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榮耀標識小仗的打法：早期創業的非對稱競爭
“創業，是現代人的科舉。”創業者如同千軍萬馬過獨木橋，但是創業成功的往往是少部分人。筆者將分析早期創業中如何建立非對稱賠率，贏得非對稱競爭。
對個人而言，早期的商業行為，本質上就是借錢賭博，即用你的信用融得一筆錢，加上若干倍的杠桿，去博取一個未來。
言必All in，言必降維打擊，均是過把癮就死，缺乏“賭博”應該具備的基本常識。
每一個偉大，都有一個微不足道的開始。
如果你不能從0到0.1，就永遠沒有機會從1到一個億。你需要一個雪團，才能滾大一個雪球。
在漫長的認識論摸索過程中，我大概找到了一套商業的常識（如下）。正是這套常識在說服我，商業就是一門手藝，而手藝自然是可以習得的。
正如一套實戰的武功，是要有內功心法、運用法門和武功招式的。而公開場合的商業配方，更多只是從不同的方向討論了些淺層的拳腳招式罷了。
這種微觀化的放大，猶如盲人摸象。其結果就是，招式太多，你也不知道要用啥，干脆全部一股腦用上。也不知道，為啥別人能夠奏效；自己實戰，就各種掣肘。
而這篇文章，我想獲得的效果，就是教會你如何在商業常識的指引下，系統的出招，以大概率的勝算去獲得那個雪球。
一、競爭的起手式
早期商業行為，就是借錢賭博。所以“賭博”高級的策略，就是一進場就要追求非對稱的賠率。
商業同理，也就是一定要搶占戰場高地，建立局部優勢，然后徐圖勝利。
那么如何建立非對稱賠率呢？
我的答案是——“定位理論”。
定位理論告訴我們，競爭的終極戰場就是“顧客心智”。
這是一個偉大的發現：哪里有什么商業的十八般武藝，百來年的商業沉浮，都是心智戰場的一次次博弈。
理論的本質是解釋問題，方法的本質是解決問題。
基于此，我們先來認識問題，解釋問題：
華杉說，我們必須把商業上升到經濟學的高度，才能窺探其本質。
從經濟學社會分工的角度來看，是因為存在著一個社會問題，才伴生著一個商業機會；企業基于這個商業機會，才會有經營的使命；有了經營使命，才能制定企業戰略；有了企業戰略，才能形成業務組合和產品結構。
企業所有的產品組合和產品結構，構成了最初的社會問題的解決方案。
這是一個精妙絕倫的等式，給到我們的啟發就是一個公式：
企業戰略=∑（業務組合+產品結構）
華杉會再極端一點的認為：
企業=產品
我們順著這個思路從另一個層面來看：
在共性的社會問題下，不同公司給到的解決方案，是個案的，是各有各的風格的。
這也就是說，基礎層面的業務組合和產品結構是不同的，價值層面的提供給顧客價值的配方是不同的。
紛繁多樣的配方，哪一種又會是奏效的呢？
我的答案就是定位理論中的“重組認知”。
這時，我們終于從認識論走到了方法論。
定位理論說，社會問題的解決之道，其實潛在顧客的心智里，早就有了。只是是以潛在顧客大腦中的與問題匹配或吻合的知識或經驗的形式存在罷了。
你需要做的事情，不是去糾正或改變心智。
而是把這些認知當成現實來看待，把這些刻板印象甚至是“謊言”都當作真理，當成基本原則，去重組這些認知，在顧客心智中建立自己想要的“位置”。
這是最短鏈路進入顧客心智的方法。
瓜子二手車直賣網，沒有中間商賺差價。
怕上火，喝王老吉。
餓了別叫媽，叫餓了么。
愛干凈，住漢庭。
……
以上，均是極為經典的基于定位理論，入侵顧客心智的話語體系。
只有你能有效的入侵消費者心智，你的獲勝，才增加了確定性。
因為有了心智認知，就意味著，你在品牌之初，就建立了產品價值創造和交易費用兩方面的成本節約。
《孫子兵法》：善戰者之勝也，無智名，無勇功。
善戰者，首先決不能亂開戰，要善于選擇戰機（定位），然后在具有充分勝率的時候又敢于出擊。
起手式，我們便是要做到在高概率下的高賠率競爭。
二、競爭的勝負手
華杉在《超級符號就是超級創意》里提到：
什么是產品？
產品就是購買的理由，而打造產品就是打造購買的理由。
購買理由又是什么？
購買理由是一句話，是一個話語體系。
話語體系是戰略性的，是先于產品的。
或者可以這樣說，制定話語體系的過程，就是制定企業戰略的過程，就是打造產品、策劃包裝、創意廣告、確定流程的過程。
這就是華杉所說的：所有事都是一件事。
如果說，定位理論的主旨，在于幫助創業者建立靠譜的假設，提煉價值主張?；卮稹澳闶鞘裁础钡膯栴}。
那么，回答好“有何不同”和“何以見得”，便是接下來的重點了。
以luckin coffee為例：
星巴克有個著名的“第三空間”理論。即家庭居住空間是第一空間，職場為第二空間，而城市酒吧、圖書館、公園是第三空間。
星巴克基于第三空間理論，重新詮釋了咖啡館的文化、精神和體驗。
借此，星巴克大獲成功。
如果luckin coffee再去基于第三空間理論，去塑造價值主張，無非就是在星巴克早就做的“議程設置”下，幫忙給它制造更多品牌聲量。
所以luckin ?coffee必須跳脫這種主張，提出了“無限場景（Any moment）”的新主張：
無限場景 > 第三空間
那么這個主張“有何不同”呢？
luckin coffee 做了一系列強化：
- 產品強化：原材料上，頂級咖啡豆供應商，生豆采購到國內再烘焙，保證咖啡豆的果酸味，也更新鮮；口味拼配上，聘用WBC冠軍團隊反復測試、優化調整咖啡豆配比和烘培程度。
- 場景強化：旗艦店（Elite）、悠享店 ( Relax ) ，快取店 ( Pickup ) 、外賣廚房店 ( Kitchen )?四種渠道。以門店自提+外賣送貨的方式滿足用戶的“無限場景”。
- 效率強化：智能派單系統、智能訂貨系統、智能DMP系統。包括獲客效率也強化創新，交易全部在 APP 中完成，形成流量池。首杯免費，買 2 贈 1，買 5 贈 5，裂變拉新。
這其中其實有效的應用到了藍海戰略理論的四步動作思考體系：剔除——減少——增加——創造。
- 剔除：哪些被產業認為理所當然的元素需要被剔除？
- 減少：哪些元素的含量應該減少到產品標準以下？
- 增加：哪些元素的含量應該增加到產業標準以上？
- 創造：哪些產業從未有過的元素需要被創造？
因為交易結構的改變，剔除了大面積門面的駐店成本和裝修成本，所以就增加了更好的產品工藝、更好的機器設備、更優異的口味拼配。
因為創造了外賣送貨+門店自提的無限場景，所以就增加了技術系統的開發投入，增加了與順豐合作配送咖啡的業務鏈嘗試。
定位是一定要有實質性支撐的。
去年9月，星巴克慌了，開始和餓了么合作，上線外賣業務。星巴克用實際行動，鉆進了luckin coffee的“議程設置”里。
這個案例畢竟太過豪華，實操性不強（全靠燒錢），但啟發意義很大。
不妨，我們再舉個例子：香飄飄奶茶。
近幾年隨著喜茶和喪茶為首的新奶茶模式在都市圈逐漸發酵，新中式茶飲的概念風靡全國。
而香飄飄，這家08年銷量排起來，可以繞地球赤道一圈的老牌奶茶品牌，面臨著產品老化，競爭激化的困局：
一是，受限于在消費者心智中，冬季熱飲的固化認知；
二是，以喜茶等為代表的后起新中式茶飲創業者，借傳統奶茶主要成分只是些植脂末，本身不健康為公關點，大肆教育市場。
此時的香飄飄如果不能扭轉冬季熱飲、喝了御寒的刻板認知。
那它將無法破局，一年只在冬季有銷量，生意只能做三五個月，那么工廠和渠道都將形成無法承受的浪費。
香飄飄只能“重組認知”，形成新的認知釘子，釘進消費者的心智。
回到香飄飄產品的成分，簡單到只有茶精、奶精和燕麥?？梢悦鞔_的一點是，香飄飄是一家營銷公司，因為產品實在沒有什么特殊壁壘。
基于此，我們一一拆分：茶精是提神的，奶精是補充能量的，燕麥是充饑的。
表象中我們大致可以提煉出，香飄飄大概是可以做到“緩解輕度疲勞，和緩解輕度饑餓”的。
前文，我們已經說到，產品就是購買理由；購買理由就是一個話語體系。
于是香飄飄得到了，“小餓小困，喝點香飄飄”這樣的話語體系。
將原有冬季熱飲的認知，引導至每個人一天24小時中，各種場景下可能小餓小困的行動倡議。
那么，植脂末的刻板認知怎么消除？
他們早已精于此道，增加幾個關鍵信任狀就行了。分別是：選用印度布拉馬普特拉河的茶葉，以及采用新西蘭進口奶源，每年都有10億人次在喝。
這不，半年報虧損的香飄飄，全年盈利3個億；湖畔大學第五期，香飄飄掌門人蔣曉瑩入圍。
三、競爭的實證主義
創業本就是一個“試錯+求解”的過程。
定位理論，雖然有效的幫助我們建立了相對靠譜的假設，避免了盲區，排除了明顯的錯誤假設，大幅減少了試錯范圍。
但任何理論都有其局限性，試錯范圍減少，但也還有廣大的經營性陷阱在等著。
那么，有沒有有效策略可以讓確定性，再次放大？
這就是我要談的最后一個策略——精益創業。
你搞定了定位、也設計好了信任狀。接踵而來的會是新的認知盲區：
你不明白，是要直接就此大規模投放廣告推廣呢；還是先在朋友圈子的非精準目標顧客群中，消耗個人信用；
你也不明白，是否要大規模采購。因為原材料的小批量采購，導致產品定價居高不下；先期還要做營銷活動，只能是賣一件虧一件了，卻又還擔心大幅采購后的庫存積壓；
你也不明白，要不要預先完成正式場景下的企業要素完善，比如：要不要注冊公司，要不要租賃場地，要不要辦理許可手續，要不要招人。
其實，在沒有獲得價值假設驗證和增長假設驗證的前提下，盲目啟動“大規?！毙袨榈墓荆缺冉允?。
就比如，你會在選擇門店選址時，像樂純酸奶那樣，在三里屯“那里花園”對周邊商業環境進行全天候的蹲點考察，以形成人流及人流特性的參考數據嗎？
你不會。
（樂純選址人流及人流特性統計表）
就比如，你在考慮做店鋪裝修時，會像華杉團隊做營銷咨詢那樣。用最笨、最土、最麻煩的“劃正字”的方式，獲得店鋪裝修前及改動后消費者行為的統計數據嗎？
你不會。
? 
（華與華年會分享）
你只會一股腦的蒙眼狂奔，想著快速獲得商業變現。
那么，要怎么運用精益創業理論，去驗證假設呢？
- 你應該以較高的變動成本，和盡可能低的固定成本來實施假設驗證。
- 你應該以認知意義重于商業成果的意識，來找到增長的“北極星指標”。
原點期的產品品牌，不應該追求產品要素的完備。
以最小化的可行性產品去測試，即使這個可行性產品，是你以極高的變動成本拼配的。
比如：原材料是你沃爾瑪零售購買的，包裝盒是你淘寶店10個10個定做的，機器設備是你租賃的，廣告渠道是單次付費的，沒租門店是直接電商外賣的，沒入駐外賣平臺是自己配送的。
你也要在獲得認知成果之前，放棄追求用戶數量要達到多少、收入規模要超過多少、增長率要幾個百分點等等虛榮指標。
你只需要觀察：你的品牌及品牌主張，是否滿足了顧客的心智，是否形成了復購、口碑和硬廣投放后的靜默購買。
這些嘗試，如果沒有奏效，那就再次變更你的信任狀，再走一遍測驗。
如果奏效了，接下來，你就只需要把你所獲得的認知成果，如法炮制的，快速兌現為你的第一波商業成果。
四、最后的話
經營的哲學，首先是活著的哲學，而不是競爭的哲學。
有了活著的法子，就有了永續經營的底氣，就能不斷驗證路線，就能儲備資源，就能恰當布局。實現戰略的大包圍，一戰而定。
難怪馬云會說：創業公司的戰略就是活下去。
最后，再跟大家講一則小故事：
蒙古帝國要準備南侵時，宋朝已經因金國進攻被迫南遷了。
蒙古帝國的南侵路線是這樣的：1218年滅西遼，1227年滅西夏，1246年招降吐蕃，1253年滅大理，1257年入侵越南（失敗但越南入貢）。
你發現沒——大元鐵騎1234年滅金，其實就已經與南宋正面對峙了。但也是在1257年完成對南宋西面所有勢力的翦除，形成對南宋的半包圍后，才有大局已定的自信。
1279年，崖山海戰，蒙古獲勝，南宋滅亡。其間，歷時45年。
懂得正確的做事，懂得一次性把事情做對。
即使強大如蒙古，在實現最終“商業變現”之前，也得不斷積累小勝經驗和knowledge base（試驗知識庫），也得講究非對稱賠率。
更何況你的創業呢？
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