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球場(chǎng)上每個(gè)隊(duì)員都有自己的位置，每個(gè)角色堅(jiān)守自己的位置、不越界、不缺位，這很重要。公司CXO組合就是一個(gè)足球隊(duì)

昨天見了一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的COO，聊起他們公司內(nèi)部的運(yùn)作機(jī)制，我感覺是分工明確、互相信任，這點(diǎn)我很喜歡、也很佩服。最近半年見的100多家SaaS創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，很多組合都缺重要角色，也有角色齊全但實(shí)際能力不能勝任的。再成熟一些公司的問題則是各個(gè)CXO之間缺乏協(xié)作機(jī)制，決策及運(yùn)作效率很差。

當(dāng)然，有一部分創(chuàng)業(yè)公司講究扁平管理，不講title，這個(gè)也很符合互聯(lián)網(wǎng)精神。我這里說CXO，主要是在統(tǒng)一的語(yǔ)義系統(tǒng)下，大家溝通更方便。未必需要在日常工作中這么稱呼。

首先，我強(qiáng)調(diào)一下，不同階段的企業(yè)適用不同的管理方式。今天說的是上面這張路線圖中，后面三個(gè)階段的企業(yè)：營(yíng)銷、擴(kuò)張、效率。

一、各種CXO的崗位職責(zé)

1. CEO

CEO一般由創(chuàng)始人擔(dān)任，是公司全面經(jīng)營(yíng)和決策的一把手。柳傳志有個(gè)9字真言，就是講CEO該做的事情：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

“定戰(zhàn)略”的方法很多文章講，我就不多說了。CEO是全團(tuán)隊(duì)中最面向外界的崗位，要勤于學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略方面，有興趣可以聽聽曾鳴的《智能商業(yè)20講》。SaaS方面商業(yè)模式的文章我也寫過2篇，可以在本系列中找到。

“搭班子”我覺得是重點(diǎn)。有個(gè)說法，CEO應(yīng)該花一半的時(shí)間找人。特別是到了“擴(kuò)張”階段，會(huì)發(fā)現(xiàn)人才短缺非常嚴(yán)重。其實(shí)一個(gè)CEO需要在平時(shí)就要關(guān)注圈內(nèi)的優(yōu)秀人才，每個(gè)階段戰(zhàn)略規(guī)劃完成，盡早開始找合適的人。

我加入紛享之前在法資公司工作，當(dāng)時(shí)老板Daniel說過一句話讓我記憶深刻：“優(yōu)秀的人才都正在工作崗位上”。你挖這樣“在另一個(gè)公司崗位上”的人至少得提前3個(gè)月吧？

“帶隊(duì)伍”，我更看重的文化塑造的部分。除了創(chuàng)業(yè)者的奮斗精神，CEO要具備領(lǐng)導(dǎo)力，要么能像肯尼迪一樣演講，公開演講能力不足也可以像林登·約翰遜一樣多做一對(duì)一溝通。最好再有點(diǎn)兒文字能力：經(jīng)常寫寫自己的感悟（引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)）、寫寫發(fā)現(xiàn)的問題（引導(dǎo)正能量的文化）、公開表?yè)P(yáng)優(yōu)秀的事跡和批評(píng)錯(cuò)誤的行為……

我的搜狗輸入法記錄了我最近3年敲了82萬(wàn)字，大多是工作平臺(tái)上公開給全員的分享和日志。這個(gè)角色和“唐僧”差不多，每個(gè)優(yōu)秀的管理者都需要經(jīng)?！澳钗幕?jīng)”。

2.?CTO/CPO

CPO和CTO的職責(zé)很清晰，我不多說了。最近我在看《B端產(chǎn)品經(jīng)理必修課》，內(nèi)容很系統(tǒng)，也推薦給大家看看。

CTO需要一個(gè)很重要的能力，就是規(guī)模研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織能力。研發(fā)的組織管理是非常復(fù)雜的工作，從《梁寧產(chǎn)品思維30講@得到app》里看，這是屬于“中觀-套路”的部分，應(yīng)該在管理規(guī)范的大企業(yè)里學(xué)。說白了，如果沒有帶40人研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的人，靠天賦是不可能帶好40人或者更大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的。

領(lǐng)導(dǎo)力可以靠天賦+學(xué)習(xí)，組織能力主要靠經(jīng)驗(yàn)。研發(fā)是每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司最大的成本，不要讓生手去摸索，資金和時(shí)間成本都耗不起。

如果聯(lián)合創(chuàng)始人擔(dān)任的CTO缺少規(guī)模研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，可以請(qǐng)個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)席CTO。如果CPO行業(yè)知識(shí)不足，那就必須和CEO一起多見客戶。

3. COO/CMO

COO，顧名思義是運(yùn)營(yíng)方面的負(fù)責(zé)人。

CMO則是市場(chǎng)Marketing負(fù)責(zé)人。我見到不少SaaS公司CMO的主要職責(zé)及KPI就是“獲得有效線索”及“線索轉(zhuǎn)化率”，雖然很偏，但確實(shí)是生存期企業(yè)要解決的首要任務(wù)。

近2年出來個(gè)新概念叫CGO（首席增長(zhǎng)官），是CMO的升級(jí)版，主要負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，增加了優(yōu)化用戶體驗(yàn)、數(shù)據(jù)研究等職能。

有的公司銷售部門是COO管理，也有的是CMO帶，這主要與銷售模式有關(guān)，偏重線上獲客的請(qǐng)CMO負(fù)責(zé)也合乎邏輯：后面的成交主要看一道道轉(zhuǎn)化率了。

更常見的是，重視銷售的公司會(huì)有一個(gè)直接向CEO匯報(bào)的銷售VP。

4. CSM（客戶成功）負(fù)責(zé)人

客戶服務(wù)的負(fù)責(zé)人還沒有CXO的title。但我要說，客戶成功是決定公司能否長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵部門。詳見我另外一篇《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（十二）：由SaaS產(chǎn)品的價(jià)值鏈，拆解各部門動(dòng)作》。

5.?CHO/CFO

CHO負(fù)責(zé)HR和行政部門，是公司的大管家。我見到幾個(gè)風(fēng)格很“暖”的創(chuàng)業(yè)公司中，女性CHO起到很關(guān)鍵的作用。創(chuàng)業(yè)很苦B，核心團(tuán)隊(duì)中有這樣一個(gè)知心姐姐（也許不在行政崗位上），對(duì)提高團(tuán)隊(duì)士氣、柔和溝通氛圍都很有必要。

CFO則是公司發(fā)展到要考慮IPO的時(shí)候需要引進(jìn)的專業(yè)人才，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)階段的財(cái)務(wù)賬目都很混亂，規(guī)范化的過程需要有經(jīng)驗(yàn)的CFO主導(dǎo)。

二、CXO們的配合

核心管理層的職責(zé)明晰了，具體怎么配合呢？

我們拿一個(gè)足球隊(duì)打比方。銷售是前鋒，運(yùn)營(yíng)是前衛(wèi)，市場(chǎng)是中場(chǎng)，產(chǎn)品是后衛(wèi)，CSM是后腰，熱線（被動(dòng)服務(wù)）是守門員，行政是隊(duì)醫(yī)。

咱們從后往前說。

• 熱線（守門員）要守住客戶投訴這最后一關(guān)，及時(shí)反饋信息給產(chǎn)品（后衛(wèi)）和CSM（后腰）。
• CSM（后腰）則是能防守（解決客戶提出的問題），也能進(jìn)攻（主動(dòng)幫助客戶梳理業(yè)務(wù)流程，并且負(fù)責(zé)續(xù)費(fèi)）。
• 產(chǎn)品（后衛(wèi)）需要有全局視角，很清楚市場(chǎng)（球場(chǎng)）上發(fā)生的狀況，知道客戶的需求，安排好版本進(jìn)度和控制好（傳球）質(zhì)量。
• 市場(chǎng)（中場(chǎng)）負(fù)責(zé)輸送炮彈（銷售線索）和運(yùn)作品牌。
• 運(yùn)營(yíng)（前衛(wèi)）調(diào)度進(jìn)攻，同時(shí)兼顧回撤防守。
• 銷售（前鋒）則負(fù)責(zé)將市場(chǎng)（中場(chǎng)）、運(yùn)營(yíng)（前衛(wèi)）傳來的商機(jī)變成進(jìn)球。
• 行政（隊(duì)醫(yī)）負(fù)責(zé)調(diào)整所有人的體能及精神狀態(tài)，做好文化及氛圍塑造。

CEO在哪兒呢？CEO是教練。負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、策略，負(fù)責(zé)找到對(duì)的球員放在對(duì)的位置上。

很多事情CEO不該做，但實(shí)際工作中大部分CEO都會(huì)犯這些錯(cuò)誤：

（1）“教練”急于走路卻不抬頭看路

CEO應(yīng)該多和外界接觸，掌握行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)反響。

（2）“教練”親自下場(chǎng)踢球

從培養(yǎng)骨干團(tuán)隊(duì)的角度說，CEO應(yīng)該盡量站在支持的角色上，而不能親自下場(chǎng)踢球。

“我們一起商量周計(jì)劃、月目標(biāo)”，其它時(shí)間我都是你的“支持者”，為你提供資源、幫助你達(dá)成目標(biāo)。但“前鋒的目標(biāo)是前鋒的事兒”。

（3）“隊(duì)員”間發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，“教練”幫偏架

舉個(gè)常見的場(chǎng)景：一天，負(fù)責(zé)銷售的COO找到CMO, 要求增加搜索廣告投放量。

正常情況下，這會(huì)有一場(chǎng)PK，因?yàn)镃MO手上的市場(chǎng)預(yù)算有限，同時(shí)他的KPI里有“線索轉(zhuǎn)化率”的考核。加大投放，線索總量上升，但轉(zhuǎn)化率可能下降，所以COO和CMO就會(huì)要進(jìn)行反復(fù)磋商。甚至需要叫上CFO一起討論，然后回去各自準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，上會(huì)向CEO匯報(bào)。CEO需要根據(jù)公司當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)，來決定是增加營(yíng)收還是保持較好的毛利率。

這樣各個(gè)崗位就各安其職，盡職盡責(zé)。

但很多公司會(huì)出現(xiàn)：討論剛開始，CEO就加入進(jìn)來，表明態(tài)度和COO一起PK市場(chǎng)負(fù)責(zé)人。那這場(chǎng)PK很快就會(huì)結(jié)束，然后大家只能得到一個(gè)偏頗的結(jié)果，留下很多沒有討論清楚的問題和隱患……

創(chuàng)業(yè)公司常見這個(gè)情況，大家都有極高的事業(yè)認(rèn)同感，相互信任度也很高，喜歡互相越界幫忙，遇到事情不“較真”、回避爭(zhēng)執(zhí)，這些都是不對(duì)的。

球場(chǎng)上每個(gè)隊(duì)員都有自己的位置，每個(gè)角色堅(jiān)守自己的位置、不越界、不缺位，這很重要。

你的團(tuán)隊(duì)在日常工作中有沒有發(fā)生類似的情況？歡迎留言交流。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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