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在一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人定位會(huì)因?yàn)楣ぷ黜樞?、?zhuān)業(yè)特長(zhǎng)等而變得各不相同。那么，作為一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的管理者，該如何為不同定位的成員分配任務(wù)，將他們正確地分配在適合的崗位？又該如何統(tǒng)籌管理好整個(gè)團(tuán)隊(duì)，建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則呢？以下，筆者將為大家詳細(xì)講述。

“團(tuán)隊(duì)中的產(chǎn)品經(jīng)理最近提了幾個(gè)問(wèn)題，趁此機(jī)會(huì)做一下分享。

這是產(chǎn)品問(wèn)答的第五篇，主題是：明確團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的定位。

問(wèn)：現(xiàn)在開(kāi)始管理產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，我想知道如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，如何帶人？

答：

要講團(tuán)隊(duì)和人的管理，先從團(tuán)隊(duì)與人的關(guān)系開(kāi)始。

團(tuán)隊(duì)是由多個(gè)人構(gòu)成，且應(yīng)該由不同定位的人構(gòu)成。

開(kāi)始一、兩個(gè)人就可以做的事情，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展就需要更多、更專(zhuān)業(yè)的人來(lái)一起協(xié)作，于是慢慢由不同人組成的團(tuán)隊(duì)就逐漸形成。

綜上所述，構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的人有不同的定位，這種定位有時(shí)是按照工作順序來(lái)確定，有時(shí)是按照所需專(zhuān)業(yè)來(lái)確定，有時(shí)是按照面對(duì)渠道來(lái)確定。

比如：

• 把搜集需求和Bug交給一個(gè)人做，而相關(guān)結(jié)果跟進(jìn)由另一個(gè)人做，這就是按照順序確定。
• 把產(chǎn)品原型設(shè)計(jì)交給一個(gè)人做，而界面設(shè)計(jì)美化由另一個(gè)人做，這就是按照專(zhuān)業(yè)確定。
• 把面對(duì)大客戶的產(chǎn)品交給一個(gè)人做，而面對(duì)散客的產(chǎn)品由另一個(gè)人做，這就是按照渠道確定。

這樣區(qū)分的維度多種多樣，且有時(shí)候是同時(shí)考慮多維度的情況。

但不管如何，團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，首先就是分工明確。

管理團(tuán)隊(duì)的第一步，是：把團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的定位明確清晰。

一、確定成員定位

確定團(tuán)隊(duì)成員的定位有幾個(gè)參考角度：

1. 個(gè)人特長(zhǎng)

每個(gè)人都有自己的特質(zhì)、特長(zhǎng)——有人內(nèi)向，有人則外向；有人邏輯嚴(yán)密，有人則富有創(chuàng)意。

要做好團(tuán)隊(duì)成員定位，對(duì)其進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)非常必要。

推薦兩個(gè)方法：

職業(yè)測(cè)試：個(gè)人建議使用 MBTI測(cè)試 ，可以從心理評(píng)測(cè)的角度了解其大概率的性格及能力傾向（盡量選擇93題版，測(cè)評(píng)更準(zhǔn)確）。

但是，心理測(cè)試有其局限性，還需要結(jié)合實(shí)際來(lái)修正，這也是下一點(diǎn)要說(shuō)的。

任務(wù)反饋：根據(jù)心理測(cè)試或通過(guò)其他角度的初步評(píng)判，安排相關(guān)任務(wù)，并觀察其執(zhí)行過(guò)程與結(jié)果，逐步修正對(duì)其定位的判斷。

2. 工作量

評(píng)價(jià)一項(xiàng)工作的任務(wù)量，如果任務(wù)量大到原來(lái)人員無(wú)法及時(shí)完成，就要考慮拆分給不同的人完成。

拆分這類(lèi)工作時(shí)，要首先對(duì)工作進(jìn)行分析。

找到這部分工作中最核心的20%，28原則告訴我們，20%行動(dòng)決定了80%的價(jià)值，甚至決定成敗。找到那20%并由原責(zé)任人去處理，另外80%的任務(wù)交給其他新手。

還有一種情況是原來(lái)的工作是多渠道的，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，各渠道逐漸成長(zhǎng)，需要安排更多的人各自負(fù)責(zé)。這時(shí)候也需要對(duì)渠道，利用28原則進(jìn)行分析，將核心渠道留給熟手，分出去的渠道交給新手。

3. 執(zhí)行核查

有些任務(wù)的性質(zhì)，需要有人執(zhí)行，另外的人確認(rèn)或核查。

人有思維盲點(diǎn)，自己產(chǎn)出的東西，在產(chǎn)出時(shí)建立了完整概念，很難自己檢查出失誤或問(wèn)題，比如：我寫(xiě)的文章，很難自己檢查到錯(cuò)誤。（捂臉，所以會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)字或不通順）

這類(lèi)任務(wù)，我們可以將其拆分為執(zhí)行和核對(duì)兩個(gè)階段，分別由不同的人來(lái)做。如果有多個(gè)執(zhí)行同類(lèi)型任務(wù)的人，也可以結(jié)對(duì)，交叉檢驗(yàn)。

4. 專(zhuān)業(yè)專(zhuān)職

產(chǎn)品走上正軌之后，原來(lái)打包在一起的工作，可以拆分成不同的專(zhuān)業(yè)專(zhuān)職。這種拆分，并非一定通過(guò)招聘新人來(lái)完成，也可以通過(guò)內(nèi)部選拔培養(yǎng)，將原來(lái)的人員拔高為專(zhuān)業(yè)專(zhuān)職。

開(kāi)始的時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)負(fù)責(zé)從需求調(diào)研分析、功能策劃、原型設(shè)計(jì)、文檔輸出等一系列工作。但后期可以逐漸拆分為：需求分析、后端產(chǎn)品、前端交互設(shè)計(jì)等不同專(zhuān)職。

初期團(tuán)隊(duì)管理是圍繞人的，通過(guò)對(duì)分析、實(shí)驗(yàn)和修正，逐漸形成成員的各自定位。

以上講了明確團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的定位，有了不錯(cuò)的成果后，我們需要進(jìn)行下一步。

二、建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則

是不是有些熟悉，之前文章也講過(guò)類(lèi)似內(nèi)容——《進(jìn)一步參與基礎(chǔ)工作》中有講到構(gòu)建團(tuán)隊(duì)溝通規(guī)則。

這里要講的團(tuán)隊(duì)規(guī)則，包含那一部分內(nèi)容，且要拔高一層來(lái)講更宏觀的團(tuán)隊(duì)管理。

團(tuán)隊(duì)成員定位明確，并得到不錯(cuò)的效果，我們需要固化成果，實(shí)現(xiàn)更好效果。

1. 個(gè)人定位到崗位

鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵，團(tuán)隊(duì)人員擴(kuò)充和更替是不可避免的事情。

如果你不想每次人員變動(dòng)，都對(duì)新的小伙伴重新定位，那就需要把對(duì)團(tuán)隊(duì)個(gè)人的定位，轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的崗位定義。

我特別不建議那種照抄式的崗位定義，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)情況、所處階段都不相同，別人梳理總結(jié)的并不一定就適合你。經(jīng)過(guò)你深思熟慮、多次迭代的團(tuán)隊(duì)個(gè)人定位，里面也飽含了你對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況的考量，那才最適合歸納成團(tuán)隊(duì)崗位定義。

另外，團(tuán)隊(duì)的崗位定義也要保證一定的彈性。畢竟每個(gè)人的能力、特質(zhì)都不相同，用在前一個(gè)人身上合適，在新人身上則要做出或增或減的調(diào)整。

2. 崗位考核標(biāo)準(zhǔn)

建立了團(tuán)隊(duì)的崗位定義體系，還需要對(duì)每個(gè)崗位明確考核標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)才能客觀評(píng)價(jià)每一個(gè)成員。

主流考核標(biāo)準(zhǔn)有：

KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，也是企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中一個(gè)實(shí)用而且有效的工具，更是績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的一個(gè)重要內(nèi)容。KPI的本質(zhì)是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來(lái)考察績(jī)效，不關(guān)注過(guò)程，一切用指標(biāo)來(lái)說(shuō)話。

執(zhí)行流程為：

1. 進(jìn)行人事組織。
2. 確定影響結(jié)果的關(guān)鍵性因素，并且確立 KPI 。
3. 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行檢測(cè)，并且進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。
4. 對(duì)有錯(cuò)誤行為的人進(jìn)行監(jiān)督，更甚者開(kāi)除。

OKR，目標(biāo)和關(guān)鍵成果：

這是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

主要的目的是：更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來(lái)考核。

分為幾個(gè)步驟：

1. 明確項(xiàng)目目標(biāo)。
2. 對(duì)關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。
3. 共同努力達(dá)成目標(biāo)。
4. 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估。

對(duì)比兩者，OKR 主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于項(xiàng)目的推進(jìn)，而 KPI 主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人事的高效組織。前者要求的是如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，而后者則強(qiáng)調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)。

OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，說(shuō)白了，是一個(gè)PLAN-DO-REVIEW的cycle。

他存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。每個(gè)人都有自己的OKR，每個(gè)團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的OKR，無(wú)論級(jí)別高低，團(tuán)隊(duì)大小，都需要定制和服從OKR。

這個(gè)OKR在每個(gè)季度結(jié)束之后要做一個(gè)評(píng)分。評(píng)分高低并不直接決定一個(gè)員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個(gè)季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒(méi)有完成，下一階段的工作重心是什么。

KPI 理論上是必須嚴(yán)格按照 SMART 標(biāo)準(zhǔn)制訂的，“是否達(dá)到？”甚至“達(dá)到比例多少？（小于 100% 還是大于 100%？）”都是要能測(cè)量的。

但這就導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題：有些事情值得去做，但在做出來(lái)一部分之前無(wú)法測(cè)量因此無(wú)法定制目標(biāo)，這時(shí)候就陷入了先有雞還是先有蛋的問(wèn)題了。

KPI 還有一個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是：為了完成可測(cè)量的目標(biāo)，有可能實(shí)際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的愿景正好相反。

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)：我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因?yàn)橄矚g無(wú)法測(cè)量，所以把 PV 寫(xiě)進(jìn)了 KPI 里面。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，我們可以把用戶原本在一個(gè)頁(yè)面上就能完成的事情，分到幾個(gè)頁(yè)面上來(lái)完成，結(jié)果 PV 達(dá)到了 KPI 指定的目標(biāo)，但用戶其實(shí)更討厭我們的產(chǎn)品了。

大家如此應(yīng)付 KPI， 是因?yàn)?KPI 跟績(jī)效考核掛鉤。如果 KPI 達(dá)不到那就會(huì)影響?yīng)劷?，所以就算違背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門(mén)的 KPI 完成了。

因此，個(gè)人更喜歡OKR，也推薦你去學(xué)習(xí)了解一下。

3. 團(tuán)隊(duì)溝通規(guī)則

這部分內(nèi)容，在上一篇文章里面詳細(xì)說(shuō)明過(guò)，這里只列一下概要，不再展開(kāi)。

• 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)團(tuán)隊(duì)中各類(lèi)的執(zhí)行事務(wù)，逐步建立規(guī)范，可以節(jié)省很多時(shí)間成本；
• 工作流程：建立工作流程，可以讓團(tuán)隊(duì)在日常工作上保持有序，提高效率；
• 交付物標(biāo)準(zhǔn)：清晰可執(zhí)行的交付物標(biāo)準(zhǔn)，是保證產(chǎn)品交付物高質(zhì)量的前提；
• 文件交互規(guī)范：規(guī)范文件的編輯、迭代、傳遞等交互過(guò)程，有助于提高工作效率，也能避免文件遺失。

4. 塑造團(tuán)隊(duì)文化

相對(duì)于團(tuán)隊(duì)規(guī)則這種硬性的規(guī)范，團(tuán)隊(duì)文化屬于較軟的規(guī)范。

硬性的規(guī)范決定了團(tuán)隊(duì)的下限，而軟性的團(tuán)隊(duì)文化則決定了團(tuán)隊(duì)的上限。

團(tuán)隊(duì)文化也較為個(gè)性化，最終決定團(tuán)隊(duì)文化的主要因素是團(tuán)隊(duì)leader的特質(zhì)和意愿。

團(tuán)隊(duì)文化可不是僅僅在墻上貼一堆標(biāo)語(yǔ)（笑……），更不是找些時(shí)間大家一起聚個(gè)餐，唱個(gè)K，甚至犧牲休息時(shí)間去拓展中心（笑……）。

如上做法都是偷懶的行為，真正的團(tuán)隊(duì)文化是需要你做出表率，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)逐漸養(yǎng)成的。

我會(huì)建議幾個(gè)要點(diǎn)，但最終還是要你自己去琢磨和建立。

• 主動(dòng)成長(zhǎng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)學(xué)習(xí)，主動(dòng)求索，獲得成長(zhǎng)；
• 樂(lè)于分享，有收獲、有感想，積極在內(nèi)部分享；
• 敢于承擔(dān)，不局限于本職工作，勇于承擔(dān)額外的任務(wù)和挑戰(zhàn)；
• 有效溝通，目標(biāo)清晰、簡(jiǎn)明扼要、跟進(jìn)反饋的溝通習(xí)慣。

團(tuán)隊(duì)文化不能一蹴而就，而是要你作為主導(dǎo)者，和團(tuán)隊(duì)成員一起慢慢養(yǎng)成。一旦形成良好的團(tuán)隊(duì)文化，就會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的效能提高很多倍，也能讓每個(gè)新加入的成員迅速融入。

以上就是我在團(tuán)隊(duì)管理和人員管理上的個(gè)人建議。

引用

《OKR管理體系的基本框架》– http://www.zhenrencai.cn/essay3

作者：十八子殺，微信公眾號(hào)：產(chǎn)品狗的思考（ID：PM-Doggy）。10年產(chǎn)品人，射手座，愛(ài)自由，喜攝影，好讀書(shū)，涉獵廣泛，望與同路人勉勵(lì)前行。

本文由@十八子殺 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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