們?nèi)绾卫斫饽兀?/p>

插播一下好公司，好團(tuán)隊(duì)的考評(píng)體系：

一個(gè)人才的考評(píng)由以下四個(gè)維度來(lái)決定：

1. 這個(gè)人對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的理解，及對(duì)產(chǎn)品推進(jìn)中體現(xiàn)的價(jià)值作用有多大，考評(píng)占 50%。；

2. 這個(gè)人的認(rèn)知水平及在團(tuán)隊(duì)中的位置及影響力情況，占25%；

3. 這個(gè)人的崗位職責(zé)情況，有沒有很好的推進(jìn)產(chǎn)品向目標(biāo)推進(jìn)，占20%；

4. 這個(gè)人的日?？记谇闆r，占5%。

那，不好的團(tuán)隊(duì)，往往又是一個(gè)什么情況呢？

在這里，我說一個(gè)故事，可能很多人看了就會(huì)有些共鳴。

頭天，公司決定一個(gè)很重要的事，要安排開發(fā)；方案做好了，開發(fā)上了，按照時(shí)間計(jì)劃也有了，正做著一半，突然，上邊又開始說，又有個(gè)事，很急很重要，原來(lái)的先放放。然后，新的事又快速草草的上馬了，好不容易做到一定程度，突然，上頭又開始說。之前的事，怎么樣了？那么久了，出來(lái)了么，急要呀，快呀。然后，一群人，在那里呆掉。又放下手上的事，開始搞之前放下的項(xiàng)目。

當(dāng)然，有的地方可能事更多更亂。

而這樣的團(tuán)隊(duì)，基本上就算開始大家都 一團(tuán)和氣，也許有某些人特別牛B，但是，呆久了就會(huì)讓人感覺特別不對(duì)勁。而這樣的團(tuán)隊(duì)一定有非常多人是在混日子，怕?lián)?zé)任怕出錯(cuò)的人也一定不少。

這是一個(gè)認(rèn)知上的問題，特別是團(tuán)隊(duì)人員的認(rèn)知有沒能很好的理解其產(chǎn)品價(jià)值。

之前我表達(dá)過，好的產(chǎn)品經(jīng)理一定是設(shè)計(jì)產(chǎn)品價(jià)值的，價(jià)值體系設(shè)計(jì)自然是通過公司上層認(rèn)可。那么，自然這產(chǎn)品是按公司方向來(lái)建立。產(chǎn)品方案確定，自然確定了價(jià)值的份量及這產(chǎn)品對(duì)公司的重量。

方案的確定后才能開始細(xì)節(jié)方面的處理，通過大家對(duì)產(chǎn)品方案的了解，才能開始確定相關(guān)開發(fā)責(zé)任。

誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，做到什么程度？大家怎么配合？你做到什么，我才能做到什么？這個(gè)配合點(diǎn)，即產(chǎn)生了第一個(gè)時(shí)間的結(jié)點(diǎn)，也是相互監(jiān)督、相互促進(jìn)、相互推進(jìn)達(dá)成更好質(zhì)量效率的第一先決條件。而這個(gè)配合的時(shí)間結(jié)點(diǎn)的交付，才讓大伙知道，在什么時(shí)間推進(jìn)到什么程度。

在這個(gè)配合的過程中，自然就建立了團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值和第一認(rèn)知。知道自己負(fù)責(zé)的一節(jié)多重要，有了這個(gè)認(rèn)知，才能讓參與的人員更加的負(fù)責(zé)任。

當(dāng)然，如果這中間被不斷的打斷，不斷的要求放下這個(gè)做那個(gè)，在這樣的情況多次沖擊下，那么開發(fā)人員會(huì)變成怎樣呢？

當(dāng)原來(lái)定義的配合時(shí)間點(diǎn)，交付相關(guān)合作者的成果的約定被打散，所有人都會(huì)因這樣的情況對(duì)自己原來(lái)的產(chǎn)品份量，及自己在這個(gè)產(chǎn)品推進(jìn)中的份量做了認(rèn)知修正，這種修正只會(huì)越來(lái)越差，對(duì)產(chǎn)品價(jià)值認(rèn)知越來(lái)越差，絕對(duì)不會(huì)越來(lái)越好。

而久而久之，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)轉(zhuǎn)化為：看上頭要求做，配合時(shí)間結(jié)點(diǎn)，質(zhì)量、效率都不再是重點(diǎn)，也不是體現(xiàn)自己的在這團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值點(diǎn)。

而這種聽話呢，也會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)成巨大的沖擊——原本產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，自然也沒有了威信，他再怎么推進(jìn)，換來(lái)的也只是應(yīng)付一下，或是說其它的事上邊說更重要。所以，只能如此。

而開發(fā)的人員呢？也會(huì)在這樣的多次情況下，潛意識(shí)里已經(jīng)認(rèn)定反正都是這樣，不如能應(yīng)付過去就成。因?yàn)?，這么點(diǎn)時(shí)間，這么多事，只要不出錯(cuò)，能過去就成。而這個(gè)影響絕對(duì)是毀滅性，不太好逆的。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都會(huì)從眾來(lái)尋求自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的安全感。

方向不明，計(jì)劃被經(jīng)常打亂，是導(dǎo)致好團(tuán)隊(duì)建設(shè)不起來(lái)的根本原因。

自然開發(fā)人員會(huì)在這種環(huán)境中被影響一個(gè)個(gè)都會(huì)變成一個(gè)怕?lián)?zé)任、怕錯(cuò)的人，開始用屁股來(lái)考慮問題的人。這期間只是時(shí)間的問題，不想?yún)⑴c其中的基本會(huì)離開。想安安穩(wěn)穩(wěn)的會(huì)被同化。

那在這樣的被同化的情況下，員工會(huì)變成什么樣子？

一眼看過去，大家非常和平、友好，開始搞關(guān)系。公司看到會(huì)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)和諧，是個(gè)不錯(cuò)的現(xiàn)象。一樣表面上都在積累的為公司加班，但內(nèi)在的，以產(chǎn)品價(jià)值為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)遷移到以個(gè)人工作表現(xiàn)出來(lái)的那種辛苦狀態(tài)來(lái)體現(xiàn)了。而如果進(jìn)來(lái)一個(gè)想推產(chǎn)品價(jià)值的人呢？他自然就會(huì)感受到各種阻力。

為什么？因?yàn)?，產(chǎn)品的價(jià)值需要產(chǎn)品本身的質(zhì)量來(lái)決定。而這種質(zhì)量并不是表面上的應(yīng)付能過得去的，是從用戶使用的直觀感或是更多不太好量化的地方去體現(xiàn)。

比如：產(chǎn)品在用戶那的反應(yīng)速度、體驗(yàn)及達(dá)成用戶目標(biāo)的順暢性等等，在那些以應(yīng)付過活，不會(huì)花時(shí)間去試錯(cuò)，去找更好方法的開發(fā)人員面前，是認(rèn)知不到的，也是實(shí)現(xiàn)不了的。但是，他們總能從當(dāng)前現(xiàn)實(shí)情況，在公司時(shí)間、資源有限等多種冠冕堂皇的理由下，變得如此平常應(yīng)該。然后，就會(huì)產(chǎn)生技術(shù)實(shí)現(xiàn)不了，又不能說出來(lái)，而下調(diào)產(chǎn)品本應(yīng)該達(dá)到的那個(gè)產(chǎn)品目標(biāo)。

所以你看，你們發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)了么？

在這里，沒有人敢說是公司的錯(cuò)。公司不會(huì)錯(cuò)，而執(zhí)行的人還會(huì)是我們想要的能打硬仗的團(tuán)隊(duì)么？因?yàn)?，很多公司總是因?yàn)槿瞬粔?，錢不夠，找不到有效率的人，為各種理由來(lái)破壞團(tuán)隊(duì)向中良性的方向建設(shè)。

所以，打想造一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，首先，要一個(gè)好的產(chǎn)品，一個(gè)明確價(jià)值的產(chǎn)品。然后公司本身就要知道，在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)確定其產(chǎn)品目標(biāo)的這個(gè)時(shí)間段內(nèi)不能去頻繁的打斷，或者突然安排別的產(chǎn)品任務(wù)。而好的團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，也應(yīng)該保持在一定的水準(zhǔn)。任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，都要保持最高認(rèn)知價(jià)值者與最低的人員比例。這也是組織層級(jí)的價(jià)值。在這個(gè)層級(jí)中確保每個(gè)環(huán)節(jié)人員都能將產(chǎn)品相應(yīng)的價(jià)值做到位，做合適。而這上下層間對(duì)認(rèn)知價(jià)值的環(huán)節(jié)有巨大差異時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致這中間有理解的空白。

總結(jié)：

第一個(gè)因素，公司內(nèi)要明確的認(rèn)定產(chǎn)品價(jià)值，并制定計(jì)劃向產(chǎn)品價(jià)值目標(biāo)推進(jìn)。這過程中盡可能不要打擾相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員。以結(jié)果導(dǎo)向來(lái)看團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)施質(zhì)量情況。

第二因素：公司要有一個(gè)比較好的規(guī)則體系來(lái)讓人員敢為了做好事情去試錯(cuò)。

所以第三個(gè)因素是團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)要有一個(gè)合理傳遞價(jià)值目標(biāo)的認(rèn)知梯階。

不管是你的團(tuán)隊(duì)是平的（作者認(rèn)為這個(gè)在小團(tuán)隊(duì)可能，但本質(zhì)卻不可能是真的平的），還是金字塔狀的，每一個(gè)人員都應(yīng)該在推進(jìn)過程中，保持對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值的認(rèn)知，不能動(dòng)搖，否則，我們永遠(yuǎn)不可能培養(yǎng)出優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

好的團(tuán)隊(duì)，也是有幾個(gè)關(guān)鍵字的：敢承擔(dān)、不怕錯(cuò)、愿試錯(cuò)、敢試、多溝通、定時(shí)間結(jié)點(diǎn)、有明確目標(biāo)、勇于為產(chǎn)品目標(biāo)學(xué)習(xí)新知新技能。

而認(rèn)知梯階的構(gòu)成也是有跡可尋的

任何一個(gè)好的穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，也一定是具備一個(gè)良好的認(rèn)知梯階結(jié)構(gòu)的，組織的上下級(jí)影響關(guān)系也是以認(rèn)知結(jié)構(gòu)來(lái)建立的。

組織中，都少不了：明星、狼、忠狗、兔子、刺猬、大象，但不同的目標(biāo)導(dǎo)向下這些元素的比例應(yīng)該明智的調(diào)整及適當(dāng)?shù)奶蕹＃ū确剑航M織在拼價(jià)建設(shè)期的時(shí)候，兔子可能就得少，狼，就需要多。對(duì)新進(jìn)人員摸不著北的時(shí)候，明星與大象就特別重要，當(dāng)需要表現(xiàn)公司穩(wěn)定或是穩(wěn)步增漲，則自然小兔子就會(huì)多起來(lái)。）

當(dāng)然，將認(rèn)知低的人放在比較高的位置上的時(shí)候，這個(gè)后果只能由公司自己承擔(dān)，因?yàn)檫@帶來(lái)的連鎖反應(yīng)是團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)達(dá)不到產(chǎn)品的價(jià)值目標(biāo)。

而另外一層規(guī)則的意義，則在公司。就一條：只要不傷害產(chǎn)品價(jià)值，則盡可能愿意承擔(dān)敢試錯(cuò)的員工所范的錯(cuò)，不要讓員工積極性受打擊。

我們身邊其實(shí)是有很多好團(tuán)隊(duì)的，如果你遇見了這樣的好團(tuán)隊(duì)，請(qǐng)別輕易離開。因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)有所成就。沒有這樣團(tuán)隊(duì)的公司，如果能認(rèn)知到這一切，現(xiàn)在改還來(lái)得及。

#專欄作家#

TomZhu，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。主攻社交和社會(huì)心理學(xué)。擅長(zhǎng)原型設(shè)計(jì)、需求挖掘，做過ERP、社交和教育產(chǎn)品。不喜歡中國(guó)式爭(zhēng)論，不喜歡參與勝負(fù)之爭(zhēng)的所有行為及活動(dòng)。

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