創業,別動不動就說要做平臺、整合產業鏈

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“做平臺”、“整合產業鏈”,是許多初來乍到的創業者經常掛在嘴邊的話,然后真正去深入了解分析后,你會發現這其中有著不少“坑”。

我常常會接觸到一些傳統行業的創業項目,創始人首先會表明自己是項目CEO的身份,通常會是個能說會道的人,而且溝通能力極強,然后就開始blablabla說個不停。

久而久之,有一種句式讓我感受特別深:

“我們是一家互聯網+XX公司,未來將會做一個平臺,這個平臺可以讓A和B在上面怎樣怎樣,等我們做起來了,將會整合這個行業的上下游,屆時整個產業鏈就在我們手里,這是一件十分有意義的事?!?/p>

在這種句式里面,有兩個點經常會被提及:

  1. 我們要做一個平臺;
  2. 整合行業的產業鏈。

以前我會覺得沒啥,不過就是人家為了烘托談話氣氛,營造出來的一些談資而已,但后來我發現,這就是個坑,一個吸走你寶貴時間的創業巨坑。

結合我自己的經驗,今天就來分析一下這些不得不說的創業巨坑:

在人的一生里,做平臺的機會只有一到兩次

美國著名作家馬克·吐溫曾說:歷史不會重復,但總會押韻。

在人類文明發展早期,我們的祖先通過語言文字圖像交流,這是人類建立聯系最早的方式,直至到了今天,我們依然是在和別人建立聯系,當中沒有任何本質的差異。

只是現在建立聯系的方式更高效更簡潔了,人與人之間的反饋更及時了。每一種新的連接方式都會對應一個平臺,平臺承載著這種關系,養育著一種生態。

那么問題就來了,平臺這種東西會經常出現嗎?答案是不確定的,但可以肯定的是,只有下面這兩種東西真正發生變化的時候,就會有一個新的平臺出現。

  • 關系;
  • 技術。

對于關系這個很好理解,當人類不滿于現有的關系連接,迫切需要一段新的關系,我們可以用舊的技術,也就是現有的技術去支撐這段關系,這個時候會產生一個平臺。

例如地方政府出臺新規,允許出生年月日一樣的人相互認識,可以共同享受購房2成首付的優惠,那么這個時候就衍生出了一種關系:樓友。

根據“樓友”這段關系,我們用現有的技術,把他們找到并建立聯系,并不是什么難事。所以基于“樓友”你說想做個平臺,這還勉強說得過去。

為什么是勉強,畢竟這段關系如果相互交互的頻次很高,能產生其余關系代替不來的溢價,甚至需要有專門的使用場景,那就值得去做。不然就只會淪為,用微信便能輕松解決的問題。

對于技術而言,就是利用新興的科學技術,重塑人類現有的各種關系,往往能提升現有關系的連接效率,例如視頻社交與文字社交的對比。

近幾年,互聯網技術幾乎被所有媒體和從業人員捧上了神壇,認為任何事情只要與互聯網相接觸,就能重塑一個平臺。

與其說這幾年是科技的快速變革,其實更多是整個社會的接口界面層在變化而已,這種接口層的切換,讓整個世界有了一次快速洗牌的機會,畢竟人與人、人與事物正是通過這些社會接口相互連接、相互反饋。

這當中我們沒有了中間商么?

并不是,這里面很多長出來的公司,表面上是科技公司,實際上都是廣義的中介公司而已,趁著社會接口界面層的快速洗牌,搶先占據了利潤的制高點。

完完全全的去中心化,無中介連接,實際上是不可能的,畢竟這些平臺需要維護、需要盈利、需要發展。

長遠來看,技術肯定是持續發展、穩步向上的,所以想再次踩對歷史的韻腳,在技術更替的窗口期當一回“中介公司”,創始人需要更多的或許是默默等待的耐性。

盡管如此,我們仍然可以從關系入手,我就是其中一個研究學者,你會發現我對社交類、社區型的產品研究甚多,尤其是人與人之間關系的演變學科。

研究關系,無非就是研究人與社會的相互連接,是心理學和經濟學的一個綜合體現。

所以我自己的經驗是:

如果你要做一個平臺,但你卻沒有在關系和技術上有所突破和沉淀,甚至沒有任何提及,無疑我會認為你是在浪費大家的時間,大家不是指我和你,而是指那些跟著你一起攻山頭搶地盤,犧牲一切陪伴家人時間來奮斗的人。

不是每個人都有機會造就一個平臺,這和能力無關,但對于平臺的理解,卻是你作為創始人/總經理/CEO所應肩負起的責任。

你相信嗎?有些產業鏈就是不應整合

我們現在用的手機、汽車和個人電腦,這些產品的質量在近年都有大幅提高,在使用過程中幾乎不存在任何質量問題了。

但大家可否知道,我們所熟悉的蘋果手機,屏幕是由LG和三星提供的,電池是由LG和比亞迪提供的,硬盤是由希捷提供的,基帶是由高通和intel提供的。

縱使像蘋果這種雄霸天下的霸主企業,也難以把一部手機所涉及的方方面面都覆蓋了。我們當然知道如果所有的外包工作都由蘋果一家獨攬,這樣子手機的質量會更高。

畢竟這當中任何一個生產環節,都會體現在手機的整體使用感覺上,自家員工肯定會比代工的更愿意付出,不會馬虎對付,以免搞砸了自己的市場口碑。

但為什么蘋果沒有這么做呢?原因有二:

  1. 前期投入成本過大,沉沒成本過高;
  2. 分工能提供生產效率,分工越細越好;

第一個原因好理解,我一個做手機的還要養著一批屏幕、電池、外殼、基帶和攝像頭的研發制造企業,前期投入成本有多大,可想而知。

第二個原因也好理解,這個概念早在16世紀中葉《國富論》中就提出:人們能集中生產自己所擅長的東西,再進行交換,這樣人們整體獲得的利潤福利就得以提高。

所以蘋果公司只需掌握手機核心的那幾樣技術就夠了,其他的邊緣組件都應該盡可能地以“分工”的形式和別的廠商合作,而自己則苦心鉆研核心技術,實現利潤最大化。

是的,就是這個樣子,你說蘋果公司需要整合整個產業鏈嗎?貌似不需要。

我們再來看看另外一個例子:

我以前在做Saas產品的時候遇到過一個問題,一家上市設計企業,領導感到人力成本很大,想把公司進行拆分,用分工的形式把以前的業務線拆分開來,謀求利潤最大化。

人之常情,這個初心是好的,誰不想通過分工和外包節省成本,尤其是現在的加息周期。

我們梳理了一下這個業務流程,大概是這樣子的:

  1. 甲方找到公司
  2. 我們去前期調研
  3. 回來出立項方案
  4. 和政府報批
  5. 深化已報批方案
  6. 方案施工
  7. 方案驗收
  8. 招商引資

你會發現,整個流程里面出現最多的字眼就是方案,方案是流程里面傳遞的火苗,影響著所有的步驟。

在后期產品做出來之后,大家似乎是實行了分工,但是整個業務流程常常會因為方案而中斷,上下游用戶的內心也起了疑心:

到底這個方案靠不靠譜?

因為以前整個業務流程是在集團里面進行,所有的方案從頭到尾,都是集團內部的人設計的,也是被內部所審核的,大家都可以默認為這個方案是靠譜的,是好的。

至少心理上是這么認為。

但是到了現在,業務流程被分割了,所有的環節都被外包出去,在對接的階段,我如何確保對方提供的方案是好的呢?

畢竟在甲方眼里,能通過政府報批的方案是個好方案,在施工方眼里能施工沒有技術障礙的方案是好方案,在營銷方眼里,能最好地發揮區域優勢的方案才是好方案。

但這些都是業務流程后面的環節,在前面環節交付方案的時候,我根本無法預知這個方案是好是壞,因為不確定的東西太多了。

最后,這個理想的分工流程并沒有順利地跑起來的,畢竟當中信息不對稱的東西太多了。

我們回想一下前面蘋果公司的例子,為什么他們能做到把產業鏈細分切割,分工外包,質量卻還能在可控范圍內?

因為在中間環節中,他們的半成品檢驗成本較低。

而在第二個設計企業的例子里面,半成品也就是方案的檢驗成本并不低,所以它天然就不支持多次的換手流程,自然就不應進行更細的分工。

相反設計企業應該更多地進行垂直整合,減少過多的中間環節,巴不得這些東西都由一個部門高度完成。

尤其質量檢驗難度大,成本高的產品,更需要行業壟斷性的大企業去整合生產流程,畢竟只有他們才能控制得住產品的次品率。

不妨想一下,這些東西的檢驗成本這么高,證明他們出錯的概率會很高,如果真的是出了什么問題,也只有這些大企業才有能力賠付。

這就是業務與業務之間的差異性,并不是所有的產業鏈都適合整合、整合、不斷整合。

所以,當有人再次向你們談起這兩個創業巨坑的時候,你們就可以辯證地去看待這個問題,不要再被滿嘴跑火車的創始人忽悠了。

#專欄作家#

雅格布,微信公眾號:雅格布(ID:jacoblab),人人都是產品經理專欄作家。策略型產品經理,擅長需求挖掘以及產品增長,重點關注金融、游戲和社區領域,并對此類產品從0到1有啟發性的實戰思考。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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評論
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  1. 關系,客戶,重中之重,得有基礎,得有沉淀,得有條件,連大廠做平臺都得有幾年的沉淀。

    來自廣東 回復
  2. 先從解決一個具體問題出發,找到一個垂直領域,然后深耕,再考慮下一步。

    來自北京 回復