創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部體系的建立

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從今天開(kāi)始,做一個(gè)分享者,不再自己獨(dú)享這些東西。

這些思維的產(chǎn)物,是經(jīng)驗(yàn)的積累和總結(jié),希望對(duì)大家有幫助。

最近經(jīng)常在琢磨的是怎么帶團(tuán)隊(duì),CEO究竟應(yīng)該把時(shí)間花在什么地方上。以前一直覺(jué)得CEO把產(chǎn)品設(shè)計(jì)好,有的時(shí)候做救火隊(duì)員哪里不行頂上哪里就好了?,F(xiàn)在看看這種理解太簡(jiǎn)單了,有了些新的體悟,和大家探討探討。

創(chuàng)業(yè)公司是個(gè)什么東西?

我常比喻創(chuàng)業(yè)公司是一輛奔跑在高速公路上的、零件都外露、隨時(shí)都可能散架的DIY跑車。在這輛車奔跑的過(guò)程中無(wú)數(shù)的零件會(huì)往下掉,隨時(shí)隨地可能散架,零件隨時(shí)可能壞掉、拋錨。

CEO作為駕駛員除了把好方向盤(pán)之外(公司戰(zhàn)略大方向和賽道問(wèn)題),更重要的是在高速奔跑過(guò)程中把零件上的螺絲都擰緊,補(bǔ)丁都打上(每個(gè)職能不掉鏈子);外觀修飾好,鐵皮都貼好、上色(內(nèi)外功都要練好,公司形態(tài)完整);不行的零件換掉(每個(gè)職能和人員都是最優(yōu)秀的、最符合組織需求的);不斷地加油(有更多的現(xiàn)金)提高功率(在做好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)的同時(shí)有不斷升級(jí)戰(zhàn)場(chǎng)的能力)。最后期望這輛DIY跑車在高速公路上最終能夠變成一輛保時(shí)捷。

創(chuàng)業(yè)公司的三角循環(huán)

創(chuàng)業(yè)公司在這個(gè)“變形”的過(guò)程中有三件事情是最重要的:人、事、錢(qián)。這三點(diǎn)構(gòu)成了一個(gè)三角的循環(huán)體系。一開(kāi)始有人,大家想做一個(gè)事兒,然后都人和事都比較靠譜的話初期資金會(huì)有(可能自掏可能融資)。當(dāng)事情慢慢看到成績(jī)的時(shí)候資金會(huì)更多一點(diǎn),然后可以招更多、更厲害的人,接著這些更厲害的人會(huì)把事情做得越來(lái)越牛逼,接著要不事情自己賺錢(qián)要不有更大的投資商感興趣??傊莻€(gè)事情越來(lái)越好、資金越來(lái)越多、人員規(guī)模越來(lái)越大的循環(huán)過(guò)程。

這個(gè)循環(huán)是一個(gè)正反饋,意指每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到其他環(huán)節(jié)的同向的反饋和結(jié)果。不只會(huì)正向,負(fù)向也是很有可能的。一件事做得不好,消耗了更多的現(xiàn)金,然后由于現(xiàn)金逐步短缺,可能養(yǎng)不起很好的人,員工流失,接著事情越做越爛,再然后…公司就死掉了。

創(chuàng)業(yè)公司的CEO實(shí)際上每天的工作就是始終保證人、事、錢(qián)的這個(gè)三角循環(huán)是正向的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有負(fù)向或者不動(dòng)的循環(huán)的時(shí)候,就要敲響警鐘問(wèn)問(wèn)自己是不是出了什么問(wèn)題。

事的節(jié)奏感

在談“冷啟動(dòng)”問(wèn)題前我們可以先討論一下公司怎么做事?或者說(shuō),怎么思考哪些事事最有效率最有意義的?公司推進(jìn)這些事情的節(jié)奏感應(yīng)該是什么樣子的?

什么叫松、什么叫馳。什么時(shí)候松、什么時(shí)候馳?

產(chǎn)業(yè)鏈中哪個(gè)資源是最難獲取的資源,可以建立最高的壁壘?這個(gè)環(huán)節(jié)是不是重要的產(chǎn)業(yè)卡口?我們應(yīng)該以什么策略來(lái)獲取這些資源?

三角循環(huán)如何冷啟動(dòng)

那大家就會(huì)問(wèn)了,這實(shí)際是個(gè)雞生蛋蛋生雞的問(wèn)題,人事錢(qián)當(dāng)中哪一個(gè)最重要呢?如何從某個(gè)角度破題呢?這個(gè)問(wèn)題我自己思考了很久:以前覺(jué)得是事情最重要,大方向和做什么最重要。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn),其實(shí)是要先解決人的問(wèn)題。人,才是最最重要的。

事情實(shí)際是個(gè)想法,這個(gè)東西分兩個(gè)層面:戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

  • 戰(zhàn)略是宏觀的“我們往哪里走?”的問(wèn)題;
  • 戰(zhàn)術(shù)是微觀的“我們?cè)趺醋??”的?wèn)題。

戰(zhàn)略往往是CEO和中高管理層考慮的問(wèn)題,戰(zhàn)術(shù)是具體執(zhí)行層考慮的問(wèn)題。不過(guò)無(wú)論哪個(gè),最后都在人的腦子里。

錢(qián)的話其實(shí)也是來(lái)源于人的:初期的創(chuàng)始資金可能自己幾個(gè)人自己掏,或者就是天使投資人看中團(tuán)隊(duì)之后給予了資金支持。

所以人事錢(qián)三件事情中,“人”是最重要的,是另外兩個(gè)的基礎(chǔ)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何找人?如何讓人才成長(zhǎng)得更好?

一切公司發(fā)展上的問(wèn)題,其實(shí)都是歸因到團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)不夠好這一個(gè)原因上。

如何解決這個(gè)問(wèn)題呢?

我認(rèn)為,主要有三點(diǎn):

① CEO想清楚使命和愿景,時(shí)刻保持熱情

② 主動(dòng)積極培養(yǎng)中層

③ 創(chuàng)造好的公司生態(tài)系統(tǒng)讓員工、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)

理念、信心、使命、愿景、熱情

所有的產(chǎn)品和用戶數(shù)據(jù)以及伴生的現(xiàn)金流變化都只能算是最后的結(jié)果,公司最大的資產(chǎn)就是團(tuán)隊(duì)本身,是人,而在這個(gè)“人”的皇冠的最頂端的就是CEO。

CEO特別是初創(chuàng)公司的CEO特別容易陷入到具體的事務(wù)細(xì)節(jié)中去,而陪伴CEO的智囊(有的時(shí)候是投資人)也容易過(guò)于理性的分析業(yè)務(wù)的對(duì)和錯(cuò)。時(shí)間久了,公司如同一部機(jī)器,不是一個(gè)有機(jī)體,不能自生長(zhǎng)。有毅力的CEO可以長(zhǎng)久保持能量發(fā)光發(fā)熱給其他人;要是能力弱一點(diǎn),公司就會(huì)逐步缺乏內(nèi)生動(dòng)力。

公司的CEO當(dāng)然可以自己具備抬頭看路的能力。但是如果沒(méi)有意識(shí)到這件事,投資人就要在旁邊敲警鐘。我的觀點(diǎn)是,要把夢(mèng)想和熱情還給CEO。當(dāng)他為了看路而過(guò)度低頭的時(shí)候,要幫助他把視線抬起看看遠(yuǎn)方;同時(shí)要提醒他回頭看看他的團(tuán)隊(duì)和他當(dāng)初出發(fā)的起點(diǎn)。

  • 看遠(yuǎn)方是認(rèn)清方向,保證自己不走偏;
  • 看團(tuán)隊(duì)是幫助他關(guān)心到團(tuán)隊(duì)成員除了工作之外的其他狀態(tài)和情緒,發(fā)現(xiàn)未發(fā)生的問(wèn)題;
  • 看起點(diǎn)是為了讓他不忘初心,保持信念和熱情。

實(shí)際上,驅(qū)動(dòng)一家公司,特別是一家偉大公司的不光是正確的市場(chǎng)、正確的人群、正確的切入方法、正確的競(jìng)爭(zhēng)策略等這些邏輯上正確的東西。

真正能夠驅(qū)動(dòng)一家公司和團(tuán)隊(duì)成員的,永遠(yuǎn)是理念、信心、使命、愿景和由以上這些帶來(lái)的熱情。

一個(gè)可以拿出來(lái)舉的例子,就是我最近在看的文化領(lǐng)域。你會(huì)發(fā)現(xiàn)文化領(lǐng)域很有趣,拿經(jīng)紀(jì)公司打比方,經(jīng)紀(jì)公司的最終產(chǎn)品是藝人+藝人產(chǎn)生的內(nèi)容,這兩個(gè)東西是經(jīng)紀(jì)公司的外部接口。粉絲們可以明顯地通過(guò)內(nèi)容消費(fèi)感受到內(nèi)容和藝人到底有沒(méi)有“愛(ài)”。

經(jīng)紀(jì)公司中往往有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和藝人團(tuán)隊(duì)的分別,藝人面對(duì)各種事務(wù)的態(tài)度來(lái)源于運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)看重或者不看重什么東西,運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是貫徹這些給藝人的;運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行層受管理層指揮,管理層受CEO影響。最后看到的結(jié)果,CEO對(duì)于這件事有“愛(ài)”,管理層就會(huì)有“愛(ài)”;管理層有“愛(ài)”,執(zhí)行層就有“愛(ài)”;執(zhí)行層有“愛(ài)”,藝人會(huì)有“愛(ài)”,藝人產(chǎn)出的內(nèi)容會(huì)有“愛(ài)”。粉絲們才會(huì)感受到“愛(ài)”。

回過(guò)頭講,如果CEO只看重錢(qián)和經(jīng)濟(jì)利益,管理層和執(zhí)行層都會(huì)在CEO的影響下看重經(jīng)濟(jì)利益;同理,藝人會(huì)在日常生活和活動(dòng)中感受到這種傾向并在行為中反映出來(lái);接著這種感覺(jué)會(huì)通過(guò)藝人生產(chǎn)的內(nèi)容被粉絲們接受到。

從這里也可以看出,CEO保持自己的信念和對(duì)一件事情的熱衷是多么的重要,因?yàn)槲ㄒ豢梢杂绊憟F(tuán)隊(duì)的就是CEO自己,可以說(shuō)CEO是什么團(tuán)隊(duì)就是什么:CEO是狼,團(tuán)隊(duì)就是狼;CEO是羊,團(tuán)隊(duì)就是羊;CEO是牛,團(tuán)隊(duì)就是牛。

中層培養(yǎng)

當(dāng)CEO想明白自己的精神層面的東西的時(shí)候,一個(gè)人帶領(lǐng)大家干活肯定是不夠的。在公司初期的時(shí)候,創(chuàng)始人(們)由一個(gè)愿景一件事情,基于相互的肯定和信任,一起來(lái)創(chuàng)立一家公司,各人分管一些事務(wù)。到了高速發(fā)展期的時(shí)候,大部分公司的瓶頸的根源也總是集中在人才上。從具體事務(wù)的執(zhí)行效率方面最容易感受到這個(gè)問(wèn)題,但是人才培養(yǎng)的定義范圍不應(yīng)該僅僅局限在解決具體執(zhí)行方面,而應(yīng)該延伸到精神和公司文化的傳遞。

在一個(gè)組織當(dāng)中,只要一開(kāi)始的大方向和初心沒(méi)有偏差,總能在組織中找到一些能干又能夠志同道合的同事,我認(rèn)為這些人是一個(gè)公司堅(jiān)實(shí)中層的基礎(chǔ)。CEO本身應(yīng)該和他們經(jīng)常進(jìn)行思想上的交流,時(shí)時(shí)對(duì)齊,在公司愿景和戰(zhàn)略方向上相互形成認(rèn)同。由于這些同事往往來(lái)自一線工作,所以具體執(zhí)行層面的問(wèn)題反而是不應(yīng)該多交流的,相信他們的優(yōu)秀就是來(lái)源于具體事務(wù)的鍛煉。思想上的統(tǒng)一是最重要的,能力大的人作用大,破壞性也大。前提假設(shè)、遠(yuǎn)方目標(biāo)不一致,就算短期能夠一起通過(guò)利益相互綁定,終究會(huì)產(chǎn)生傾斜,使組織崩塌。

精神層面統(tǒng)一后,要逐步放手一些權(quán)力,委托一些重要的戰(zhàn)略任務(wù)和職能給他,并時(shí)時(shí)收集反饋、提供指導(dǎo)。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提供支持,做信用背書(shū),幫助這些下屬在組織中樹(shù)立威信。隨后隨著這些人員漸入佳境,組織更完善,思維更統(tǒng)一,特殊的事務(wù)和職能有人分管,CEO的精力就能放到產(chǎn)出更大的其他地方去。CEO最重要的工作,是在思維和格局上跑在所有成員的前面,這樣才是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。

關(guān)于這個(gè)的例子是我現(xiàn)在做投后的一家公司。他們公司有個(gè)有趣的現(xiàn)象,公司的產(chǎn)品和現(xiàn)金都非常良好,但是CEO前段時(shí)間和我說(shuō)感覺(jué)團(tuán)隊(duì)工作大家都愁眉不展、死氣沉沉。我去他們公司呆了一下,和CEO吃了一頓飯,最終發(fā)現(xiàn)原來(lái)是因?yàn)镃EO自己的精神狀態(tài)極度焦慮,雖然公司狀態(tài)已經(jīng)不錯(cuò),但是CEO仍然自信不足,因?yàn)檫@是他第一次創(chuàng)業(yè),總是怕這個(gè)那個(gè)出問(wèn)題。我現(xiàn)在做的主要工作就是一方面幫他舒緩壓力,告訴這個(gè)CEO:你非常好,我們對(duì)你很有信心,你已經(jīng)做得很不錯(cuò)了,告訴他不要害怕,我們作為投資商永遠(yuǎn)支持你;另一方面,要有意識(shí)地培養(yǎng)能夠分擔(dān)你工作的人,你可以不用時(shí)時(shí)在公司,你不在公司的時(shí)候團(tuán)隊(duì)仍然能夠有效率的工作。

中層成長(zhǎng)起來(lái),幫CEO分擔(dān)了壓力,自然CEO的焦慮狀態(tài)消除了。消極情緒也不再傳導(dǎo)給團(tuán)隊(duì),大家工作自然更開(kāi)心了。同時(shí)配合著愿景的傳遞,大家開(kāi)始了新的自我價(jià)值發(fā)現(xiàn)和自我認(rèn)同,團(tuán)隊(duì)的整體士氣有提振。一個(gè)月后再去公司,發(fā)現(xiàn)大家的效率和氛圍有了很大的改善。

公司內(nèi)部生態(tài)體系的建立

當(dāng)中層的精神同CEO對(duì)齊后,CEO 應(yīng)該督促中層將公司的理念和愿景進(jìn)行再次的傳遞。精神層面先表達(dá)、傳遞清楚到最底層員工后,CEO要開(kāi)始第三部分的工作:?jiǎn)T工成長(zhǎng)體系的搭建。

生態(tài)系統(tǒng)的搭建在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、社區(qū)建設(shè)和公司組織方面的原理是相通的。員工成長(zhǎng)體系其實(shí)是公司生態(tài)體系最重要的一部分,是人的層面。當(dāng)然公司生態(tài)體系中也會(huì)有事的層面和錢(qián)的層面。我們就先就著人的層面來(lái)講。

先定義一下生態(tài)體系的定義和標(biāo)準(zhǔn):

  • 有產(chǎn)出,有消費(fèi),自循環(huán),自供給。自產(chǎn)自銷
  • 有東西可以從這套體系中不斷長(zhǎng)出來(lái)
  • 老的東西有空間越長(zhǎng)越大,越長(zhǎng)越熱門(mén),關(guān)注的人群、覆蓋的面可以越來(lái)越大
  • 生長(zhǎng)的東西具有變異的特征
  • 老的東西的成長(zhǎng)不會(huì)壓制新的東西的源源不斷地成長(zhǎng),甚至可以幫助新的東西不斷地成長(zhǎng)
  • 成熟的生態(tài)體系中的部件有不同的分工,可以相互補(bǔ)充,彼此配合
  • 以前成長(zhǎng)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、工具、人際關(guān)系這些各類的積累和資源可以成為新東西成長(zhǎng)的土壤

生態(tài)體系是最強(qiáng)的商業(yè)模式;平臺(tái)第二,只是把各類的資源放在了上面;最小的是產(chǎn)品,產(chǎn)品是有上限空間的

我現(xiàn)在想到的為了建立生態(tài)體系可能有以下步驟:

1. 提供生產(chǎn)力工具,保證結(jié)果和效率。產(chǎn)出會(huì)在質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)層面提升

2. 在消費(fèi)體和產(chǎn)出體兩端都建立等級(jí)制度和晉級(jí)機(jī)制,讓大家不斷的有盼頭,有目標(biāo)

3. 讓所有人都在理念層面理解,然后鼓勵(lì)演繹、衍生、創(chuàng)造、解釋、傳播

4. 留存經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)整理歸檔,寫(xiě)成分享;介紹人際和商務(wù)關(guān)系互通,保持下來(lái),最終留存關(guān)系到品牌和公司上

5. 為每一塊都定位到不同的職能,規(guī)劃不同的生產(chǎn)路徑

6. 公司要不斷地以現(xiàn)有資源和成績(jī)作為基礎(chǔ),進(jìn)入更廣闊更大的市場(chǎng)

生態(tài)體系理論應(yīng)用于公司人的層面主要是以下思路:

  • 生產(chǎn)力工具
  1. 完整易理解的的工作流
  2. 易用的溝通工具和溝通機(jī)制
  3. 公開(kāi)透明、有效快速的決策機(jī)制
  • 等級(jí)制度和晉級(jí)機(jī)制

一個(gè)人學(xué)習(xí)任何東西都有一個(gè)心流模型,人在這種心理狀態(tài)的時(shí)候的學(xué)習(xí)效率是最高的。

心流模型有以下幾個(gè)特點(diǎn):

① 正負(fù)反饋直接

② 任務(wù)難度循序漸進(jìn)

③ 總感覺(jué)有挑戰(zhàn)

在日常工作中的任務(wù)設(shè)置都要符合這個(gè)特點(diǎn),讓員工切實(shí)地感覺(jué)到自己的成長(zhǎng),最終的目標(biāo)是希望員工可以沉迷于工作的過(guò)程。

  • 變異的可能性

保留最主流最有效率的一種做法并推行,但是也容納不同的文化、做法。防止組織內(nèi)產(chǎn)生剛性氣泡,有某類共同觀念的員工抱團(tuán)。

保證組織中有足夠多的變異可能性,管理不應(yīng)該是生硬的,促進(jìn)知識(shí)的共享和流動(dòng),讓每個(gè)員工的視野都足夠廣,有觸類旁通的可能。

  • 不斷提供更大的舞臺(tái),公司進(jìn)入更大更新的領(lǐng)域。

這樣每個(gè)職能都不會(huì)感覺(jué)有天花板,都有更遠(yuǎn)期的目標(biāo),才能牽引著大家向前走

靠精神和愿景來(lái)吸引人,靠生態(tài)體系來(lái)培養(yǎng)人鍛煉人。從而解決公司中人的數(shù)量和質(zhì)量問(wèn)題。

作者:陳悅天

來(lái)源:知乎專欄

原文地址:http://zhuanlan.zhihu.com/vczatan/20167906?from=timeline&isappinstalled=0

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評(píng)論
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  1. 寫(xiě)的很精彩,但是私以為創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層一開(kāi)始是統(tǒng)一的,之后隨著公司規(guī)模的增長(zhǎng)才開(kāi)始分離,一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)公司以未來(lái)吸引人,做大后以現(xiàn)在吸引人

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