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今天我結合SaaS企業實操拿出這個經典戰略框架供大家參考。有愿望培養自己戰略能力的同學，可以用1、2個小時把自己公司的情況套進來評估一下。在大腦中具備一個戰略指導框架，每當內外部情況發生變化或者階段工作完成時，都把這個框架拿出來復盤，以此來保障公司的戰略目標能夠實際達成，并能夠及時為下屬做出持續、穩定的指導。

這個月我在中歐EMBA班上聽蔡舒恒教授和Richard Carney教授講戰略管理，蔡教授提出“戰略制定6步法”，我收獲不小。想到自己在做SaaS行業的戰略咨詢，很值得為SaaS創業者們梳理一個“SaaS公司戰略框架”出來。

臨近春節，各位可以趁難得的清空時間，安安靜靜做個公司的戰略梳理。

一、何謂戰略？

戰略就是與眾不同地為客戶提供價值。要么做完全不同的事情，要么用完全不同的方式做同樣的事情。

簡而言之，戰略就是“與其更好，不如不同”。

二、制定戰略的步驟

第一步，發現問題

通過聚焦、收窄，發現公司面臨的關鍵問題。

SaaS公司面臨的問題經常是：（初期）客戶認可但不愿意付錢、銷售打法各式各樣難以協同行動、（中期）招不到優秀人才、帶不好團隊、（成熟期）無法完成自我升級、競品太多陷入惡性競爭……每家情況不一樣，需要聚焦到最想解決的1、2個問題上。

第二步，找到目前的定位

這包括：

（1）目標客戶群體、特征（用戶畫像）

這里我建議越是早期越要聚焦。舉例來說，做個通用OA，目標客戶確實廣闊，但各行各業客戶的需求難以聚焦、市場上已經有免費輕量級產品的巨頭，也有大量做給大客戶做定制開發的項目公司，即便產品做地再牛，未來也是無法開展營銷工作的。

（2）用戶需求

用戶需求包括當前需求、顯性需求、隱性需求、潛在需求（待挖掘）、未來的需求（對趨勢的判斷）。

對B端客戶來說，必須先切客戶的痛點，解決癢點爽點的產品在企業采購決策鏈條中會遇到很大困難。

（3）提供的產品服務（與需求對應）

（4）如何觸達客戶？

這里要用到經典4P理論（Product產品Price價格Place渠道Promotion推廣），我不詳述了。營銷方面推薦大家看看最經典的《營銷管理》(科特勒)。

（5）企業DNA：愿景、使命、價值觀、文化

這通常與創始人綁定在一起。創始人除了背景，善于吸納建議、有敢于決斷的性格、正心誠意的品行都很重要。只把創業當做2、3年的生意，這樣的人是無法吸引到優秀人才、也無法走長遠的。

第三步，分析數據和證據

（1）外部環境分析

1）宏觀環境：每隔一段時間就需要做一次S.T.E.P.分析。

1. S社會文化：企業數量、行業結構、目標客戶群體的采購流程、商業文化、企業整體管理水平；
2. T技術：IoT、AI等新技術、新技術滲透率、普及率、趨勢、生命周期；
3. E經濟：社會經濟發展情況、支付能力、融資環境；
4. P政治：區域的政策、法規、政府機構執行力。

列下相應數據和信息后，要形成“機會”和“威脅”兩方面的分析結論。

2）所在SaaS領域分析（在準備進入、準備退出、或行業政策突變時執行），這里推薦使用“波特五力模型”。

這個波特5力模型分析，得到的結論是關于行業整體利潤率的。

舉個例子說：從1985~2013近30年的美國各行業盈利能力分析數據可以看到，醫藥行業利潤率一直居于前列（大約是20%）。

為什么？因為美國只有幾個醫藥巨頭，研發藥品的技術和政策門檻很高，缺乏新進入者，而他們面對的客戶是大量零散的醫院，醫藥公司掌握了定價權。

再看看這三十年都很悲催的航空業（利潤率-7%~1%），他們面對的客戶群體倒是很分散，但進入門檻不高，競爭者眾多；而上游主要供應商只有兩家（波音和空客），航空公司購買主要資產的議價權很弱……

SaaS是橫跨所有行業的，所以并不能把SaaS作為一個行業進行分析。但為了引導大家思考，我從通用特征為例分析一下：

1. 現有競爭者：比較成熟的B端CRM、C端CRM、HR、OA等領域，每個細分行業大約有1~3個頭部SaaS公司和眾多中小創業企業。還有大量的其它領域，還沒有出現頭部企業，但競爭非常激烈。
2. 新進入者的威脅：SaaS創業門檻很低，有3、5個工程師就能組局創業。當然，從具體細分領域分析又各不相同。有興趣的同學可以看看我的另一篇文章《SaaS創業路線圖（廿五）護城河在哪里？》。
3. 替代品的威脅：傳統軟件廠商的威脅不大，他們也逐漸往SaaS遷移，但這些企業內部存在新老產品交替的難題，有一個遞進過程。
4. 買家議價能力：SaaS企業當然希望自己的目標市場呈“橄欖形”，中型買家數量多、需求一致，這樣面對買家的議價能力才會更高。如果只有目標行業的幾個頭部客戶，而自己競爭者不少，那議價能力自然很弱。
5. 供應商議價能力：SaaS企業的主要成本不是設備費用而是人員成本，和BAT搶人除了薪酬，也要多發揮創業公司自身優勢：更多自主決策的機會、更深的股權綁定、更舒適的文化氛圍…

原則上波特5力行業分析模型是進入和決策退出時才用，但如果你的公司在進入時沒有做過，也可以趁此機會做一次分析。

3）競爭對手分析

可以列一個表格，將競爭對手的多個維度信息總結出來，更重要的是列出：學習點、空白價值點（或區域）、應避開競爭的價值點（或區域）。

給大家一個應用表格：

4）區域選擇：使用波特鉆石模型

該模型用于進入新區域市場，要考慮的要素有：

1. 要素條件（基礎設施、勞動力等）
2. 需求條件（當地需求規模、成熟度）
3. 相關行業（供應商及相關行業中企業的實力）
4. 當地企業的戰略、結構和競爭狀況
5. 政府因素
6. 偶發事件（例如當地將舉辦大型展會可以帶來更多客流等）

（2）內部環境分析

每年應進行一次內部資源、能力、核心競爭力的價值鏈分析。

這里給出另一個分析表格：

V、R、I、N四項均為√的，就是公司的核心競爭力；如果有三項，則要設法努力將另一項也變為“√”。

第四步，戰略制定

基于公司現有資源的限制和公司的核心競爭力，我們來做業務戰略、公司戰略及合作戰略。

（1）業務戰略

經典戰略管理里，業務戰略選擇有兩個維度，聚焦（細分市場）vs不聚焦，成本領先vs 差異化。

我認為在SaaS創業公司里，聚焦很關鍵。做通用產品的，也要嘗試聚焦1、2個行業，在行業應用場景上增強自己產品的價值點；做行業產品的，為了加強自己的護城河，也可以考慮再往下一層，選擇更深的頭部細分行業。

如何選擇行業市場并深入挖掘，可以參考我的同系類文章《SaaS創業路線圖（十四）：如何開拓行業走的彎路最少？》

差異化與成本領先在一個SaaS公司創業過程中，是有先后關系的。初期建議走差異化路線，如果已經看到一個低門檻的行業SaaS市場里有一堆競品，那就不要進了。

資源不充足的創業公司一定要找一個新領域。等到公司發展壯大了，這時候有了產品研發、市場宣傳、銷售團隊的規模效應，再玩“成本領先”，把價格控制到讓新進入者無法掙錢，也是個有戰略意義的選擇。

當然，還是那句話，每家企業及其所在市場情況不同，大家分析后選擇。

（2）公司戰略

公司戰略包括對多元化的考慮（分為相關業務多元化和非相關多元化）、資本運作（合并、收購、接管）和國際化戰略。

這一塊咱們國內SaaS公司涉及的比較少，我就不贅述了。

（3）合作戰略

如果與外部企業合作，要注意自己前表中的核心競爭力（C.C.）是否會被減弱或外流？

第五步，戰略評估

需要把各個戰略任務進行打分評估，考慮條件包括：預算投入、預期回報、實施速度、實施難度、風險、迫切性（每個條件應該有個權重）。選擇總分高的作為近期戰略工作重點，得分低但確實有必要的，做為中長期戰略工作。

第六步，戰略實施

根據SMART原則將戰略任務拆解到計劃表中（可以用甘特圖的形式），然后通過PDCA（計劃-實施-監控-調整）的閉環方法不斷改進和調整，以期達到戰略目標。

結束語

前2天和老同事聊天，有高人提到這樣一個企業高管的思維方式：在大腦中具備一個戰略指導框架，每當內外部情況發生變化或者階段工作完成時，都會把這個框架拿出來復盤，以此來保障能及時發現問題，并能夠為下屬做出持續、穩定的指導。

今天我結合SaaS企業實操拿出這個經典戰略框架供大家參考。有愿望培養自己戰略能力的同學，可以用1、2個小時把自己公司的情況套進來用用。歡迎使用后留言交流！

不要用戰術上的忙碌掩蓋戰略上的懶惰。永遠注意，不要“瞎”忙！

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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