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榮耀標識投資人視角 | 上門服務生死法則
周末育兒嫂回家休息，我睡個懶覺，預約管家上門，幫我做好深度清潔；再叫e袋洗上門，把不好洗的衣服拿走去洗；中午叫個餓了么；小孩午睡，我就約個上門美容；晚上孩子睡了，我預約的全身按摩或者足底或者美甲也上門了。美好的一天?(^?^*)
互聯網改造傳統服務業
提升效率：信息匹配和服務過程
我認為互聯網對傳統服務業的改造，歸結到底就是提升效率。改造的順序像剝洋蔥一樣是分層的，從表皮到內核。
最初，是表皮層的改造，提升信息匹配效率。這是產生入口級平臺的機會，是可以出巨型獨角獸公司的機會，比如58等等，他們的基礎服務都是在做提升信息流動效率和匹配效率的事情，所有資源供需雙方匹配效率低的行業，都是最先被互聯網改造的。我們認為信息入口級別的機會已經被占領，創業公司很難再有做入口平臺的機會了。
現在，進入到核心改造，就是提升過程中的效率和體驗了。創業機會集中在對于垂直服務行業的改造，互聯網能做的事情還是提升效率，但僅僅提升信息匹配效率是遠遠不夠了，我們更看重提升服務過程效率。行業的格局正在形成，留給初創公司的機會在逐步減少，已經有龐然大物的垂直領域，初創公司最好不要重復沖進去。
垂直領域創業的切入點很重要，從你創業第一天可能就已經決定了結果。
大市場，小切入，爭上游
首先，市場要夠大。因為O2O地域屬性明顯，分散度高，三、四、五、六線城市的人，你很難用互聯網去滲透。光看市場規?？赡芎艽螅悄隳芮械降闹皇且恍〔糠?，所以只能先搶占完全互聯網化的一二線城市的市場占有率，然后再隨互聯網使用程度向三四五線城市下沉。過程可能很緩慢，但是會有很大慣性，潛力很大。
第二點，就是要專注。創業公司要找到那個撬動行業的支點切入，做小，做深，做重，做閉環。還要對于典型用戶有明確描像。經常聽到創業者說目標用戶是全體女性，很難將用戶體驗做到極致。
第三點，要盡量從產業鏈上游切入。如果你的切入點的產業鏈上游已經有規模不小的公司了，你的處境會很悲催，用戶獲取成本高，融資也會很困難。即便當前人家沒做這個服務，也不代表未來的某個時刻不做。
切入點不是由痛點存在決定的，是由你的戰略決定的。
不是所有的痛點都應該在現在被解決，就像大師的誕生，是需要時代的。引《退步集》里的一句話，生逢其時，得逞其才，才不逢時，則不免被時勢所消損。你要理性的考慮現在的狀況下，這個痛點值得被改造，值得你跳出來為他投入三、五年。而哪個切點可以改變行業，是靠通覽全局后的戰略決定的，不是靠當時有多痛來決定的。
那怎么判斷時機呢？首先服務供給端的狀態是否適合被改造？其次需求端是否增量迅猛？或者政策發生了變化，導致長期被壓制的供需被大量釋放等等。
看看是否有拓展品類和上下游延展的可能
找到切入點之后，還要找到合理延展的空間。不能太過曲折，要客觀理性的做延展。
用保潔服務，切入家務瑣事服務；用月嫂服務，切入育兒嫂，早教……這些邏輯都能夠理解。但如果是保潔要延展到幫助家庭理財是多遙遠的路程?。?/p>
上門服務生死法則
這是O2O里最有趣最精彩的部分
為什么有的上門服務發展迅猛，有的卻垂死掙扎？我們要回答一個問題：從切入點延展出來的服務，最終是否能改造整個行業？
我把上門服務分為兩類：
第一類是原生態上門服務，例如保潔、月嫂、維修、快遞……，從傳統行業形態開始就是需要上門去做的服務。
第二類是新生代上門服務，例如美容、美甲、按摩、洗車、洗狗……它可能原來是需要到店的，因為O2O，把到店的交通成本完全由服務者去承擔了。那怎么去平衡這些服務者承擔的成本呢？用分享經濟的方式，把大家碎片的、閑置的時間挖掘出來，成為大量供應且廉價的補充方式。
對于原生態上門服務，我們可以毫不猶豫的回答：O2O就是可以革掉傳統服務行業的命的，我們需要考慮的只是怎么革命最有效。
主要也就三個法寶，都是提升運營效率的：
法寶一：重構服務體系
這要根據具體行業具體拆解。舉個例子，我們投了一家月嫂O2O，叫有福媽媽。
北京有一半的生孩子的家庭請過月嫂，平均一個家庭要見14個月嫂，才能做出消費決策。而有福媽媽，他們的數據是家庭只需要見1.7個月嫂，而且服務的好評率在96%。就是因為重構服務體系。
傳統中介是會把當前能找到的盡量多的月嫂給你送上門，讓你挑選面試。1個小時內讓用戶對3~5個陌生人做判斷是很難的，所以用戶會貨比三家。
但是如果你用你的專業能力先幫助用戶篩選掉專業技能不合格的，再通過互聯網，把服務員信息前置，價格完全透明，并積累了大量服務點評，讓用戶獲取到足夠大量的信息去做判斷，80%的判斷已經提前做出了，最后只需要再見下面確認一下，簽單當然就容易了。
僅僅面試簽單，就提升了8倍多的效率，再加上換單率降低，從傳統行業的30%降到4%，又是8倍的效率提升。
那為什么傳統月嫂公司不能也把服務員資料放上網呢？因為他們就是依靠信息不透明來賺錢，服務體系完全不一樣。
法寶二：重構成本結構
90年代，大家去街道辦事處和物業找保潔和保姆，這基本是少數有錢人享受的服務。
而小時工分拆檔期，切分服務模塊來售賣，重構了成本結構，降低門檻，帶來更大的用戶群。中介公司通過收集分發提升信息匹配效率，移動互聯網到來提升了分發的效率。
但是這樣的切分方法，本質上是從服務員那里批發來時間，再零售給用戶，賺取差價，現在正在紅海鏖戰的58到家，e家潔，阿姨幫就是這個模式。優點是標品好管理，便于規?；瘮U張。缺點是用戶一定會比價，所以創業公司需要燒錢把競爭對手燒死，才能有市場定價權，才能考慮賺錢的事情。這樣，就是血線長短的競爭，會很血腥很殘暴。
法寶三：提升用戶體驗
繼續拿家政服務舉例：小時工是否就是家政的終極形態呢？是否已經滿足了用戶的需求呢？
用戶的多樣化的需求，需要用戶自己來歸納、拆解，對應到平臺提供的服務上去下單購買。但是許多細小的需求是沒有辦法在單獨買賣的，這才是困擾我們的家庭的瑣事，比如清理下冰箱過期食品，把陽臺曬的衣服疊好放進衣柜。
這時候我們就看到了小馬管家的服務：輕管家。他們把從需求切入變為從用戶切入，提升服務質量和增加服務維度。
你只需要確認你要一個干凈舒適的家，剩下交給輕管家去做。這是一個架構在流行按需服務（雜貨、洗衣以及送貨等）之上的服務層，由公司派遣一位值得信賴的輕管家拜訪用戶，直接替你去判斷是該掃地，給花澆水，還是清洗爐灶了。
隨著時間的推移，他可以了解到你多久喝完一箱牛奶，以及你的干洗衣服該放在衣櫥哪個位置。你再也不用考慮瑣事了，你甚至不需要和輕管家見面，你回家就能看到整潔的衣櫥、裝滿新鮮食品的冰箱以及永遠鮮花盛開的客廳。再也不用做任何家務了，只需要不到1000塊錢，就徹底改變生活品質。
用戶在這個時候，不會去計算一小時是25還是30塊，而且服務不是被切割成標準模塊的，所以也無法比價。用戶會為品質+便捷付更多費用。參考小時工O2O平均每個家庭的月付費金額是110~150元，所以對于大家來說，不斷提升用戶體驗永遠是一個新的機會。
新生代上門，機會和挑戰共存，需要保持清醒
新生代上門的創業者都非常偉大，他們不是基于原來的形態做優化重構，而是做全新的增量市場。把本來需要用戶付出的交通成本轉嫁到服務者身上了，本來是我走50步，你走50步，我們依靠緣分找到了彼此?，F在變成你走99步，我就邁出一小步，我就撞上你了。
這里面我提出幾個問題：
（1）增量市場是否存在？如果存在，行業的終極形態下上門服務會取代到店服務么？
如果可以，那恭喜你挑了一條非常好的路。如果不可以，你就要考慮怎么和到店服務共享這個市場。如果你非常努力的只做到了10%，還不如不做。
（2）長期來看財務模型是否合理？是否可以支撐商業模式？
現在有很多聲音在說資本變冷的時候，就是考驗內功的時候，就要看你財務模型跑不跑得通，能不能在不補貼不用VC錢的情況下打平，理想做到多少單可以打平。很多VC看衰O2O了，原因是什么？很多商業模式根本就支撐不了長期的發展，有些甚至自己都做了大半年了，都沒有認真計算過成本結構。
我的觀點很明確，客單價過低的，我都不樂觀，特別是對一線城市來說，雖然一線城市人口密度大，但是城市的面積也大，所以交通成本不可能不考慮。一百塊錢以下的服務，你是不是有很好的方式來解決交通成本？
在傳統行業已經有服務定價的前提下，新生代上門服務的體驗多少都有打折，所以在價格上也必須低于行業定價，長期來看是否還有利潤空間？
（3）延伸的方向有更大市場么？有更高ARPU？
可能我現有服務的模型不賺錢，但是用這個方式能積累大量用戶，延伸到另外一個高價值的品類上去，通過這個來賺錢。大家有那么多切入點，如果太曲折就輪不到你來做了，你做延伸的時候是不是有道理？一定不要把自己放進妄境里，先覺得這件事情一定能成立，再給自己找佐證，往后站一步看能不能做得通。
五條法則
致顛覆者和創業者們
切入點要夠狠夠準，不要一上來就做全生態鏈
創業公司要找到那個撬動行業的支點切入，做小，做深，做重，做閉環。 找到切入點之后，還要對于典型用戶有明確描像。每切入一個產業鏈，要往鏈條上游走，在上游扎得越狠優勢就越大。在下游環節創業明顯是很吃虧的，上游的人不小心就會把你干掉了。
供需雙方都要有流動性，有促進流動的機制，保證優勝劣汰，提高平臺的匹配效率
上門服務基本都會有一對供需雙方，在你的商業模式里必須要有促進其流動的機制，保證雙方的優勝劣汰，提高平臺的匹配效率。特別是供方，也就是你的服務提供商，一定要有淘汰。因為對于他們來說，長期在一個舒適度下面有可能會懈怠，所以你要對服務提供商不斷有反饋、警醒、篩查，這對促進流動性是很重要的一點。
加強研發工具能力，別用外包：用系統工具保障服務不變形
資本火熱的時候，為了加快速度能搶到一部分錢使用外包或許有用。但是接下來市場溫度下降的時候，一定要加強你的研發工具的能力，小步迭代的優化系統，不要用外包，這是在給自己埋雷。
用系統工具來保障服務不變形，否則有可能你開始想要的事情和最終達到的不一樣。所以做一個O2O企業，要把所有的關鍵點監控起來，把握了關鍵點后做復制，這對于系統工具的要求就會非常高。如果系統工具還沒準備好，不建議你迅速復制到全國去。
直道競速比耐力，偷偷的搶占有利地形，遇到彎道快速超車
對于上門服務來說，每一個細分品類都有5-10個人做同樣的事，IT桔子數據也說明了這個事情。短期來說，上門服務初期進入門檻不太高，大家做的也看不出差異。這時就是直道比耐力的時候了，在保障數據增長的時候，偷偷搶占有利地形，比如說建造更好的IT系統，更好的用戶反饋機制，這是搶占有利地形的法寶，一旦有彎道的時候要迅速超車。
精細化運營+造血能力+融資戰略
（1）對于很多企業來說，高度同質化，最后我400萬和你4000萬跑出來的結果可能是一樣的。在資本市場變冷的時候，精細化運營能力是大家非常關注的一點。
（2）還有就是造血能力，不要一上來就說融錢、地推、燒死別人，大家要認真想想怎么有造血能力，起碼能打平或微虧一點，不要沒有VC的錢3個月就斷糧了，熬到春天才是王。
（3）最后，融資其實是一種戰略。第一，節奏很關鍵。在資本變冷的時候，融資速度很關鍵，金額和出讓的股份比例都次要的。你可以融少點錢，小步快跑，先把事情做起來。我建議拿錢的時間點第一，生存下來才有發展的機會。第二，是融完幾輪以后的策略，就是多拿一些你覺得可能投競爭對手的VC的錢。
作者：經緯中國資深投資經理林翠
微信公眾號：matrixpartnerschina
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