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30位創業精英的30條創業心得（下）

紙皮小火車

2019-02-23

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51 分鐘

本文是30位成功的創業精英分享的30條創業心得和經驗，內容涵蓋管理、研發、產品、銷售、招聘等各個方面?？戳诉@篇文章，相信你對創業會有全新的認識。因內容較長，特分為上、下兩篇。

十六、衡量你的動力是蒸汽還是風？

ClassPass目前已經找到了自己的立足點，并開始在自己所在的賽道中與競爭對手展開強有力的競爭。但它是經過了多年的調整、品牌重塑和堅定的信念才能完成。公司創始人Payal Kadakia在這一過程中得到的最大教訓之一就是：聚焦于你想要解決的問題，這一點至關重要。

忽略那些錯誤的成功衡量標準，即資金籌集、媒體曝光、社交媒體的關注者數量等，要通過一個更有意義的指標來衡量成功：客戶行為。

如果你把精力都放在那些錯誤的用來衡量成功的標準上，你將無法為公司發展提供動力。你依賴的是那些并非你創造的動力。這可能會持續一段時間，但不會長遠。你很難通過那種方式進行擴張。相反，回到你創立公司的初衷上來，回到那些當你加速引擎時能夠產生蒸汽的事情上來。

十七、小心這些定價錯誤

Tyler Gaffney 是美國頂尖風投公司 First Round Capital 在銷售領域的專家顧問，對于 2B 公司的早期定價策略有著獨到的認識。他曾經和30多家2B領域的創業公司合作，還幫助支付服務公司 WePay 從零開始，發展成為年收入 5000 萬美元的優秀企業。

與 2C 不同的是，2B 公司很難拿到客戶數據。因而定價最重要的一步，是要有實驗心態，創業者必須非常誠懇地與潛在客戶對話，每一次談話都是一個信號，都能幫你確定前進的方向，實時調整自己的策略。

以下是四個初創公司常犯的定價錯誤：

遠離顧客，真空定價。很多創始人只會坐在電腦前，試圖去計算價格，或者做大量的模擬測試。但實際要做的，是直接去與顧客見面，最好每天能拜訪 3-5 家客戶。
價格固定，打死不變。對于產品的入門價格，很多創始人會陷入一個心理陷阱，開了個內部小會完成定價之后，就再也不變了。而實際上，隨著業務增長或面對困境，定價應當靈活調整。
價格太低，限制成長。其實價格過高的情況比較少，常見的是想用低價策略迅速打開市場。但長期的低價也會對公司造成損傷，一旦發現產品價格無法提高，就應當引起警惕了。
創新收費模式未必是好事。除了花心思定價，許多創業公司還喜歡創新收費模式。過度創新是不可取的，假設行業傳統收費是按月付費，那最好不要變成按員工人頭收費，這會給客戶造成很大麻煩。

對于早期公司，最重要的是不要陷入那四個定價陷阱：真空定價、價格不變、價格太低、過度創新。在準備定價談判時，最關鍵的線索有二：最高價格與對標價格。隨后，進入到更深的談判階段，一定不要讓客戶在沒有了解產品真正價值的時候，就直接進入討價還價的階段。對于產品的價格，要實時地與客戶溝通，不要太早打折，要持續跟蹤各種客戶反饋。

十八、掌握正確的工作方法，即使在困難重重的創業團隊也能事半功倍

當La在剛剛接觸Clover公司時，公司只有創始人、產品負責人和數據科學家，沒有籌集到任何資金。她是公司的第一位設計師?，F在她領導著一個8人的設計團隊，這家初創公司也已經籌集了超過4.25億美元，擁有500多名員工。雖然La在加入Clover Health之前是一位經驗豐富的設計管理者，但這是她第一次作為一名早期員工在一家快速發展的公司中工作。

她最重要的一條建議是，在你成為一名早期員工的第一年，要嚴格按照這些時間管理里程碑進行優先級排序：

（1）第1-6月：通過圍繞一個任務主題制定為期兩周的沖刺計劃。多任務切換對于每個人來說都是極為困難的，特別是對于那些有多重頭銜的的早期員工。你必須多才多藝，而且極為專注。早期員工，像創始人一樣，必須不斷地在廣度和深度上保持平衡。我發現，在關鍵任務上高效執行和積累足夠的專業技能的最佳時間大約是兩周。

（2）第6-9月：?隨著Clover的發展，La采取了一種做法：她的導師、Airbnb的設計負責人Alex Schleifer（由Whitney Narcisse通過第一輪導師計劃的介紹給她）稱之為“關注、動手、視域”。

這是一種切實可行的分配我時間的方法。

‘關注’是我不需要做的工作，但需要被告知，比如設計師在項目上的進展，或者來自組織的設計請求。
‘動手’是我需要獨立工作的事項。例如：這可能是與候選人會面或者確定開發設計團隊的目標和主要成果。
‘視域’是一個月到六個月的主題和發展。它即將進入我們團隊的待辦事項列表，但還沒到我的。

現在，這就是我們的設計體系，例如：這種做法可以幫助我完成任務和委托。每周由我自己制定優先次序的時間表，但在Airbnb的設計團隊里，Alex每天都和他的員工一起做這個練習。他向我強調，不變的優先次序——選擇在正確的時間一遍又一遍的做正確的事——能夠決定生意的成敗。我現在對自己的時間，以及那些選擇的成本和投資回報率更加用心了?！?/p>

（3）第9-12月：將您的注意力從構建產品的某一部分轉移到公司組織架構和流管理。記錄下你所有的企業內部流程和知識，并與團隊的其他成員分享，從而快速過渡到組織設計。創業的要求令人眼花繚亂，你必須安排時間將所有東西都寫下來。

十九、教你如何與“麻煩同事”打交道

在職場環境中，每個人都會遇到那么幾個不太好相處甚至難纏的同事或上司。吐槽顯然解決不了問題，每天還是需要硬著頭皮與這些人打交道。但其實，所謂的難相處可能只是由于他身上的某種精神特質驅動他采取了一些在你看來匪夷所思的行為，大多數情況下，他可能對此毫無察覺。

賓夕法尼亞大學精神病學臨床教授 Jody Foster 將我們在工作中可能遇到的難以相處的人進行了分門別類的總結，并就如何鎖定這些人以及與他們互動分享了自己的看法。

初創企業中最常見的兩種性格原型：自戀以及過度糾結細節和條條框框。

（1）自戀

這一類性格特質的人對于許多初創企業來說既是引擎動力般的存在，又會像套索一樣束縛初創企業的發展。

Foster 表示：

在我們當中，我相信，有許多創立企業的人都符合這一特質描述，其中也包括我在內，你肯定也與這樣的人共事過。其實，有一點自戀沒什么錯。我這樣說是因為如果我們對自己沒有一點額外的自信，那我們就很難有勇氣去面對一些挑戰。

但是，如果自我開始膨脹，并且開始露出自滿和傲慢的苗頭時，那就成了一個不小的問題。自戀型人格一開始會讓人感覺很有魅力，人們也愿意追隨他的腳步。他們往往懷揣著很多的信念，做出很大的承諾，但現實卻往往令人失望。

（2）重細節和條條框框

這樣的人格特質其實根源是一種執念，一種想要支配一個人思想的想法或沖動。這種人格的表現主要是抓住每一個細節不放，并且會以一種特定的方式有條不紊的推進，即便這種行為對別人來說毫無幫助。

通常，他們這樣執著的收集以及分類排序的行為會影響到自己的生產力以及身邊周圍團隊的生產力。

將這些相處起來比較困難的人進行分門別類不難，難得在于現實生活中如何與這些人融洽的相處。無論你遇到以上哪種性格特質的同事，Foster 建議可以按照以下這五個步驟來做：

自我審視：“當有人給你帶來麻煩時，或者你在工作中與某位同事相處比較困難時，你需要先進行自我審視。是不是因為這個人跟你以前討厭的某個人很像，所以你才會討厭他？有時確實會發生這樣的事。所以，三思而后行，先想一下自己的反應是否客觀?！?/li>
找到根源所在：“要說別人是混蛋或者蠢蛋自然取決于你，但其實這人并不一定就真的如你所說，有時候只是因為他們人格驅動下的行為與某種情境之間不相符而已。所以，要準確找到造成麻煩的行為所在，這樣你才能進行合適的干預?！?/li>
感受他們的焦慮：“用上你對人的了解，他們一般也愿意告訴你關于他們自己的事情，所以仔細聆聽。這樣如果他們遇到人際關系上的麻煩，你可以很快想清楚他們可能會陷入怎樣的困境，并嘗試去體會驅動他們這樣做的那種焦慮。”
叫停某些行為：“要做出決定，是否要叫停這一行為。有些行為很過分，你可能當下就不得不即刻叫停。但有些時候，這種行為反復發生之后才引起你的注意，你可以安排一個私下的會面來討論這一問題?！?/li>
長話短說，開門見山：“如果你已經決定要叫停這一行為，那要記住盡量長話短說，簡練直接。盡可能在某次事件發生之后，盡快給出反饋或采取干預措施，這樣對方接收信息的效果也能達到最大化?！?/li>

如果以上嘗試都未見效，那可以參考 Foster 給出的最后一條建議：

“如果在換了一個工作場所又一個工作場所之后，你發現只有自己做得對，其他人都是混蛋、笨蛋或白癡，那請注意：這其中不變的因素只有一個，那就是你。如果你自己有朝一日突然意識到這個問題，或者有人向你指出這個問題，那我只能說你是幸運的。

你的面前出現了一條可以讓你進行自我改善和提升的道路，保持謙遜的態度，聽取別人的建議和勸告，做出應有的改變，這樣不僅能夠改善你在工作中的同事關系，也能改善你在生活中與朋友和家人的關系?！?/p>

二十、創業公司在公關方面最容易犯的四個錯誤

Terra Carmichael是Eventbrite的傳播副主管，她曾為Yahoo、Nike和Trulia等公司提供咨詢，因此在初創公司公關方面應該注意的問題上有非常靈敏的嗅覺。

以下是Carmichael總結的初創企業最容易犯的四個公關方面的錯誤：

錯誤一：太裝

“假裝你可以直到你真的做到”這是一個流行的經營理念，尤其對于第一次創辦公司的人或者初期的公司團隊來說，這是他們吸引關注的方法。但內在有多少東西卻漸漸變得不再重要。而且在公眾面前吹牛很可能造成可怕的后果。

“這句話的流行有它的道理，” Carmichael說?！啊傺b’似乎能帶來許多好處。作為一個創始人或者高管，好像每個人都在看著你：你的團隊、你的投資者、公眾。這中間有很大壓力，不管你是要籌資、進行宣傳還是證明自己作為領導者的能力。大家都期待你是能夠鼓舞人心而且富有遠見的，雖然有時候你并不覺得自己是那樣，甚至你的產品也都還沒有成型?！?/p>

即便“假裝”可能是一種達到你想要的事物的捷徑，但存在一些潛在的危險?！澳愫苋菀拙汀臁^度，當你在等待實際趕上吹出去的‘?！瘯r，很容易玩火過了頭。在公共場合中炒作會帶來很大風險，” Carmichael說?！白蠲黠@且令人傷心的一個案例就是Theranos。這是一個當初普遍認為非常成功的初創公司，它獲得了許多讓人羨慕的報道，甚至一度被估值到100億美元。而現在它是眾所周知最快垮掉的初創公司之一，這個公司已經在破產的邊緣并且其管理人員面臨監禁。”

錯誤二：說太多

當你找到自我定位后，就會覺得已經準備好了“首次出場”，并且急切地想要向全世界分享你的信息。但Carmichael警示道，這里有一個潛在的危險信號：說太多。

根據Carmichael的經驗，很多因素都可能讓人們在采訪的時候說太多或者說得太“透明”。有時候是自負，有時候是怕被誤解，也可能是緊張或者僅僅是希望大家喜歡你。不管什么原因，這都顯示說滑嘴并造成一發不可收拾的后果是很容易的。而且這不完全是話題跑偏或者太話癆的問題，有的采訪一開始就不應該接受。

“有的人非常想傳達他們的信息，或是講述從他們的角度出發的故事。但當你主動利用媒體的時候，就有可能影響別人對你的判斷，” Carmichael說?！拔铱傁矚g把Mark Sanford作為一個典型且有轟動效應的例子。

作為南加州的前州長，他曾被曝出與一位阿根廷女士有緋聞，也許你們不記得了，但當時確實是一個大丑聞。巧的是，沒幾天邁克杰克遜突然去世了。這對于全世界來說都是一個大新聞，而且是一個記憶永存的歷史性時刻。

那段時間人們沉浸在悲痛里，從一個公關人的角度來講簡直是Sanford千載難逢的好機會，得以讓他的丑聞在主流媒體消費其他事件的時候漸漸淡去。

Jon Stewart甚至對此譏諷道：“上帝為了救Mark Sanford的顏面殺了邁克杰克遜。”

但Sanford居然自己跳到聚光燈下，跟美聯社做了一次很長的采訪，還把他的情婦稱作靈魂伴侶。這就是一個明顯的例子，有人覺得自己被誤解了，不管不顧地要講述自己這個版本的故事。當然這會適得其反。保持沉默并不會改變外界對他的看法，但對此事過度的畫蛇添足對他沒有任何好處?！?/p>

錯誤三：一味回答問題

接受采訪的時候，最擔心會被問什么問題以及會在哪里被套住。但據Carmichael所說，你能夠掌控的部分超出你所想。

“但面對媒體的時候，你也許不能控制最終的定稿或者如何展現這個故事，但你完全可以掌控你要說的以及你如何說，” Carmichael說?！拔铱偸歉嬖V那些與我工作的管理者們，引導采訪是一門藝術——也就是說我們有方法去駕馭它，只不過需要做一些努力?！苯邮懿稍L的目的不是回答問題，而是傳遞信息。

錯誤四：忘記最重要的聽眾

說到策略性溝通總是會首先想到對付記者，或者制定你要向外界傳達的信息。但根據Carmichael的經驗，這是另一個常犯的錯誤，他們總會忘記他們最重要的聽眾其實就在公司里。

“我一直認為內部溝通是常常被忽視的” Carmichael說?！疤喔吖芤礇]時間去做，要不就是事后才想起，或者認為這只是錦上添花的一件好事。但在我看來，員工絕對是你的首要聽眾，特別是在你進行擴張時。經常親自與員工溝通這至關重要?！?/p>

這是一個專注且值得高度投資的團隊，他們將助力你的外部公關。在測試你要傳達的信息要講的故事的時候，首先確保能夠在你的公司內部產生共鳴。

“你的員工往往是你最尖銳的評論員” Carmichael說?！八麄儽绕渌烁彀l現你的錯誤。所以如果你的故事不能引起他們的共鳴，那就更不可能影響外界。應用好這一點，以此來幫助你潤色你的故事?！?/p>

但為了公關活動搞研討并不是進行內部溝通的主要原因。業界有許多關于員工參與重要性的研究和數據證明：福利和獎金并不意味著你的員工完全參與并相信公司的使命。相反，建立在問責、真實和明確目標之上的企業文化以及有效的雙向溝通才能保證你的團隊長期的全情投入。

二十一、如何在工作中保持專注

作為Facebook的產品副總裁，Fidji Simo對有目的性的工作的重視讓自己能夠帶領超過400位產品經理和工程師的團隊開發出眾多視頻和廣告方面的創新產品，其中就包括Facebook Live。她的專注能力很好地體現在了這些產品中。她之所以能獲得持續不斷的成功，主要是因為她對工作的嚴格優先級排序和執行能力。

1. 專注于工作的目的和意圖

專注就是在做事情時要帶有明確的意圖和目的，確保你做的所有決策都能符合你的意圖和目的。要想找到一個項目的意圖和目的，你可以問自己下面這幾個問題：

這款產品解決的主要問題是什么？
我們是在為哪些用戶解決這個問題？
我們希望自己的產品能夠創造或喚起什么樣的情緒/情感？
這種特定的實現方式與我們正在解決的問題是一致的嗎？
這個產品/功能是否最有可能成功地解決這個問題？

2. 專注并不是一直走直線，一條路走到黑

擁有清晰的意圖和目的是保持專注工作的必要條件，但是這些意圖和目的并不是不會受變化影響的，你必須在一開始就打造一個能夠做出靈活改變的環境。專注并不意味著你必須一心一意只抱著一個目標不變，而是意味著你在負責一個項目的時候要集中注意力，知道需要在何時該如何調整項目方向。

3. 為專注創造理想的條件

“我的工作安排日程表是我執行優先重點工作的最有力工具。對于如何安排自己的時間，要自己積極主動地去思考，而不是讓其他人決定你該如何安排自己的時間，這一點很重要。”Simo說道。

每隔三個月，Simo的助理都會對她的工作安排日程表做一次審計報告，詳細地向她展示她的時間具體都花在了哪些地方，包括在每個項目上花的時間占比、在小型管理者會議和大型會議上花的時間占比，在招聘、管理和打造產品上花的時間占比等等。

然后他們會調整這些時間分配占比，為下一個季度設定目標。在這個過程中，她會確認目前的時間占比分配是否能支持她的目標和意圖的達成。如果不行的話，那么這三個月一次的時間分配可以讓她有一個重新調整和平衡的機會。

4. 為可能出現的干擾和突發情況要做好準備

在工作過程中，總會出現一些會議和問題是不能授權別人去解決或推遲一段時間再解決的，這是不可避免的，但這也不應該分散你的注意力。每天或每周都在你的日程表上特意地留出一些緩沖時間來處理突發情況。

這樣做意味著你不需要從你的戰略優先級中，抽走時間來處理這些突發事件。如果沒有出現突發情況，那么你可以利用這些緩沖時間繼續做每天或每周的重點工作。例如：每周五預留2個小時時間作為緩沖時間。當有人這周想占用你一點時間的時候，你都可以問對方是否可以在周五的這個緩沖時間段內來找你。

二十二、重振員工積極性的4個簡單做法

Jack Chou曾是領英的早期產品主管，也曾擔任過Pinterest的產品負責人，如今就職于金融科技公司Affirm。周曾在18個月內，將一支團隊壯大了七倍，助其打造全新技術，并將業務從零美元擴展到大規模盈利。他覺得（初創公司的）混亂可以理解，但成功與失敗的區別在于創始人是否有時間了解人們積極性下降（并持續下降）的原因。

影響員工積極性的金字塔模型

Chou分享了他設計的金字塔模型——一種新的需要層級制度，用以解釋如何建立和保持員工的積極性。

30位創業精英的30條創業心得（下）

人：第一個影響積極性的因素就是人們日夜相處的工作團隊。如果團隊活力減弱，通常是以下兩個原因引起的：其一是人員不足，其二是人際摩擦，這是一個更加緊迫和棘手的難題。
主人翁意識。一旦你所組建的團隊人員充足，大家享受在一起工作，他們就會在工作中具備一定的主人翁意識，這是影響員工積極性的第二要素。
目標：一旦人們內心對自己的工作有了主人翁意識，他們就需要明確的目標來磨練直覺，保持動力。好的目標應該是可衡量的、難以輕易實現的、對業務影響深遠的?？焖僭O立這些目標的方法是在一組目標指標上達成一致：對項目、團隊或公司的進度進行度量。但是要小心，如果度量標準沒有按照產品的生命周期進行調整，那么指標只會立刻變得令人沮喪而不是激勵人心。
使命感：當你到達動力金字塔的頂端時，如果一切進展順利，你應該有一個氛圍好以及對工作有強烈主人翁意識的團隊，這也是由清晰的目標和指標驅動的。而為了獲得持久的動力，你還需要確保他們也理解工作對公司整體的好處。

當你確實發現了動力削弱的跡象時，迅速找到源頭并采取行動。周分享了他在不同崗位和公司中看到的一些常見的失敗模式，以及關于領導者如何增強員工積極性的建議。

工程組覺得自己是為產品組工作，而不是與他們合作。

解決辦法：創造主人翁意識。

產品經理是決策者，但是人們并不認為他們能夠做決定。解決方法：讓這些管理者做決定。這一點要保持明確。
領導已經開始制定、實現更大的目標，但團隊的積極性依然不高。解決方法：停下來聽聽大家的意見。你是否了解為什么這些人覺得他們信任的人沒有把團隊管理得很好？又是否了解誰有充裕的時間來維護團隊的和諧？
你一直堅持的一個標準不再適用于你要完成的事情。解決方法：在公司和團隊內，不斷探討你的目標和標準。我們要記住，標準不只是紙上的一些數據，它會幫助你實現目標。

二十三、如何建立信任感和可靠感

信任對于維護穩定關系的重要性不言而喻，現任斯坦福大學商學院講師、eBay產品總監Anne Raimondi提出，信任感與多個因素有關，總體來說，它與一個人的信譽度、可靠性和真實性成正比，卻與一個人的自我利益感成反比。

所謂自我利益感，說的是你在多大程度上維護自己的利益，自我利益感越高，說明這個人越自私、越難以合作。接下來從四個角度出發，分析人們應該如何建立信任感。

30位創業精英的30條創業心得（下）

第一，提高你的信譽度

通常情況下，人們會認為那些在相關崗位上具有專業知識和相關經驗的人，是有一定信譽的。如果你是一個工程師或者營銷人員，剛被提撥成為一個管理者，你的同事或許會懷疑，你是否擁有領導才能和處理人事問題的能力。

在這種情況下，你該如何提升信譽？首先你需要知道你的同事最看重的是什么？他們想如何與你合作，對你有什么期望？其次，遵守你的承諾，按時完成任務，絕對不要隱瞞自己的無知，也不可假裝自信。

第二，表明自己是一個可靠的人

如果一個人說到做到、認真負責，承認自己的錯誤并從中吸取教訓，人們就會認為他是一個可靠的人。相反，有些人可能非常聰明，知識淵博，情商很高，經常讓身邊的人感到快樂，但因為他們無法按時按質完成任務，仍然會失去大家的信任，因為他們不夠可靠。

在大公司，如果一個員工不夠可靠，會有同事來幫助他推進任務。但是在一個創業公司里，管理者不一定有時間去仔細查驗每一個員工的工作，每一個人都要具有獨立做出正確決定的能力?？煽康淖龇ň褪?，出了問題，要立馬解決問題。

對于公司的管理者來說，你可以找來相關責任人和他談話，首先，確定你的期望和最初目標；其次，告訴他失職對團隊和目標的影響；最后，和他一起思考下一次應該以怎樣的方式做事。

如果你是新入職的員工，想要快速建立自己在別人眼中的“可靠性”，你可以通過把一些簡單的事情做好來獲得好感，比如說那些別人想要完成，但又沒有時間來完成的任務。

第三，彼此敞開，建立一個真實的關系

比如：當創業公司遭遇失敗時，管理者無需掩飾自己的失敗和錯誤，承認錯誤并不會損害自己的信譽，也不能禁止員工真實表達自己的憤怒和不滿，這些行為會嚴重損傷彼此之間的信任，問題的根源是缺乏真實性。如果你是公司的管理者，而同事不愿意和你建立一個真實的關系，你可以找他們談談，向他們敞開自己，分享你在工作中的收獲與不足，以此來換取他們對你的真誠。

第四，降低自我利益感

有一些人，在工作中非常注重維護自己的利益，造成了和他人的信任危機。事實上，這樣并不利于長期利益的獲取。如果你的眼里不只有自己，還有團隊、用戶或者更高的目標，你會更容易獲得別人的信任，從而會有更多的合作機會。

在工作中，你可以主動給予他人幫助，在口語表達中更多地使用例如“我們”、“咱們”這樣的集體語言，同時也要在言語中表明你在綜合考慮團隊利益，在談及過去的成就時，要注意用“我們”而不是“我”，要表明這不僅僅是個人成就，更是你們整個團隊的榮耀。

二十四、如果你用高質量的內容為你的讀者提供價值，那么銷售就會隨之而來

Food52的聯合創始人Amanda Hesser和Merrill Stubbs的假設是，如果你用高質量的內容為你的讀者提供價值，那么銷售就會隨之而來。

盡管許多品牌不愿讓潛在客戶變成真正的客戶的流程環節太長，但該團隊決定利用每一條內容來創造豐富的產品引導體驗。除了豐富的內容，了解客戶想要知道什么資訊也是Food52在制作內容時的重要考量，因此，Food52的客服就負責提供客戶回饋。

Food52就曾經透過這樣做，在一個月內賣出了價值20000美元的「德國烹蛋杯」（German Egg Coddler：可以做出類似水煮蛋的料理）。Hesser說，他們非常喜歡這個產品，而且，它的銷量還不錯，雖然離頂尖產品的銷量還有一段距離。但是，Hesser發現有很多客戶回饋說他們不知道「德國烹蛋杯」可以做些什么，或怎么用。

于是，Hesser帶領團隊，制作了一系列和「德國烹蛋杯」相關的內容，包括影片和Gif動畫，向客戶介紹「德國烹蛋杯」的所有細節，從介紹它是什么，到如何使用，到食譜。然后，Hesser決定用電郵把這些資訊推送給客戶。

雖然專家們都會建議要讓客戶用最少的點擊，就能夠進入到產品購買頁面，但是，Hesser卻反其道而行。在這封「德國烹蛋杯」的電郵中，Food52選擇讓客戶連結到他們為「德國烹蛋杯」制作的專頁。然后，透過各種內容，讓客戶一步一步的了解「德國烹蛋杯」。這不但沒有降低客戶購買的欲望，反而讓客戶在深入的了解后，覺得他們一定不能錯過這么好的產品！

二十五、要2對1面試

招聘軟件Lever的工程總監Marco Rogers曾就職于Clover Health和Yammer，在那期間他就十分癡迷于設計和優化面試流程。過去七年，他成功招聘了80多名工程師，為此至少進行了400場面試。更讓人贊嘆的是，他能讓自己的技術團隊參與其中，樂此不疲地面試未來的同事。對他而言，這才是面試的正確之道。在他的團隊中，老練的面試官每月會進行12-16場面試。

在Yammer和Clover Health工作期間，Rogers就長期使用且十分重視2對1面試。他在職業生涯早期就發現了2對1面試的好處，傳統的1對1面試在他看來既無法給候選人帶來很好的體驗，面試官也容易把整個談話變成尬聊。他認為解決這個問題最快最好的辦法就是增加第三個人。

“讓另一位同事參與其中，作為第二位面試官。我發現這不僅可以讓候選人表現得更真實，雙方溝通也更有效，而且還打破了僵硬的對話流程” ，Rogers說?！斑@樣的談話可以有更多的選擇和可能，既可以與候選人交談，也可以與同事相互溝通。通過三點問答會讓整個討論和評估更加明朗”。

Rogers分享了2對1面試的好處：

減少偏見：Rogers解釋道，“2對1面試可以看到一些細節，比如候選人對待不同面試官有哪些不同表現。此外，2對1面試可以讓兩位面試官比較自己的筆記和發現。但如果只派一名面試官，就很難有一些新的發現”。
讓互動與觀察更深入：“一名面試官同時兼顧互動、觀察和計時并不容易。當面試官變成兩位時，就可以更好地進行互動和觀察，當候選人感到緊張時，可以有效地采取一些措施幫其解圍，并讓面試重回正軌。”
提升員工的面試技能：Rogers說，“兩位面試官最好是老新搭配。實操是理論教學無法替代的，新手會在一年內學到很多不同的技巧和風格?！?/li>
拓寬經驗不足的員工的視野：Rogers表示，“很多人會派最資深的人去評估候選人。因為他們認為一個更有經驗的人才能更好地評估候選人的資歷”，“但我并未發現其中有什么關聯性。換個角度思考，經驗少一些的員工或許可以挖掘出不同點。他們會敏銳地意識到候選人是否比自己更好，是否可以向他們學習或者該候選人是否有成為經理或導師的潛能?！?/li>

二十六、實現合理的薪酬透明度

很多創業公司創始人都在努力將透明度滲透到公司的方方面面。有些人通過采取行動來提高員工滿意度，有些人則在努力營造一種更加坦誠的企業文化。但是，當薪酬透明這一更具體的話題出現時，一些人開始坐立不安，頻繁改變立場?；蛟S他們是擔心自己會被迫在電子表格中與所有人分享自己的薪酬情況。

Bethanye McKinney BlountBlount曾是兩家公司的創始人，也是經驗豐富的工程領導者，曾在Reddit、Facebook、Linden Lab和EMI任職過。對于那些還沒有準備好以這樣或那樣的方式實現薪酬透明的團隊，Blount提供了一些基本的實踐方法，可以為以后提高透明度打下良好的基礎：

從數據開始：Blount表示：“我認為每一家初創企業的最低門檻都應該是這樣的：利用市場數據建立薪酬理念?！?/li>
在你的日記中勾畫出水平和范圍：Blount從一開始就非常喜歡記錄薪酬水平和范圍，“明確開始的水平和目標。你不必和任何人分享，但這對你的戰略來說是一個很好的洞察。這也是一種與未來的自己交流并保持誠實的方式?！?/li>
確立薪酬審查點：對于那些不喜歡鉆研薪資范圍或特定水平的早期團隊來說，還有另一種策略可以證明他們對薪酬透明度的承諾。每年為每個人進行一次比較評估，并關注市場數據的一致性，為員工提供一些更可預測的依據。

二十七、通過畫出決策是如何做出的來提高決策的透明度

James Everingham在Instagram擔任工程主管期間發現了一個問題：隨著團隊規模的擴大，決策和溝通的透明度都不可避免地被削弱了。為了揭開做出決策的過程的面紗，他的工程團隊采用了RACI框架作為決策流程。為了讓這個模型在實際的層面上得到應用，Everingham用了另一個縮寫詞：RAM（責任分配矩陣），它幫助確保只有一個人負責最終的決策。

你可以有比決策者人數更多的決策，但如果你的決策者數量比決策數量還多，那你就會遇到問題。

這讓我想起了艾森豪威爾的一句經典名言：計劃書往往是無用的,但是計劃的過程是不可缺少的。RAM本身是無用的，但制定 RAM 和確定責任人/決策者的過程對于凝聚公司非常重要。下面是Instagram工程團隊使用的RAM示例：

30位創業精英的30條創業心得（下）

二十八、學會這6 個步驟，快速修復團隊成員之間的緊張關系

美國著名人才培訓公司Gates Group LLC 的創辦人Laura Gates 在擔任過多年的人才教練后，找出了六個步驟，讓我們可以修復團隊成員間緊張關系。

（1）找一名中立的人擔任協調者，負責收集團隊成員希望改善的事

Gates 認為，要妥善的化解團隊成員之間的緊張關系，我們先要找一名協調者。他不需要像Gates 一樣是專業教練，但是，他一定要能夠在協調時保持中立。因此，這位協調者最好和團隊成員沒有任何關系，事情的成敗也不會影響他。因此，他可以專注的提供團隊成員們回饋就好。

（2）討論前要先設好場子，讓參與者能夠安心說真話

要讓這樣的討論有效率，并且能夠達到化解緊張關系的目的，我們需要一開始就把場子設好。

首先，我們要讓所有參與者都知道這是一場要求大家說真話的討論，溫良恭儉讓這些美德就要被暫時放一邊。要真正的解決問題，所有參與者都要利用這場討論，詳細而公開的讓大家都知道他對團隊成員不滿意的事。

一般人都不習慣在這些公開場合說真話，因此，我們可以請場內最資深的成員來帶領大家承諾：我們需要誠實、勇敢的說出我們面對的問題，好讓我們往后的合作可以更順利。在這一刻，我們需要完全的專注在這場討論上，而且在討論時我們可以顯露出我們「感性」的一面。最后，透過這場會議，我們會變成更強大、健康、有沖勁的團隊。

（3）分享個人脆弱的經歷，加深團隊成員的了解與信任

在設定好場子后，我們可以開始請參與者分享塑造他們性格的往事。由于這些事件都可能很個人，而且會展現出每個人脆弱的一面，因此，大部份人都不太愿意將這些經歷說出來，除非有人愿意先開始這樣做。

因此，討論開始前，我們需要先找一位成員，請他成為第一位分享的人。其他的參與者看到有人愿意領先分享，就比較容易放下心防，并且了解沒有人會因為分享的內容而批判他。

（4）帶大家回到原點，找出沖突發生的真正原因

在大家都放松，并建立了更深的連結后，我們可以開始解決每位成員和他人的沖突。很多時候，沖突都是源自于小誤會。由于這些誤會沒有在當下被厘清，所以它才有機會漸漸的演變成更嚴重的沖突。

所以，要解決問題，我們需要「回到原點」，去了解最原始的誤會是如何產生的。因此，我們需要詢問提出問題的人他是什么時候發現這個問題的。同時，我們也要了解為什么他會有負面的感覺、他對事情有什么結論、以及還有什么其他例子支持他的結論。

（5）讓相關的人事件重播，了解他們當下為什么這樣反應

在了解的問題后，我們就可以進入「事件重播」，讓另外一方開始解釋在問題發生那個當下他們為什么如此反應。

（6）找出雙方認同的解決方法，下次沖突發生時能處理得更好

聽取了雙方的說明，清楚知道事件發生的來龍去脈后，我們就可以開始討論這么做，才能夠避免誤會的發生。一般來說，每個問題都會很多種的解決的方法，最重要的是找出雙方都能夠接受的方式。當大家達成共識是，我們就要將它記錄下來，提醒我們下次面對類似的事件時，什么才是比較好的處理方法。

二十九、打造內容閉環

30位創業精英的30條創業心得（下）

Casey Winters是Greylock 增長顧問、前Pinterest增長團隊負責人。從硅谷知名送餐公司GrubHub到圖片社區明星Pinterest，再到現在的頂級投資機構Greylock（Portfolio Company包括LinkedIn、Facebook、Airbnb等明星獨角獸），Casey親歷過諸多增長試驗。

無論中美，無論上市公司還是初創團隊，都會在某一時間段遇到增長瓶頸，而導致這一結果背后卻有著共性的因素：付費閉環（Paid Loop），即燒錢獲客。

Casey提到，Pinterest也曾僅通過Facebook推送引流，前期效果不錯，但在后期出現兩個局限性：