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榮耀標(biāo)識SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（37）：如何培養(yǎng)基層干部及管理者的能力模型 ？
基層干部的業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)，但管理能力成長不起來。面對這個(gè)問題，高層管理應(yīng)該如何解決？
上個(gè)月寫了《銷售十級》很受大家歡迎，最近正好遇到一個(gè)相關(guān)案例，借此再拔高一下。
上周我拜訪了一個(gè)SaaS產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì)，銷售VP非常優(yōu)秀，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力也超強(qiáng)，人均月產(chǎn)出是SaaS圈里平均水平的2~3倍。他有件事情很苦惱 —— 基層干部的業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)，但管理能力成長不起來。個(gè)別后期招聘的管理基礎(chǔ)強(qiáng)的干部，業(yè)務(wù)能力增長又沒那么快?？梢灶A(yù)判，目前的人才結(jié)構(gòu)將限制今后的業(yè)績增長。
我詳細(xì)了解他們組織發(fā)展各方面的情況后，愕然發(fā)現(xiàn)：公司從愿望上期待基層干部能成長起來，但大部分力量還是用在讓他們更偏重業(yè)務(wù)的方向上。
一、這個(gè)現(xiàn)象在很多公司都常見：管理措施與管理目標(biāo)背道而馳
我們在探討中羅列了其中3個(gè)突出問題：
1. 銷售主管帶著10個(gè)員工，自己還做單、拿銷售提成
這就是牽引Leader們更偏重自己做銷售，而不是一個(gè)徹底的銷售管理者。
我們可以通過文化引導(dǎo)Leader們多支撐一線銷售、更重視組織內(nèi)的資源公平分配，但實(shí)際工作中他們經(jīng)常要與自己的人性作斗爭：一個(gè)10萬的單子明明是自己的客戶介紹的，自己做能拿1萬的提成，幫業(yè)務(wù)員做要費(fèi)力指導(dǎo)、自己卻只拿3千……這樣的薪酬和提成結(jié)構(gòu)不利于Leader們成長。
我常說“機(jī)制勝過日常管理”，目前這個(gè)機(jī)制牽引的方向是錯(cuò)誤的。
2. 管理能力不足，用其他資源來替代
公司中業(yè)務(wù)出身的主管們招聘能力不行，就由銷售部門抽出業(yè)務(wù)能手建立了培訓(xùn)部。培訓(xùn)部專職負(fù)責(zé)招聘新業(yè)務(wù)員、完成基礎(chǔ)培訓(xùn)然后把人交到銷售團(tuán)隊(duì)的主管們手上。
結(jié)果是，主管們對部分新員工不滿意，部分費(fèi)力培養(yǎng)出來的新人沒有部門可去，極大影響新兵營的士氣，最后形成資源浪費(fèi)，對這些新人也不公平。
發(fā)現(xiàn)這些情況后，我問了一個(gè)問題：公司希望這些主管到了年底能帶多少人？
答案是20~30人。
也就是說，公司需要這些基層業(yè)務(wù)干部能夠在一年內(nèi)成長為中層管理者。中層管理者除了完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，他最重要的任務(wù)是什么？是培養(yǎng)基層干部。如果連招聘、培訓(xùn)新員工的門檻都過不去，何談培養(yǎng)干部？
可見，在對“基層管理者”的要求上，咱們的做法也是與目標(biāo)背道而馳的。
3. 這還會(huì)造成“劣幣”驅(qū)逐“良幣”的后果
如果我們在日常工作中，沒要求管理能力，而只考核直觀的銷售業(yè)績，那這個(gè)組織未來選拔人才時(shí)，始終都是只看業(yè)務(wù)能力的。管理能力弱、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的Leader能夠得到額外的管理支持，一心只做業(yè)務(wù)就行了；而管理能力強(qiáng)的Leader優(yōu)勢顯現(xiàn)不出來，給高層看到的都是短板。
結(jié)果呢？當(dāng)然是“種瓜得瓜、種豆得豆”了。
真到該提拔干部的時(shí)候，高層自己都頭疼為啥明明適合被提拔的對象卻不符合公司要求和員工預(yù)期……
二、我對培養(yǎng)基層業(yè)務(wù)干部的建議
如下：
- 所有績效、激勵(lì)設(shè)計(jì)上，要引導(dǎo)基層干部承擔(dān)管理職責(zé)；
- 具體工作要求上，也要讓基層干部把管理類工作（招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)骨干、人才盤點(diǎn)、員工談心、數(shù)據(jù)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)…）做好，要例行做結(jié)果檢查，形成閉環(huán)；
- 公司考慮為基層管理者提供參加內(nèi)、外部管理培訓(xùn)機(jī)會(huì)，推薦閱讀書目，最好是形成跨部門的自發(fā)學(xué)習(xí)虛擬組織；
- 中層和高層要經(jīng)常對基層干部的能力成長進(jìn)行管理，多利用用餐、8小時(shí)外的時(shí)間做“成長意愿”的溝通和成長問題的輔導(dǎo)。
三、案例說明
我舉個(gè)具體的例子來說明如何培養(yǎng)管理者。
舉個(gè)直觀的例子：你請12歲的孩子為家里做早餐，開始幾次，要說清楚，早上讓家里人（客戶）吃上熱包子和牛奶（目標(biāo)）、蒸包子要用蒸鍋（工具）、蒸熟需要上汽后10分鐘（方法）。
怎么提高他的能力呢？
（1）容忍
你會(huì)告訴他，“煮牛奶要看著”。如果沒說清楚為什么要看著，那他第一次牛奶開鍋時(shí)肯定是要滿出來一次的。這個(gè)作為“教練”，你必須容忍。如果這都不容忍，以后都自己親自做早餐，那孩子（下屬）就再?zèng)]成長機(jī)會(huì)了。
（2）激發(fā)自我思考
即便說清楚“不看著牛奶會(huì)滿出來”，但早上時(shí)間很緊張啊，他還是會(huì)邊煮牛奶，邊做廚房里其它事情，直到連續(xù)幾次出現(xiàn)問題。
這時(shí)候你就發(fā)現(xiàn)人分2種，一種人是以后每次都會(huì)老老實(shí)實(shí)地在灶臺邊守5~6分鐘，效率一直很低；一種人是繼續(xù)找方法，發(fā)現(xiàn)定時(shí)4分鐘，4分鐘后回來看著也能保障不出問題。
后一種人顯然是更值得培養(yǎng)的。我們要多激勵(lì)基層管理者自己思考，自己找辦法。
（3）對客戶需求的理解
做早餐也有客戶。做早餐的人需要提前了解大家想吃什么，提高“客戶滿意度”。
業(yè)務(wù)部門有外部客戶，職能部門有內(nèi)部客戶。
我們要引導(dǎo)管理者去貼近外部客戶（增加業(yè)務(wù)能力），并善于獲得內(nèi)部客戶的真實(shí)需求（溝通協(xié)調(diào)能力）。
（4）對資源的組織
掌握需求后，“做早餐”就不僅僅是早上的事情了，負(fù)責(zé)人要提前安排食材購買，以及面對臨時(shí)出現(xiàn)的需求（例如，妹妹早上突然想吃煎餅果子）。
所以如何組織資源，也是管理者要面對的核心問題。“凡事預(yù)則立不預(yù)則廢”，有計(jì)劃地把“重要不緊急”的事情做好，是其中關(guān)鍵。
（5）對人的組織
如果是給幾十人做飯呢？要就要有組織分工了。協(xié)調(diào)不同崗位的人配合工作，要約定好如何獎(jiǎng)懲、如何溝通，更重要的是逐漸找到把事情做到90分的流程，并把流程標(biāo)準(zhǔn)化。
（6）規(guī)模擴(kuò)大
如果是給上千人做飯呢？那就要能夠復(fù)制團(tuán)隊(duì)了。
業(yè)績的復(fù)制（標(biāo)準(zhǔn)打法）、人的復(fù)制（招聘培訓(xùn)輔導(dǎo)）、團(tuán)隊(duì)的復(fù)制（流程制度、激勵(lì)考核、文化氛圍），各個(gè)階段有不同的企業(yè)運(yùn)營管理目標(biāo)和方法。這個(gè)我今后再單獨(dú)寫。
四、各層級業(yè)務(wù)管理者的能力模型究竟有什么差異呢？
一圖勝千言，我簡單畫了一個(gè)能力模型雷達(dá)圖，共有8項(xiàng)能力（0~5分）：
我強(qiáng)調(diào)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
- 從“業(yè)務(wù)員”（以“業(yè)務(wù)能力”為主）到“基層干部”從能力模型上來說是一個(gè)艱難的跨越，同時(shí)需要在溝通、策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)力多方面的成長，具體要求大家可以看看拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》。
- 基層干部“銷售業(yè)務(wù)能力”排首位，他/她得幫助業(yè)務(wù)員理單、打樣。
- 從中層干部的能力模型看，業(yè)務(wù)能力不再排到首位，更重要的是策劃、組織能力。
- 中層干部如想成為高層管理者，則需在系統(tǒng)思考（總結(jié)、預(yù)測）能力、數(shù)據(jù)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、演講能力上有長足進(jìn)步。
- 對每個(gè)管理者來說，這8大能力當(dāng)然是越高越好，但每個(gè)階段自己要“補(bǔ)短板”的緊急程度是不同的；從遴選干部的角度說，也不能求全責(zé)備，要明確自己招募崗位需要哪些重點(diǎn)能力。
最后再講個(gè)成長的小故事。我上周也和一個(gè)能力和意愿都不錯(cuò)的一線業(yè)務(wù)員聊，他在混沌大學(xué)、得到上學(xué)很多東西，但自己壓力很大，工作上進(jìn)展也不好。
我提醒他，每個(gè)階段要有學(xué)習(xí)重點(diǎn)（參考上面的能力模型），最好的學(xué)習(xí)是“學(xué)以致用”，不用脫離自己的當(dāng)前階段；長期高壓學(xué)習(xí)而不見效果，反而影響自己的狀態(tài)。
今天講的也是很實(shí)用的內(nèi)容，大家可以給自己8個(gè)維度的能力打個(gè)分，看看自己適合哪個(gè)層級的管理崗位？
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#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
看到這句話：每個(gè)階段要有學(xué)習(xí)重點(diǎn)，最好的學(xué)習(xí)是“學(xué)以致用”，不用脫離自己的當(dāng)前階段；長期高壓學(xué)習(xí)而不見效果，反而影響自己的狀態(tài)。 撥云見日了。對我個(gè)人指導(dǎo)太受用了。作為B端產(chǎn)品經(jīng)理既需要不斷提升職業(yè)必須的產(chǎn)品能力，還需學(xué)習(xí)經(jīng)營管理知識，以及對行業(yè)和公司業(yè)務(wù)的深入探索，作為一個(gè)信任學(xué)習(xí)壓力山大，報(bào)了各種產(chǎn)品課程、商學(xué)院的班，列了成堆的書單，有時(shí)候覺得喘不過氣來。今天看到這句話釋然了，學(xué)以致用，不脫離當(dāng)前階段記下了。
一路在數(shù)據(jù)化saas 系統(tǒng)上摸索，感謝作者分享！
基層干部的業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)，但管理能力成長不起來。面對這個(gè)問題，高層管理應(yīng)該如何解決？
上個(gè)月寫了《銷售十級》很受大家歡迎，最近正好遇到一個(gè)相關(guān)案例，借此再拔高一下。
上周我拜訪了一個(gè)SaaS產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì)，銷售VP非常優(yōu)秀，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力也超強(qiáng)，人均月產(chǎn)出是SaaS圈里平均水平的2~3倍。他有件事情很苦惱 —— 基層干部的業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)，但管理能力成長不起來。個(gè)別后期招聘的管理基礎(chǔ)強(qiáng)的干部，業(yè)務(wù)能力增長又沒那么快?？梢灶A(yù)判，目前的人才結(jié)構(gòu)將限制今后的業(yè)績增長。
我詳細(xì)了解他們組織發(fā)展各方面的情況后，愕然發(fā)現(xiàn)：公司從愿望上期待基層干部能成長起來，但大部分力量還是用在讓他們更偏重業(yè)務(wù)的方向上。
一、這個(gè)現(xiàn)象在很多公司都常見：管理措施與管理目標(biāo)背道而馳
我們在探討中羅列了其中3個(gè)突出問題：
1. 銷售主管帶著10個(gè)員工，自己還做單、拿銷售提成
這就是牽引Leader們更偏重自己做銷售，而不是一個(gè)徹底的銷售管理者。
我們可以通過文化引導(dǎo)Leader們多支撐一線銷售、更重視組織內(nèi)的資源公平分配，但實(shí)際工作中他們經(jīng)常要與自己的人性作斗爭：一個(gè)10萬的單子明明是自己的客戶介紹的，自己做能拿1萬的提成，幫業(yè)務(wù)
作為一個(gè)SAAS業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司，深深覺得每走一步都不易，謝謝作者分享！
經(jīng)常發(fā)表與產(chǎn)品相關(guān)的討論，積極回答別人提出的問題，能夠有強(qiáng)烈的集體感和主人公意識。種子用戶一定要活躍，熱心回答別人問題。