下文為俞敏洪在2015年9月23日在洪泰創新空間（望京）做的演講，這位洪泰基金的創始合伙人，在這次洪泰幫的閉門會議上，談起過去與未來，談起創業與往事。面對40位接受他投資的創業者，俞敏洪說：新東方從未過時，創業從來艱苦，自己一直是老大。

以下是演講正文：

謝謝各位，見到這么多洪泰幫的弟弟妹妹比較開心。剛才大家分享了很多，我聽了一下大部分的分享都圍繞著怎么讓投資者給我們投錢這件事情。這件事情對我們來說非常重要，但是我覺得更加重要的是從商業模式到未來的發展布局，我覺得這可能是比融錢更加重要的事情。

我在給大學生做演講的時候，我常常有一句話，我說大家都在談論追女朋友這件事情，但實際上女朋友是追不到的。所有的女生如果看上你這個男人，不管你追不追一定是你身上有了某種東西把她吸引住，這些東西是你自己必須先培養出來的，也就是你身上必須有這些東西。當然你可以去追，因為你在告訴人家你是個什么男人，但是你反復追不到表明你身上缺乏女人喜歡你的理由。

所以，我常常開玩笑說我大學的時候大學五年沒談過戀愛，我敢肯定的是我要追了也幾乎一個都追不上。理由是我身上沒有可以吸引她們的東西。我們現在在講投資，吸引投資人這個概念也有點兒像追女朋友。打鐵還需自身硬，如果你自己本身不硬的話就算說的天花亂墜，尤其現在投資者已經非常冷靜了，跟幾個月前不一樣。幾個月前投資圈都是這種狀態——趕快投吧，不投好項目就被人搶走了。

我前兩天讀到一句話，與其在草原上追一匹馬還不如你先創造一個豐美的草地讓所有的馬群都來找你。我們做項目的過程就是我們做事業的過程，創造一塊豐美草地的過程。當然，我們有了豐美的草地也要做PR，我做新東方的過程就是一邊做新東方一邊為新東方做PR的過程。我把自己從一個普通的英語老師變成一個勵志大師，變成一個現在所謂的創業導師。每一個改變，除了我自己本身喜歡以外，其實背后跟事業相匹配的品牌、名聲、地位都是連在一起的。所以，純粹的PR是不管用的，不做PR也是不行的。

關于創業，我覺得幾個要素可能比較重要。

第一：你是真的喜歡這件事情嗎？

我們要冷靜的反復檢點一下自己，檢點你本人你做的這件事情是你真的很喜歡的嗎？你做這件事情本身是不是你真的很喜歡的，比如Never Coffee這個創業團隊，咖啡是你真的很喜歡的嗎？是不是你一天不喝你就會覺得難受。首先這件事情本身你得特別喜歡，特別有意義，你愿意把你生命的一部分交給它，甚至愿意把你生命的全部交給它，這件事情真的非常重要。

我覺得我周圍認識的人，能把事情做成功一個重要原因是抓住機遇，這不用說了，但是對這件事情本身超喜歡是一個前提條件。王小川做搜索，他和張朝陽兩個人為這個事情已經吵得不行了，但是王小川就不愿意放棄搜索這件事情，最后他把公司做出來了。所以，關鍵在于你是不是真心喜歡這件事兒，你憑心問一下。我到今天還在做新東方，新東方還在不斷發展，為什么我還愿意去做呢？我從教書開始到現在一直很喜歡這件事情。為什么做投資呢？我喜歡跟年輕人打交道，我喜歡跟年輕人討論怎么發展的問題，不僅僅是因為我看上了泰哥。所以，首先這件事情你喜歡。

第二：事情靠譜嗎？

從你喜歡這件事情往前延伸，你來做這件事情，這件事情本身靠譜嗎？你做的這個商業模式本身靠譜不靠譜？當然現在的商業模式比原來傳統的商業模式復雜很多?，F在往往出現羊毛出在狗身上的商業模式，我們也知道流量多了以后，社群大了以后我們是可以換取別的資源賺錢，但某種意義上萬變不離其宗，最后還是要掙錢。在整個教育行業都在講要顛覆新東方的時候，我就在想現在移動互聯時代給我們帶來的革命。盡管很多領域是革命性的，但是從我當時對教育的分析，它一定會出現一些完全不涉及到地面的平臺，也一定會出現很多持續很久的垂直性的應用。但是我認為教育這件事情本身不管通過什么媒介，要解決的是一個學生的學習效率問題。什么樣的方法能讓學生效率最高什么方法就最好用。

我舉個簡單例子，天天讓學生在網上學習，和我把他按在教室里做100道題目，不做完就不讓回家，如果第二種最后讓學生的分數提高了，第一種沒有提高，家長會選擇第二種。在過去的一年半，我一直承受外界的質疑，人們說俞敏洪是一個遠離了移動互聯時代的人，因為新東方在面向互聯網的變革速度非常慢。我認為，新東方要做的變革不是讓新東方所有的學生都上網，然后地面不要了，來表明我跟移動互聯網時代勾得多緊。我有這個能力一夜之間讓250萬新東方學員上網的，但是可能上去以后我還真的一分錢收不到了。問題的關鍵還是，這個做法能不能行得通？要知道，過去一年多來，大概已經有幾十家說要顛覆新東方的互聯網企業，自己把自己顛覆掉了。

我昨天還給新東方的全體高管發了一封郵件，告訴他們，現在外面一大批互聯網教育企業陷入了一定的困境，并不意味著移動互聯對教育沒有革命性的影響。我們要找到的是怎么尋找這樣革命性的影響，并且把它跟我們現有的業務密切的結合起來，推動新東方進入下一個時代。

有一個炫的概念不一定就是真正的商業模式?，F在在教育領域很多人還在做家教的去中間化。有人做一個平臺，這邊是老師，這邊是家長、學生。通過平臺對接，去掉培訓機構這個環節，老師可能就到家庭上課或者找一個地方上課，家長付的錢可以全部給老師。這樣一個平臺模式表面上可以把培訓機構全部推翻掉，但是到現在為止做這樣的模式機構，不管是融到一千萬美金還是五千萬美金，都非常迷茫。

這里要解決的問題是，你自以為客戶需要的東西到底是不是客戶需要的？我們會假想我們找到一個商業模式，但是實際上這件事情本身根本就沒人要。比如說生鮮行業O2O以后，連鎖超市會不會部分被搶掉生意，會不會慢慢倒掉？沒有，一家都沒有，而且更加興旺了。有時候我也去逛超市，我就體會到為什么這些人愿意去逛，一看都是四五十歲以上的中老年人，他們在家里本身就沒事兒，很多人退休了，他逛超市是緩解自己心理壓力，并且尋找樂趣的過程。讓我在網上訂條魚送來的是條殺好的死魚，我到超市一看幾十種魚在水里游，我可以挑一條自己喜歡的，本來想買鯽魚，突然發現鯉魚不錯買鯉魚了。生鮮O2O能成一些，但是不見得能把地面超市干掉。我并不是說O2O不行，O2O一定行，一定會出來，但是我們不要認為O2O是一個100%的法寶，我們要做的是怎么用這個O2O來做一個生意。比如我們洪泰投的一個按摩O2O，讓按摩師到家里做按摩。這件事情一定能占到按摩的一定份額，但一般來說，它不一定能夠把比如馬路邊上最優秀的按摩店給推翻掉，它可能會帶來某種價格上，還有服務上的變化，為什么呢？總有人不愿意讓人到家里按摩。比如我肯定不愿意任何一個按摩師到家里按摩，因為上門的按摩師知道俞敏洪住在什么地方了，我寧可按摩他，也不讓他按摩我。

什么都是有例外的。再回到教育領域的商業模式，為什么那么多的O2O出來，我后來都沒有太擔心，一個重要的原因我發現他們找的痛點是錯的。他們找的是什么痛點呢？他們找的是老師多賺錢的痛點，老師到我這個平臺上來，學生交的錢統統可以給你，幾乎無一例外所有教育O2O的平臺，只要開一個平臺，三萬、五萬、十萬老師就上去了，為什么？因為老師上去沒有任何成本，我上去注冊有人找我我就可以上課了，對我來說沒有任何損失。但是在另外一頭真正的客戶，家長和學生注冊的人數居然沒有老師多。你會發現家長是這樣的一種心態。第一，大部分家長都知道周圍到底哪個老師教得好，我不上網也能找到好老師。第二，還有一部分家長選擇周邊的培訓機構，為什么？他覺得更加安全，我送到這兒來老師不好我能換。比如送到新東方來。所以，在這么多O2O教育包圍下，新東方的學生人數增長了20%。緊接著還有另外一個安全問題，有很多家長是不愿意老師跑到家里上課的。有的老師也不愿意，老師發現，到了學生家里后，壓力超級大，家長有時候還會說，尤其碰到我這樣懂點的，哥們你這個教的好像方法不太對吧，老師當場就崩潰掉了，老師走到家里尊嚴沒有了。還有另外一個問題是，時間并沒有節約。一個老師在一個學生家里教完馬上打車跑到另外一個學生家里，可能距離是半小時，一堵車一小時沒了。

有的時候一個商業模式表面上可行，但是要經過時間驗證或者真的了解客戶需求完全是不同的一個概念。為什么Uber來到中國以后會那么受人歡迎，因為它只關注一點，我只關注我的客戶打車、用車感受體驗到底是不是到了極致，司機方便不方便跟我沒關系。理由也很簡單，你司機不方便也會用我，因為你想賺錢。教育O2O完全弄反了，他們認為客戶是老師，但真正的客戶是家長和孩子。

我們不少項目現在除了資金缺乏以外，還是有別的困境的。其實我們在座的很多創業者對自己商業模式到底應該怎么走，分幾步走，分幾年走，每一步走到什么時候，花多少錢沒想清楚。大部分創業者都想的我只要拿到錢發展，其實不是這樣的，投資者很精很精的。對洪泰而言，我們未來對于項目的挑選一定也會越來越嚴格。當然，我們現在已經投的項目我們要盡可能讓大家發展起來，并且幫大家整合出優秀的商業模式，這是必須的。所以，一定不要假想一個自以為是有的市場和假想自以為是有的客戶。

第三：融資錢如何用？

剛才還談到資金問題，我覺得資金問題主要是兩個方面。

第一個方面，你現在擁有多少錢，你還能活多久？在現在這樣一個相對寒冬的時代你怎么讓這筆錢能夠用的時間更久一點？這非常重要，不該用的人不用，不該開拓的新商業模式不開拓，以點突破，而不是以面來突破，就變得非常重要，精益創業。這樣能夠在有限資金的情況下活下去，并且探索出來可能更有效的商業模式。

第二個方面，在你有錢的時候，在你覺得這個商業模式行得通的情況下，下一步的錢怎么想辦法拿到，哪怕放在賬上不用，這也非常重要。否則的話，你最后還剩一百萬、二百萬，短期內又拿不到錢，就會出現資金鏈斷裂的情況。說到底還是一個商業模式的概念，比如大V店為什么相對融資比較容易？是因為他的商業模式是能夠走得通的，盡管還要有優化的地方，但是能夠走得通，能夠走得通我就會有這樣的勇氣再投資，走不通的話到最后就沒法投了。這是資金的問題。

第四：團隊問題

還有一個是團隊問題。不少人問我團隊的問題，《中國合伙人》這部電影出來以后，大家發現團隊建設很重要。團隊這件事情我來講一下，我組建新東方團隊的過程。當然了，你們現在跟我當時不一樣，沒法復制，我只告訴大家我在新東方發展過程遇到的幾個問題。

新東方第一個問題，我發現老師是最容易造反的。原因非常簡單，當老師發現你開了一個班，而這個班這門課你不能教的時候，老師一定會抬價。老師會說，我走了你就沒人教了。有一次，一個老師造反，這個老師教的課是我死活都教不了的，是GRE的數學邏輯，我高考數學只考了4分我怎么可能教得了呢？但是我剛開始又非常信任他，因為這個人看上去特別老實，特別友好，尤其剛開始面試新東方也不是教的特別好，我一點點給他機會，結果變成只有他能教。能教以后就跟我談，俞老師你要用我的話，我這門課要求也不高，這一個班的收費總共收了十萬塊錢，總共加起來40課，我上了十次，另外別的老師上了30次，你把兩萬五千塊錢給我就行了，我要1/4的錢，我問，這個辦公室的費用，招生費用，教室費用誰來付呢？他說這個我不管。反正你收了這么多錢，我們四個老師上課，你只要給我1/4我就給你上下去。這是明顯不對的，是敲詐行為。遇到這樣的行為就沒辦法，就被造反了。最后我給他1/4的錢，有幾百個學生在那兒呆著你是不可能不給的，但是我背后迅速培養出三個同類的老師，用三個老師第二次班把他給替代掉了。當然學生還會鬧一下，他已經講的很有名了，那也不行，你們可以退班。但是學生也不退，學生想聽我的課，當時每個班都有我的課。

我讓自己變成教學領域的大咖，我必須每門課都能教，而且教的比別的老師都好。這相當于你現在創業的時候，有關公司命脈的那幾條線你必須是專家。蘋果為什么喬布斯能做出來？喬布斯是專家。比爾?蓋茨因為商業能力強？NO。Facebook因為商業能力強？不是。所以，當你核心技術在別人手里，比如在你技術團隊的CTO手里，他只要一走你這個公司就關門了，那么這件事情是不能做的，除非讓這個CTO本身占大股你自己占小股。

這同時也涉及到創始人的胸懷問題。后來我去找徐小平、王強他們回來，這件事情是因為我要組建團隊。當時我在新東方有這樣的想法，我覺得我周邊都是老師，這些老師大部分的水平都不如我，還有我家庭成員在里面，我要把新東方做大靠這些人肯定不行，因為本質上不是一個團隊。我就想我要找王強、徐小平過來，找他們的一個重要原因是我知道他們從英文水平到人文水平都比我高。但是這個不重要，重要的是不能每個人都有管理水平，我也有管理水平，他們也有管理水平，打架就打得更厲害了。我當時其實有擔憂把他們請回來是不是就被他們顛覆掉了，因為這幫人都是人精，但是我當時有一個把握把他們請回來。1995年，我去請他們，新東方1992年就開始做了，我是天造地設的第一創始人，盡管王強他們也是創始人，但是他們通常說的都是聯合創始人，這個地方是我做起來的，所以，你們?？梢?，分股份也可以，但是不能霸占我的創始人地位。

為什么很多團隊會最后打架打散了，因為幾個人在一起喝咖啡的時候聊起來的一個創業項目，不分你我，不分高低，也不分秩序，大家三個人一起干吧。我現在看創業公司，我必須先看創始人是極其有領導魅力的才行。為什么呢？第一，有領導魅力，底下的人愿意跟著他干非常重要。第二，這個創始人愿意跟團隊分享才行。第三，這個創始人有忍耐力。只要當創始人第一把手一定會受到無窮無盡的委屈。別人讓你委屈了，你連屁都不能有。徐小平、王強回來，我受盡委屈從來沒有反擊過一次。大家都看到《中國合伙人》里面吵架吵得兇，但即使新東方吵架最厲害的時候，我也沒有走向極端。人的氣度跟你做的事業是一樣的。所以，在座的團隊成員，我們怎么才能把團隊弄起來，維護住，如果要排除中間某一個人的時候，你就要知道其他的百分之七八十的人都是支持你的時候才行。不能其他的百分之七八十的人都各自有想法，你把其中一個整掉，這樣的話，那些人馬上就失去安全感，一失去安全感不管他們有多少矛盾，馬上就聯合起來跟你對抗。

新東方分股份，其中一個家伙犯了很多毛病，后來我一生氣說老子股份不給你了，你犯了這么多錯誤，新東方臉都被你丟盡了，我把你的股份收回來，當天晚上所有的股東都來找我了，說他有問題你生氣我們理解，但你給我們的股份是神圣不可侵犯的權利。其實大家都不怎么喜歡這個人，但當我說要把他股份拿掉的時候，我想新東方的人都應該拍手稱快，沒想到所有人沖到我家里說你敢拿掉我們就跟你玩命兒，為什么？今天拿他明天就能拿我，這是一個契約精神的問題。創始人最怕犯這種特別二的錯誤。我其實也有犯這種二的錯誤的時候。

后來新東方上市后這個團隊就越來越職業化了。第一，我已經變成新東方名副其實的老大了，大部分人比我年輕十歲。第二，我這個人心胸還比較開放，這些新的團隊成員不少是80年左右的，跟我也混得很好。他們開始怕我，開會的時候也不敢給我提意見，我就說，今天如果不提意見咱們這個會散不了，他們說，俞老師，你衣服稍微穿得這個一點，稍微穿得那個一點。我說我要的不是這個意見，我要的是管理中什么地方有問題，你們從你們的角度應該怎么改的問題，我們要慢慢養成這樣一個開放的氛圍。我跟泰哥不一樣，我性格比較溫和，泰哥比較果斷，泰哥天生就能很快變成一個團隊的核心人物，我要經過很多打交道。后來大家發現俞敏洪這個人像一座不那么陡的山，其實也挺高的，你爬上山頂也不比那個陡的山看的風景更差，我跟泰哥相比，泰哥就是珠穆朗瑪峰，陡削雄偉，我就一直從北京延伸到西藏。

一個人做事情其實是要沉下心來的。當然，在現在這個商業瞬息萬變的年代，我們要抓住機會，抓住機會要迅速出擊。但在你找到真正的機會以前不要隨便亂動。一天到晚找投資者，投資者馬上會覺得你這個人特別浮躁。我有一個規矩，如果一個人給我發商業計劃書，發完了明天又給我發一封，后天又發了一封，我立刻全部刪除根本不看，因為我知道他只要連續一個禮拜給我發三次商業計劃書意味著這個人很浮躁。

創業者不能太急。佛教中有句話叫“急事慢做”。我曾經看過一個紀錄片，講亞馬遜流域的蟒蛇的。大蟒蛇在現實中行動是不那么迅速的，真的像電影中跳起來把動物追過去根本不可能的，大蟒蛇吃完一個動物以后至少一個月不吃飯，如果它想吃東西它一定是埋伏在某個樹底下，慢慢樹葉和草把它蓋住。最后你看不見有條蛇，非常隱蔽，動物有時候不小心，看不到它，走到眼前的時候那個蟒蛇的動作極其迅速，躍起來一口下去，幾乎沒一次失誤的。沒失誤的原因是它根本不著急，在那兒等著。盡管現在商業模式我們要抓住，但要穩得住，知道自己是誰。

滴滴打車、快的打車可以拼命燒錢，他們要抓住這個機會，因為背后是幾十年的巨大利益。但我們一般的小公司根本做不了這個，一般小公司燒錢都做不了這個。我們這兒有做O2O的跟我說，俞老師，我現在就是要拿錢，拿錢以后，一端把所有的老師或者按摩師或者美容師弄上來，另一端拼命的發展客戶補貼，補貼以后把所有客人弄上來。兩三個月花掉兩三千萬人民幣，發現是多了一些客戶，多了一些美容師，但最后沒錢了，補貼一停50%的人當天就沒了。為什么滴滴打車、快的打車敢這么玩？因為他背后是阿里巴巴和騰訊，幾十億美金在背后，他們玩到最后也不得不合并，因為不合并兩家都玩死。有些商業模式不一定是我們這些小公司可以馬上就模仿的。

當時我做新東方是比較落后的。我做新東方很簡單，從一個項目入手，當時新東方出來我只做托福一個班，一個班變成兩個班，三個班，當時的目標是我必須占領整個中國的托福市場。當時有人做GRE，有人做托福，都是綜合型的，我就只做托福。就這樣，托福用了一年的時間打遍了整個北京，北大的托福班都關門了，全國各地的人因為聽說北京這個托福班，不遠萬里跑到北京，來找地方住，就是要上新東方的課。到這個時候，我才告訴我的手下我們現在要開第二個課程，做GRE，因為來上托福的學生到最后大部分要上GRE。但是我們開始為什么沒有GRE？兩個原因。第一，我GRE老師沒有準備好。第二，我同時管兩個項目根本就忙不過來，擔心到時候兩個都做不好。我用了一年時間準備GRE老師，跟三個老師說，你們不要上托福課，現在就是去備GRE的課，我們四個人加在一起，如果GRE能講到頂級狀態就開課。當時備課一分錢沒有，但是只要能上GRE工資立刻就是托福的一倍。GRE一舉成功，四個老師一下子十個班打遍天下，GRE三個月時間就占領了中國的全部市場，GRE開完以后很簡單，接下來項目一個個做。但是現在新東方什么都有了，反而出問題了，因為你不做精做泛了就會有問題。

所以，我想說做任何事情都有一個循序漸進的過程在里面。不是一下子撒開做，我真的是一點一點往前做，到現在為止我還是這樣的商業模式。新東方那么多的學生，大家要開出國咨詢，我說慢一點，我們連出國培訓還沒占領市場。直到六年前，我們才開了出國咨詢，但我們六年時間總收入已經超過全國其他任何一家中介機構。做事情盯住一點往前做，盯住以后想清楚可擴展的市場，凡是擴展不了的市場，或者這個市場極其具有分散性，不能做成同業第一名，就不做。

中國教育市場是一個極其分散的市場，跟中國餐館模式差不多的。在中國有哪個飯店做成了麥當勞、肯德基？沒有。中國最大的飯店，現在的營收一年可能不超過20億，我不知道有哪家飯店超過20億，有的話這兩年一反腐也都沒了。搶占市場不要著急，做事情慢慢做的。我到新東方上市的時候已經44歲了，我生兒子40歲，一點都不晚。不要著急，所有的事情都是慢慢長成了，關鍵是你大方向要對，機遇要抓住，并且要把自己豐美的草地建好，吸引投資者不斷給你后續的投入。當然，你本人做事情靠譜還是第一位的。

總而言之，我要說的就是這些東西。

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