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榮耀標識真正高級的管理，是滿足人心和欲望
你的團隊為什么沒法做到協同創新？你為什么永遠沒時間？人才競爭的3大策略是什么？
大家好，作為新零售新銳成長營總教練，我想把“教練式領導力”這個主題分享給大家。
教練式領導力的意義就是成就自己，成就他人，這個他人不僅是我們的同事，也包括家人和顧客。
對于教練兩字，我是有敬畏心的，因為越往下研究越覺得自己無知。我現在看到市場上突然冒出一些教練產品，一些從來沒有做過教練的人被冠名為各種教練稱謂，直覺告訴我，這些產品遲早出問題。
一、企業教練的興起
今天先跟大家的分享企業教練的興起。
1. 企業經營管理上的痛點
首先問一下你們在公司管理上的痛點是什么，去了很多企業后，我小結我看到的幾個痛點：
①站在CEO角度來說，基本是管控式管理，認為下屬能力弱，所以親力親為，缺乏來自下級的真實反饋。
一個領導人位置越高，下級離他就越遠，聽到的真實聲音越少，這個是大部分企業的情況。
②各級高管通常直接給下屬答案，甚至指令，很少用提問激發團隊的創新想法。
團隊更多的是執行而不是創新，很少有高管告訴下屬，我們的團隊應該是共創。
③表面上的人力資源的負責人，實際上是上司的傳聲筒甚至是替罪羊，無法跨越資源職能和業務之間的界限。
真正的HR是以戰略為導向，不是領導叫我什么，我就去做什么。
④團隊上下級及跨部門間缺乏反饋，對相互間角色要求和期望幾乎沒有關注。
我去了很多企業后發現，往往只是一個團隊只知道自己部門干的事情，但不知道需要互相配合的部門，他的目標是什么和最重要的工作是什么。
而且制訂目標時，不少公司就是CEO和財務兩個人去跟每個部門的人單獨談，今年的銷售部是什么，市場部門是什么。
這樣做最大的弊端是什么？這樣的公司的流程管理是被忽略的，這是未來跨部門缺乏協作的主要原因之一。
很簡單，采購部不及時備料就會影響生產部的生產，進而會影響銷售部給客戶的定單。
所以應該先做橫向的協同。但是不少企業不是這樣的，而是直接做各部門目標的縱向分解，結果及時部門內部目標分解了，但執行過程中遇到跨門協作導致本部門執行不力。
⑤跨部門之間聚焦立場而不是利益，平時缺乏信任和協作。
你會發現太多人永遠站在自己部門的角度說目標，最重要事情，考核是什么，而不是站在公司的角度說他們部門是干什么的。但正確的做法是站在利益而非立場對彼此目標予以溝通。
⑥對于績效目標，團隊成員相互推諉，不擔責。
你可反思一下，他們有這樣行為是誰造成的呢？
所以有很多的原因造成不擔責，我們不能只看問題看現象，經常聽到有老板說團隊沒有狼性，缺乏執行力，哪個老板講這句話，從教練角度看，往往就是老板自己的問題，是你還沒有看到問題背后的問題。
⑦墻上的文化形同虛設，沒有建立協作式樣的共同領導力思維，當面不說，背后議論。
有些企業在企業文化上花了很多錢，請咨詢公司做使命，愿景，結果實際做的跟貼在墻上的不一樣。
⑧大部分的企業把培訓當做目的而非手段，跟實際工作完全脫節。
請問培訓的目的是什么？人力資源部不能把培訓當成目的，為了培訓而培訓。
2. “高管教練、行動學習及重點技能發展”是未來最有效的人才發展投入方式
我來跟大家分享一下這兩年我作為企業CEO和高管教練的一些探索和收獲，在未來，贏得競爭優勢的唯一重要的因素人才，要解決人才需求有三大策略：
內部培養人才，提供員工培訓發展，改善員工的敬業度。
比如，剛才有同學企業一個痛點是新員工流失率高，沒有敬業度，你要反思一下，為什么沒有敬業度？管理者做了什么，沒做什么？
我們來看一下，如果我們作為老板，既然知道人才是重要的因素，那么你們會用什么方法對人才成長進行投資？
或者說，在培養人才時，你們認為最有效的方法是什么？
首先，教練式領導和其他的領導有什么不一樣？
這是個性化、體驗化的領導力方式，幫助團隊和個人建立中短期的目標。
給你們分享一個調研報告，或許會讓你出乎意料，讓一個人才在一家企業里面最最有效，最簡單的分別是：
前三個分別是企業教練、行動學習、重要技能提升，第四個是人才盤點，再往下是高管教育或大學商學院里學習，再往下是輪崗，最后一個是社會學習，好比你們目前參加外面一些機構舉辦的各種培訓。
我看了這張表非常有意思，這張表恰恰是我去年去一些企業實際實施的方法。
我會把今天分享的重點在在高管教練上，請記住這個教練更多的是組織教練，不僅僅指像我們這樣的外部教練，這是一種領導力教練。
我們往下看的話，首先跟大家分享一張表。
第一，知識不代表智慧，知道不代表做到，學習不代表成長。
有一句名言是：人生的豐富不是你擁有多少而是你接受多少。
在知識上我轉化為：成長不是你學到多少，而是看到自己有什么不足，又進一步改變了多少。
大家反思一下，你在新零售成長營學到什么？看到自己什么不足？在實際工作中實際行動和改變了什么？
老師只問你學到了什么，而教練則需要以成果為導向，更關注你看到自己什么不足以及要實際改變什么，你覺得哪個更具價值呢？
我們再看下一個表，這是知識的4個層次。
這張表告訴我們，知識最低的層次是講解，講給別人聽。
我們再反思一下，在成長營以及你們在外其它地方的學習，你做到最低層次了嗎？你的成長學習，和同事們跟上級講解傳達了嗎？
如果你做了，這叫最低層次的學習，往上看，是行動。
知行是你做給別人看，考慮現實多變量的能力。理論都是假設的理想化的，但是在企業里面，會有各種各樣的或許你無法可控的變量因素干擾你。
比如說這個人的能力、心情、態度、閱歷、文化等等，一個戰略落不了地的原因在于，商學院的教學環境和企業的經營環境完全是兩種環境。
我們再往上看，什么是教育？
真正的教育不是親歷親為做給別人看，而是賦能教給別人做，教育兩字，首先是教，更在育。
而讓別人很開心地跟著你學，需要你具備強大的人際關系能力。
最往上是知變，我們要前瞻性的創新，要把一些理論跨界整合，結合自己的企業予以創新運用，結合自己的行業和階段，不能照搬照抄。
你把所有別人的東西整合成適合目前階段的自己的東西，這個能力不得了，這才是真正的人才。
懂很多知識并原樣傳播別人知識，本質上并不是真正人才，最多就是知識搬運工。
王陽明說“未而不行，等于未知”，知道不行動等于不知道。
3. 學是手段，習才是目的
在這里給大家推薦一本書《學習型組織的頂層設計》，學習的目的是什么？
第一個解決重大的業務問題，第二個是提升能力，包括個人能力和組織能力。
用這個答案反思一下我們的學習吧，學習最終的目的應該是應用而不是記憶。
目前現實環境中，多數人把學習當初目的，多數人只學不習，所以大部分學習和培訓對績效無幫助。
再請問同學們，能力和知識的區別是什么？
知識本身是不會帶來結果的，我很少見過學富五車的人實際打仗很漂亮。
雖然話比較難聽，但是邏輯是什么，知識只能幫助你提升技能，帶來結果的是能力而不是知識，所以你們想學什么知識呢？
你要明白你該學什么知識，不該學哪些知識，否則該學的知識沒有時間學。對于那些和實際運用沒有關系的知識，哪怕再時髦，可以暫時不用學。
我去年跟和《第五項修煉》的作者彼得圣吉見了一面，他對中國很關注。
他曾經說過：
學習之道不是從別人身上得到答案，而是在人們在繁復的操作過程當中，不斷尋找方法自我表現、反省或雇傭具備“學習工具”和“技術”的教練。然后用這些工具或技術培養個人獨立思想能力，去找自己的解決方法。
4. 高效管理者的3個技能
一些CEO工作努力，也酷愛學習，專業知識不可謂不強，但企業績效而一般。
究竟是什么原因阻礙他們優秀的CEO？
這些CEO往往身上有兩個特點，一個是對復雜問題的決策能力不強，還有一個是經常抱怨下屬，認為下屬能力無法跟上自己的想法。
分享美國著名的管理學學者羅伯特·卡茨（Robert L? Katz）的研究結果，他曾在《哈佛商業評論》期刊上發表《有效管理者的技能》一文。
他提出成功的管理人員需要同時具備三個基本管理技能：
概念思維技能、人際關系技能和專業技能。
實際工作中，很多企業家失敗，大部分不是專業能力不強，而是缺乏概念思維和人際關系技能。
卡茨的研究結論顯示：專業技能由低層向高層的重要性逐漸遞減；概念思維技能由低層向高層的重要性逐步增加，而人際關系技能，不論是哪個層次管理者，都是同時必須具備的。
高效管理者第一具備是概念思維技能，可以用思維的高度、寬度和深度來理解。
用愛因斯坦一個名言理解什么是高度，他說：“我們無法在制造問題的同一個思維層次上解決這個問題。”
CEO要站在更高的維度，向下審視具體問題，CEO要站在宏觀環境和市場狀況維度去審視自己企業的核心問題和機遇，而非只是從企業內部角度天天看問題。
寬度是要站在不同相關部門角度看自己應該如何決策，是你將組織的活動和利益協調融合成共同目標的技能。
你應認識到組織里各個部門是相互依賴的，任何一個部門的變化會影響到其他相關部門。
比如財務部要站在銷售部經營角度看訂單是否要接，銷售部要站在財務角度去看每個訂單的投資回報。
深度跟高度和寬度比起來，更多的是一個看問題的方式——就是別人看到的是表面現象，你看到的是現象背后的本質和核心，是你對復雜情況進行分析，診斷，進行抽象和概念化的技能。
偉事達小組會核心模塊之一就是偉事達的問題處理流程，其中第一步問”我如何?”，第二步澄清問題，第三步是重新定義問題。
這三個步驟目的就是對問題深度的鉆研，要發現問題背后真正的問題。
第二個能力是人際關系技能，是你與其他人能夠一起有效開展工作的能力。
CEO遇到問題，首先要有向內看的心智模式，要具備把他人問題轉為自己問題的能力。
我在偉事達學習到的“冰山圖”就是解決這個讓CEO遇到問題，只有自以為非，才能接受新知。
行有不得，反求諸己，莫怨天尤人，你是你所有問題的癥結，CEO要走出舒適區，挑戰自己的認知盲區。
第三個能力是專業技能。
我們現在自己評估，參加這個訓練營，你想要什么能力？客戶體驗是什么能力？專業能力。
我們年輕的時候，需要花大部分的時間在培養專業能力上。
5. 關于企業教練的一些故事和數據
世界第一CEO杰克?韋爾奇說，最偉大的領導人，一流的，是教練，退休之后我只想靜靜的做教練。
比爾?蓋茨也說：每個人都需要教練，因為教練的反饋像一面鏡子，讓我們每個人更清楚地看到自己，從而促進成長。
調查顯示，所有運營“教練”的公司，有77%的主管認為，采取有系統的“教練”能夠降低員工流失率改善整體的表現。
500強有過半的企業采用了教練的管理技術，93%以上的企業認為這種新的領導技能顯著提升組織的整體運營績效和個人能力，并提升員工忠誠度和客戶滿意度。
我們看一下這張表。這張表的觀點是什么？
只做培訓的公司，生產率是23.4%，但是任何公司的培訓加上教練的技術，效果將提升4倍。
還有一個比較前沿的觀點是CCO（企業教練技術執行官）這個崗位。
CCO就是企業內部的教練，在西方，企業領導人認同自己是員工的教練，多于認為自己是團隊領導人。
現在企業的人力資源及培訓與職業顧問服務將大幅被企業內部教練（RICCInternal corporatecoach）及專業教練（Professional Coach）所取代。
我再推薦一本書，這本書看起來比較難懂晦澀，《領導者的意識進化》。
過去最牛的領導就是hero，你們所有的能力尤其是專業能力不如我，你們過來讓我找答案。這叫什么？hero。
但是今天，這個VUCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）造成的是什么挑戰？不是技術挑戰，而是調試性挑戰。
為了完成目標，領導者或者是組織需要發明新的知識并創造新的能力。
靠著一個強勢CEO打天下的日子一去不復返，領導者的任務主要是引導創造出新知識，看見新方法。
新時代，企業的愿景、任務和人才發生變化，而領導人不能再依賴過去經驗和能力來領導新業務，領導者必須轉化角色，具備新技能。
你的新技能是領導變革能力而不是你有很強的專業能力，所以必須有強大的煽動性，像馬云這樣。
新領導者必須有強大的跟別人合作的人際關系能力，有全局觀的概念思維能力，以及保留和發展人才的能力，而非專業能力。
如果想更深的了解請看這本書《領導者的第一次進化》。
組織實踐領域大師Argyris（當代管理理論的大師）說：
如果我們希望團隊和團隊領導有效行事，他們必須超越工具和技巧并改變他們的思考方式。
學習分兩種，第一種是水平式的學習知識，戰略、營銷、財務等方法和工具，這些你可去商學院學習，只就是所謂的知識了，第二種學習是縱向學習，探究底層思維、直面盲區。
其實，第二種學習才真正激發你改變的欲望，最終促進成長。
我很喜歡中國的歷史我看韓非子里面有一句話：下君盡己之力，用的是自己力氣，親力親為，中君是盡人之力，用的是別人的力氣，上君盡人之智。
所以，你要用比你牛的人，尤其是專業比你牛的人，作為領導者，你的學習重點是全局觀的概念思維能力。
你做到董事長的原因不是專業能力強，而是全局觀能力強，抓機遇的能力強。
所以學完教練以后，我發現教練的一句話讓我非常開心：更高級的管理者盡人之心，盡人之欲望，這個是太牛了，比盡人之智還厲害。
好了，我們接著往下看。
二、教練型領導的基礎原理
1. 教練的定義
ICF（國際教練聯合會）對教練的定義是：在和客戶建立的伙伴關系中，通過突破思維、激活創意，支持客戶最大程度發揮其個人潛能。
所以，教練是一門通過完善心智模式來發揮潛能，提升效率的管理技術。
教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內挖掘潛能，向外發現可能性，令教練這有效達到目標。
就好比打網球，教練最大程度能激發學員的潛能，這就是教練的定義。
ICF（國際教練聯合會）更多的研究是一對一教練，所以你會看到中國的很多教練機構，尤其是跟500強的外資高管做，基本是高管一對一教練。
還有一種是一對多的教練，比如偉事達做的都是CEO小組會，這兩個流派有點區別，一個是起源于團隊的發展，一個是起源于個人的發展，但是邏輯是一樣的。
我們看一下什么是總裁教練，我在偉事達就是總裁教練，我們028小組CEO所在不少都是行業標桿企業。
總裁不是讓組員舒服的。
當你受到了很多誘惑，你很自然朝人性的那邊偏，我的職責就是拉你回到正常的軌道上。
我的職責是讓你走出舒適區，走下坡路很舒服，朝我這邊很不舒服，這邊要挑戰你的底線人性，但是這個是我的職責，這就是教練。
我并沒有做很多事情，我只要把你拉回正常軌道，激發你的潛能就行了。
偉事達給我的任務是什么？強化規則，時間掌控，及時干預，促進大家互動，走出舒適區，建立信任感和安全感。
所以，三角形中，總教不是在當中的，核心是關系，小組、成員、教練的關系，這三者之間形成的和諧三角，叫教練的職責所在。
總教是我的身份，我的任務是幫助CEO和高管提升組織績效員工敬業度，提高效能。
2. 教練和其他管理者的區別
①企業教練跟領導人的區別是什么呢？
足球的齊達內這些體育教練，跟我們企業CEO的共性是什么，差異是什么？
第一，請問體育教練是不是以成果為導向的？
如果你是CEO你是以成果為導向，還是整天給員工講道理為導向？
所以說做體育跟企業一樣有共性，最好的一定是冠軍。
如果做不好，下臺的是誰？
在體育界是教練。在企業呢？我反問過每個CEO，做不好都是員工在下臺，你為什么不下臺？
你自己任性管理，你不斷換人，如果在一年時間里換了三次人，以我的人生閱歷，基本就是你CEO本人有問題，至少你洞察力不行，洞察人心的能力還不行。
第二，體育教練里面如果成功，站在領獎臺上的是誰？榮譽歸運動員。
想想企業成功了，榮譽歸了誰？基本都是歸老板，歸創始人，比如小米歸雷布斯。
第三，教練踢足球能踢過前鋒嗎？不行。但是在企業里面，為什么老板希望自己的專業能力遠遠超過員工呢？
最后一個，如果足球踢不好，教練可以沖上場嗎？不行。
可是你作為CEO，看到員工做不好會沖上場嗎？會。
你把副總裁、總監、經理的活全干了，所以你很忙，忙到同事發你個微信都不回。
所以，我們看看體育教練和CEO的共性，CEO可以從體育教練身上學什么？
學以成果為導向，學自己不能上場，學讓別人的能力超過自己，學榮譽感歸團隊，學做不好，首先反省自己責任，而非不斷換人。
②企業教練和其他管理者的區別
我們看教練和其他管理角色的區別，請問教練跟老師、經理、領導、專家有什么區別？
我們先說老師是干嘛的？傳播知識。
專家是干嘛的？給你解決方案。
經理是干嘛的？是管人、管目標的。
領導是干嘛的？是定戰略、搭班子的。
好，我們來看一下，經理就是目標執行、管理資源、監控過程、把事情做對。
導師分享經驗，對被分享人的行為不負責。
顧問是專業建議給你解決方案的。那么，
教練是干嘛的？是激發你潛能的，是讓你為行動擔責的。在教練眼里，每個人都是金子，幫你從事倍功半轉向事半功倍。
所以，我們做的創新就是把領導和教練兩個功能合二為一。
老師、專家和教練的最大區別是什么，一句話小結：當老師和專家講完后，學員感覺是：你真牛，而教練和你溝通后，你會覺得：我真棒！
所以，你愿意成為誰？你覺得那種身份，更會讓員工充滿能量去干活？
③企業教練和傳統管理者的區別
傳統管理者跟教練型領導有什么主要差別呢？
談話時，傳統的管理者一般說得多，而企業教練則是聽得多。
面對決策時，傳統管理者假設多，愛獨斷，而企業教練則是挖掘求證多，求共創，追求目標共識。
設計任務時，傳統管理者給指示、給答案，給命令，而企業教練多提問，多基于自我承諾。
檢查結果時，傳統管理者事后控制多，而企業教練則事前預防多、補效多。
對待目標時，傳統管理者講究規范、職責，而企業教練則講究激發潛能、承擔責任。
績效考核時，傳統管理者先評估下屬，而企業教練先評估自己——出現問題時，一個問的是你給我解釋怎么出錯的？一個問的是應該怎么做得更好？
制定使命愿景時，傳統管理者只講公司，而企業教練還關注個人。
我做過問卷，很神奇的，你問員工認同戰略使命嗎？都認同。
問他這些使命愿景會激發他全身心的工作嗎？NO。
所以一個聰明的CEO不僅講公司使命，還得把公司的使命跟員工的個人使命掛鉤起來，否則誰care你？
發展人才時，傳統管理者主要做培訓和人才盤點，而企業教練則制定一個機制，進行體驗式行動學習。
最后一個是關注點，傳統管理者關注的是你做了什么，你的行為，而企業教練則不僅關注你做了什么，還關注你的感受、信念、心智模式。
這些都是以我的感悟為基礎，分享給大家。在企業管理任何的環節，傳統管理者跟教練型領導人都是有區別。
3. 教練的本質
所以企業教練的角色就是一個鏡子，是一個指南針，是一個催化劑。
鏡子就是通過別人看自己，指南針是指方向，催化劑就是讓你行動，這里面有方法嗎？
仔細看，這里面沒有花很多時間教你方法，唯一保證你的就是你的大方向，以及馬上去行動的意愿。
所以教練的本質是兩個：提升覺察力，塑造責任感，這恰恰是我們企業家最頭疼的兩件事情。
所謂覺察力，就是知道你周圍發生了什么，提高我們對輸入接受的敏銳性，以更多的專注帶來更高的績效。
而責任感更是高績效的關鍵，只有我們真正接受、選擇一起共創的想法以及為自己行動負責時，績效自然會提升。
擔責感的案例是這樣的。
隔壁需要一個梯子拿過來，一個員工跑過去問有沒有梯子，然后回來告訴老板沒有梯子，我已經盡力了。
教練說我需要一個梯子，誰可以幫我找到？
就看誰主動站起來，一直去找，直到找到為止，而不是說回來告訴我沒有，這叫執行力。
所以小結一下：一個最棒的教練型領導，本質就是提高團隊的共創、覺察、激發團隊創新、賦能，而非自己一個人獨自苦思冥想，另外在行動上讓團隊成員為結果負責，而不是為過程負責，而且立即行動起來。
4. 教練的心智模型
引導領域大師Roger Schwarz曾說：決定績效的是行為，決定行為的是心智模式。
什么是心智模式呢？
心智模式是我們對一件事、一個情況、一個活動或一個概念的看法和視角，這是一個根深蒂固的假設，信念，它影響著我們對世界的理解和我們的行為方式
當你反思為什么員工表現那么差，為什么他們離職時，你看事情的角度是先反省自己，還是先指責別人？這就是兩種心智模式。
心智模式太重要了，如果你的價值觀是為結果負責，不好意思，你們在學水平式知識之前，比如戰略，新零售，供應鏈等知識，必須先探索底層的心智模式，否則學習再多也沒有成果。
我們的信念決定行為，行為決定成果，但很多信念從孩童時期就存在了。
所以以后多陪陪孩子，過了4歲，孩子的心智模式大半已經定型了，成年以后改，會非常困難，也會造成很多不幸。
所以今天對孩子最好的貢獻，不是學奧數，而是在他剛剛開始啟蒙的時候灌輸給他什么是正確的三觀。三觀其實心智模式。
我去美國偉事達參加全球教練大會時，學習到了教練方程式，績效=潛能 – 干擾，我們要成長，要好的績效，就不能有太多的負面干擾。
好的積極性的心智模式是：我犯了錯誤，這是個學習的機會，錯的限制性的心智模式是，我犯了錯誤意味我很蠢。
請問你覺得，哪個心智模式讓你未來成功？
一個領導具備正確的心智模式實在太重要。
你想想過去那些年，為什么有很多牛逼的企業家后來一蹶不振，有的知名企業家、行業大佬甚至做出出格的丑聞，這些人往往沒有敬畏心，對員工不尊重，這些領導人其實現在最需要的是一個私人教練開化他們的心智模式。
以上是教練式領導力這個主題的上半部分，我最后小結一下教練式領導力給企業帶來的3大好處：
1. 以人為本，提升企業績效
教練型領導運用教練原理管理基本原則，平衡各職能部門績效和整個企業績效，充分激發成員潛能，幫團隊成員排除干擾。
教練式領導激發團隊創新，共創解決問題。
同時以目標結果為導向，塑造行動問責的高績效團隊。
2. 加速團隊成員個人成長
打造內部實力和創造價值需亞奧企業不懈地的專注于人，要成為高效管理者，要應對未來內外部變化，這就需要他們具備新的技能，尤其是和他人合作能力以及全局觀決策能力。
這個需要團隊成員培養自我支持的心智模式，從底層提升和他人合作能力以及培育團隊成員全局觀的概念思維能力，從而協助達成組織戰略業務目標。
3. 組織發展同步提升
教練型領導力培育一種能應對快速變化的以發展和反饋為特征的教練型組織文化。
目的是培養新的工作技能。
這種新技能允許采納新的思維模式、信念、工具和決策過程，讓組織適應新的商業挑戰目的是鼓勵團隊成員，在基于關懷基礎上相互挑戰各自假設，每個人坦然接受自身局限性，主動分享各自得失，愿意探索來自他人新的見解。
通過此方式，簡單有效推進跨部門協作和增強彼此信任度，提升員工參與感和忠誠度。
謝謝大家！
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
內容來源：2019年3月2日，新關點和中歐商業評論聯合主辦的“新零售新銳成長營2期”第五站-組織能力塑造，特邀關蘇哲教練分享了“成為一名教練型領導”。筆記俠作為合作方，經主辦方和演講者審閱授權發布。
作者：關蘇哲，新關點創始人，新零售新銳成長營總教練，偉事達私董會總裁教練，上海交大客座教授，創美藥業獨立董事。
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/fdSSHjSXPs8AkhrtgpXoVA
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