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榮耀標識扁平化轉型要注意：風險共擔是關鍵
相較于傳統的層級管理模式而言，扁平化管理模式更加地輕便，而且可以營造良好的思維碰撞的氛圍，身處其中的員工也會更加有存在感。因此深受年輕人的喜愛，扁平化轉型成為熱潮。但是，扁平化模式假如不注意“風險共擔”的話，那么將會出現很多在傳統模式下未出現的問題，效果也就不見得比傳統模式好。
很多外國公司，特別是互聯網公司——Google，Facebook，Valve等等，都已經成功的展現出扁平化帶給公司的巨大好處——信息傳遞更靈活，成本更低，更受年輕員工歡迎等等。
國內公司也紛紛宣布：我們要進行扁平化管理。
他們認為：扁平化管理是吸引新員工的一項巨大優勢。
然而，扁平化管理的改革，卻給一些公司帶來了巨大的麻煩：
- 突然多出來很多瑣事，整個部門變得手忙腳亂。
- 員工的晉升目標變得不再明確，大家開始變得懶散。
- 裁掉了不該裁的員工，結果到了關鍵時刻卻沒有能夠解決問題的人。
為什么別人的公司能夠成功的運行扁平化管理， 但是我們的公司在扁平化改革上卻出現這么多問題呢？
這是因為，我們沒有引入風險共擔：讓公司的每個人都承擔相應的風險。
很多人會對這個說法不屑一顧：“這不是理所當然的嘛，當然公司的每個人都需要承擔風險??！”
但是，風險共擔的核心在于兩點：“承擔”和“相應”。
風險共擔的核心
1. 相應——風險分解
很多公司希望進行扁平化改革是出于這樣的原因：中層管理者只是高層管理者和基層員工之間的“傳聲筒”。
那么，我們消滅這些傳聲筒，讓高層管理者的命令直接下達給基層員工，我們的信息傳遞不就更快了么？
連管理學大師德魯克都說過：“盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”?？雌饋碇袑庸芾碚哒娴牟惶匾€是扁平化管理好??！
于是在扁平化管理的變革下，這些中層管理者重新成為了基層員工。
這時候，突然出現了很多之前沒有的問題：
- 高層管理者頻頻收到各種瑣碎報告，煩不勝煩。
- 基層員工不知所措，不知道到底應該向誰報告。
其實，很多傳聲筒型中層管理者，在公司中的真正工作是風險承擔人。他們承擔了上級給予的項目，與此同時，他們承擔了這個項目的風險。在他們傳達命令時，他們就將風險進行了分解，并且將其分散給了基層員工。
這也是為何在層級式公司中，假如項目出現問題，高層可以批評中層，中層可以批評基層。而到了扁平化公司，假如項目出現問題，任何人都不需要承擔責任，因為很難找到到底是誰的責任。
很多公司在進行扁平化管理前，并沒有合適的準則來執行風險分解。
因此，當出現問題時，就會出現兩種剛才所說的兩種問題：
- 高層管理者頻頻收到各種瑣碎報道，煩不勝煩?！?b>風險分解過小
- 基層員工不知所措，不知道到底應該向誰報告?！?b>風險分解過大
舉個例子：
GitHub，美國的著名代碼托管網站，一直以扁平化管理為傲。他們允許員工遠程辦公，給員工開發了各種聊天室，鼓勵員工在聊天室中討論工作。并且只要喜歡，隨時可以轉換自己的項目，也不需要向上級報告。
由于這個公司的人絕大多數都是程序員出身，自我驅動力極強，喜歡在自由平等的環境下工作。因此，在前6年公司運轉一直還不錯。
結果在2014年，一位GitHub的CEO被爆出性別歧視，不得不辭去CEO職位。性別歧視與“自由平等”的公司氛圍格格不入，在公司內部產生了巨大的信任危機。
雖然其他高層管理者立即表示這不是公司應有的文化，然而由于缺乏中層管理者的風險分解，性別歧視問題在公司中依然很嚴重。最后，GitHub不得不聘請了大批的中層管理者來幫助公司分解這些風險，從而度過了這場危機。
出現了重大的風險卻無法解決，是由于扁平化公司未能將風險進行有效的分解。風險沒有被分解成員工能夠承擔的分量，因此員工會感到不知所措。
2. 承擔——風險后果
每個人需要承擔的風險都不一樣，而風險會導致的結果也不一樣：
- 對于高層管理者，風險決定了項目是否可以產生足夠的利潤。
- 對于中層管理者，風險決定了項目是否能夠按時并優質地完成。
- 對于基層員工，風險決定了自己是否能夠完成規定的任務。
舉個例子：
對于大學來說，教導學生的風險可以決定：
系主任：能否獲得更多的畢業率和就業率，提升學校排名。
導師：能否指導足夠多的優秀學生，提升知名度。
學生：能否完成論文，按時畢業，拿到文憑。
在層級式公司中，很少有人會不愿意承擔風險，因為每個人對于自己風險的大小十分的明確，也知道不承擔風險會產生的后果。然而，在扁平化公司中，即使將風險分解的十分明確，如果不必承擔后果，項目也會失敗。
有些文章會說：“如果公司需要進行扁平化改革，那么我們就需要人才。只有高學歷，高素質的人才能夠高度自律，他們更能夠接受扁平化管理?！比缓螅肎oogle，Facebook作為例子，證明扁平化管理只有在高素質人才的環境中才能良好運作。
筆者在一篇討論扁平化管理的文章中談到了一個迄今為止最扁平化的公司——Valve。
他們的公司只有一個層級，沒有老板，沒有管理者，所有員工都是平等的。公司以“興趣驅動”為核心，任何人可以提出一個項目，并且召集其他人來參與。每個員工都可以選擇自己喜歡的項目，大家一起合作，將項目完成。沒有完成也不要緊，項目可以暫且擱置，任何嘗試，都是公司和員工寶貴的財富。
不僅如此，他們的聘請了前任希臘財政部長作為他們的經濟學顧問，為了更好的維持市場的正常運作。按照那些文章的理論，Valve的員工應該可以完美的完成公司的任何項目。
然而，Valve公司的扁平化管理，帶來了一個巨大的缺陷：由于目標不明，公司很容易陷入無止境的“研發——新思路——轉移重心——再研發”的怪圈。
Valve公司自己也承認：由于組織缺乏內部控制和管理者，公司難以在早期察覺錯誤的決策。
例如：在2018年11月，Valve發布了一個新游戲——Artifact。結果短短的4個月時間，游戲的同時在線人數從6萬人降到了300人。很多玩家的評價是：“如果這個游戲是5年前出的，可能會有很多人玩?！?/p>
這個耗費了公司4年全力打造的游戲，卻絲毫不受玩家的喜愛。因為公司內部對完成這個項目陷入了出奇的狂熱，以至于沒有注意到玩家已經不同于4年前，他們的興趣已經發生了巨大的改變。
產生錯誤的決策，是由于員工只享受了扁平化公司的好處，卻沒有承擔其中應有的風險。員工們從項目中獲得了足夠的樂趣，但是卻缺失了為公司盈利的而努力的動力。
因此，如果我們需要進行有效的扁平化改革，就必須注意到風險共擔：讓公司的每個人都承擔相應的風險。
如何實現風險共擔？
1. 相應——學會風險分解
西方有一句諺語：
“斷了一枚釘子，掉了一只蹄鐵；掉了一只蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，摔死了一位將軍；摔死了一位將軍，吃了一場敗仗；吃了一場敗仗，亡了一個國家?！?/p>
這個諺語告訴了我們：不要忽視微小的風險。
然而，很少有人發現，這個諺語還有另外一層含義——風險是有一定連續性的。
放在公司之中，我們可以這么解釋：
- 基層員工控制基層風險：釘子與蹄鐵。
- 中層管理者控制中層風險：戰馬與將軍。
- 高層管理者控制高層風險：敗仗與國家。
如果沒有中層管理者的分解，就會出現下面的情況：
- 基層員工：我不就少釘個釘子么？怎么國家就亡了？
- 高層管理者：將軍怎么死的？國家怎么莫名其妙亡了？
因此，假如我們想要實行扁平化，減少中層管理者，只有依靠以下兩種途徑：
- 讓基層員工分解中層風險。
- 讓高層管理者分解中層風險。
由于人數，時間與利潤率的關系，讓高層管理者幫助分解中層風險是不切實際的。因此，讓基層員工提前學會分解中層風險，才能夠有效減少風險分配的問題。
鑒于每個公司的風險不一樣，每個公司對于基層員工的風險分解培訓方式也不相同。
但是，有幾個要點需要注意：
- 必須依托已有的層級式管理經驗。
- 對每個微小風險都要進行深入深究。
- 讓員工學會風險分解后再執行扁平化管理。
2. 承擔——進行風險整合
僅僅將風險分解還不夠，我們還需要讓員工了解到不承擔風險所帶來的后果。
在層級式公司中，基層員工僅僅需要控制基層風險。而在扁平化公司中，基層員工不僅要控制基層風險，還要有將基層風險重新整合為中層風險的能力，敢于承擔中層風險后果，從而方便高層管理者進行決策。
那么，如何在公司中尋找那些能夠整合中層風險，承擔中層風險后果的員工呢？
我們現在有兩個員工，假定他們職位相似，并且都不是靠關系混進來的：
- 員工A，衣冠楚楚，每天西裝筆挺的上班。他有著光鮮的學歷，良好的舉止，好像每件事情都運籌帷幄的樣子。
- 員工B，衣冠不整，每次穿著都不太注意個人形象。他可能初中畢業，語言粗俗，也并不能特別清楚的解釋每件事情。
那么我們應該選擇哪個員工呢？大多數人都會覺得員工A更靠譜吧！
如果你需要進行扁平化管理，鹵豆干建議你選擇員工B。
在高中時，鹵豆干經常在學校見到一個人：35-40歲，留著披肩長發，戴著粉紅色墨鏡，叼著一根煙，走路拽拽的，遠看像混混，近看像非主流。每次我們都會敬而遠之，還會默默思考，為何重點中學還允許這樣的人進出。
結果，有一天，鹵豆干在學校的宣傳冊上看見了他：他是學校奧賽班的數學老師，教導出無數個數學奧賽一等獎，每年都受到學校和市里的表彰。
為什么打扮這么奇葩的老師，會有如此強的能力呢?
這是因為：這種B型員工缺乏自我包裝能力（打扮地像非主流），因此他們往往會付出更大的努力，承擔更多的基層風險（專心教導學生，有自己的教導方式）。由于他們對于基層風險會更加的了解，也就更加清楚不承擔風險會產生的不良影響，所以也更愿意去承擔風險，也更容易做出正確的抉擇（成為優秀教師）。
正如同每個軍隊中，最寶貴的資源都是老兵一樣。老兵經歷了更多的基層風險，也知道更多的風險會帶來的危害。因此，在應對突發事件時，盡管老兵無法清楚地解釋自己為什么會做出決定，但是依然能夠良好的承擔風險，完成任務。
因此，風險共擔是扁平化管理中不可缺少的一環。
想要實現風險共擔，必須掌握以下兩點：
- 相應——讓基層員工學會風險分解。
- 承擔——找到愿意主動整合風險的基層員工。
幾個常見的問題：
“基層員工又解決基層風險，又解決中層風險，這不比層級式管理更累么？”
沒錯，對于基層員工來說，扁平化其實是以更大的中層風險壓力換取更多的自由度。如果不能適應這種額外壓力，員工就會感到無所適從。
這也是為何扁平化公司更適合于自我驅動型員工，就是因為自我驅動型員工對于壓力的承受度更高。
“那么，高層管理者就什么事情都不用干了么？”
在扁平化改革前，高層管理者負責制定風險共擔條例，在扁平化改革后，高層管理者負責優化風險共擔條例。因此，對于高層管理者，扁平化管理是以更多的風險管理過程來換取更快捷的信息交流速度。
“那些善于自我包裝的A型員工就放棄了么？”
不是，這種員工更適合于維持公司的穩定性，維護員工的和諧度，協調公司中的上下級沖突（如同軍隊中的政委一樣）。不過如果公司的所有員工都是自我驅動型，那么這種A型員工存在的意義也相對來說較小。
#專欄作家#
鹵豆干，微信公眾號：鹵豆干，人人都是產品經理專欄作家。90后英國博士在讀。讓我們用科學的手段，找到合適你的商業模式。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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