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為什么員工人數到達50時，創業公司往往就會分崩離析？

如果你去詢問任何一名在不止一家創業公司工作過的人，他們的回答可能會是一樣的：起步公司的員工一旦達到50名，那公司就開始脫離正軌。我將其稱為“青年”創業公司時期，不管是做一名普通員工，或是之后擔任企業高管，我都好幾次經歷過這一時期。

那么這一時期的情況是怎樣的呢？

員工人數1至10：在某一時間點，老員工不去了解新員工的名字。他們不愿意坦誠地指導，甚至厭倦于指導另一名菜鳥如何做同樣簡單的事。他們對錯誤，甚至是自己曾犯錯誤的容忍度都已經蕩然無存了。

員工人數10至25：二級員工開始組成保護性的小團體。他們有時會隨口提及“以前的美好歲月”。他們越來越重視頭銜和地位這類東西。交談的時候，對話中充斥著前綴為“資深”的頭銜。

員工人數26至39：在這一團隊中開始上演權利的游戲。如果青年員工想要組建“部落”，那三十歲左右的員工會開始反抗舊勢力。

員工人數40至49：到底在發生什么事？

雖然并不是所有的團隊的每一名員工身上都會上演這一情節，但是當一家創業公司員工人數達50后，總有那么幾個人會出現這一情況。就像我曾說過的一樣，我曾置身于每一種團隊中，有過其中每一種行為。

當你感到自己的公司正要脫離正軌的時候，你該怎么辦。我們需要讓自己的青年創業公司走出“家門”，像正常的成熟公司一樣踏入社會。

員工數達到50時，公司陷入混亂，但這也可能意味著一些積極的東西。

其一，當然這表示公司正在發展，比預期發展的要快。

只要發展不失控，那就是一個好麻煩。如果公司確實正在發展，而且是結構的成長，那公司可能已經形成了內部文化和詞匯，這些行為可能不能記錄成文，但肯定是心照不宣之事。溝通更多是在面對面和按需的基礎上進行的，而不是采用備忘留言板和開會的形式進行，這意味著讓所有人達成共識就不需要浪費太多的時間。

混亂也是一種跡象，表明你的公司高管正在花時間打造產品，滲透市場，滿足客戶需求。他們可能并不關注公司自身的結構。但是混亂絕對是一種信號，表示是時候把注意力放在這一遲鈍的青年公司了，不然它就會“叛逆”，脫離控制。

即使事事順利，事情也會出錯。

家長們都知道，青春期是無法治愈的，我們只能等待青春期的結束。有一種關于混亂的過時熱門主題，那就是：“激蕩、形成、規范、執行?！边@一主題對此適用，但我并不認為它能夠真正幫助我們。

我們不能解決混亂。但我們可以采取適當措施在風暴中存活下來。

那我們應該怎么預防或處理呢？

（1）什么也不做

這是一種合理的選擇。很多公司都做了這種選擇，直到之后他們開始出現人員流失。我所說的“什么也不做”，并不表示完全不做任何事。這是不可能的，因為問題總會出現，我們無法逃避。相反，“什么也不做”的意思是不主動地做任何事，而是當問題出現的時候，再逐一解決，我并不推薦這種解決方法。

當我們授予“資深”這類的頭銜，而沒有如何授予這種頭銜的規則的原因，那會發生什么呢？

讓我們談談會議吧。我們需要建立一種規則，規定授予頭銜的時間和方式。否則，所有人的行程表最終都會排滿，會議室變得搶手，什么都完成不了，甚至像遠程辦公這類事都要先探討一番。如果我們沒有適當的標準可依，那即使事事順利，也會出錯。我現在并不是在講職權的濫用，我所講的是，當員工的一個或更多同事并不在同一地方時，團隊其他成員如何能夠有效工作。

創業公司往往害怕自己變得守舊、全體化和高壓化，我明白了：我也討厭這些東西。但從某種意義上講，這能讓企業結構變得模式化，如果能主動處理，那就再好不過。

我想要做的是：集權化和透明化。至少，為規則、進程、指導方針和疑難解答建立唯一的真理，確保所有人都有權使用那些文件。之后將做事的原因及方法透明化，這不僅僅是規則的問題，也關乎公司的整體理念。

（2）雇傭大量中層管理者

這與“什么也不做”策略截然相反，我把它比作大錘砸堅果。這一策略通常使用于公司成長期。另外，雇更多人管理其他員工意味著就為了管理秩序這種小問題而浪費大量生產力。

如果我們從公司外部招聘管理者，因為它們在大公司有領導團隊的經驗，那么他們必須在發揮效力之前融入公司，并了解公司運營方式。這些人通常會攜帶自己在以前大公司使用的模式，而這并不適合創業的公司。

但如果我們從公司內部提拔員工，那我們可能會給最優秀的員工徒增負擔，增加那些并屬于他崗位工作的負擔。

舉例來說：CTO經常會找最優秀的開發人員并對他說：“用你50%的時間管理你團隊的其他成員。”然后開發人員在編碼上的工作能力跌至谷底，而團隊的其他成員又對他的管理感到憤憤不平。

我想要做的事：創造主人和團隊領導而不是創造老板。在50人的公司中，人們往往不需要接受管理。而需要接受管理的是工作和工作進程。這包括產品、前端開發、招聘、開發票和你能想到的其他任何工作。賦予各類員工那些工作的所有權，或者讓他們成為工作過程的團隊領導。

（3）按其他公司方式做事

對于偷用其他明智的方法，并將它們占為己有這一說法，我完全贊同。我偷用了一些敏捷方法，我總是從亞馬遜偷學一些東西來制定策略，我真的很喜歡來福車所做的用戶體驗。

但是你還記得三年前那一撥新走向嗎？

當時幾家硅谷公司想要用公開所有人工資的方式解決收入差異的問題。是的，這是一個合理問題，但是你無法讓我信服，說公開所有人的工資是解決方法。那種策略可能對他們有效（或無效），但沒有任何證據顯示對我的公司有效。

潮流的解決方法來了又去，為了促進團隊合作，開放式工作空間曾風靡一時，耳塞應運而生。作為一種招聘工具，無限期假期的作用開始削弱了。另一方面，平衡工作和生活的產假的作用依舊很穩固。我的觀點是，不能因為一家、一些或甚至大部分公司采取一種方針，就表示這種方針對你的公司有效。

我想要做的事：分離和實驗。分別采用不同公司的幾條政策，進行一些小實驗，觀察它們在你們的公司環境中是否有效。

（4）停止招聘，外包

這一策略的意思是：當我們公司員工數一旦到達50，我就可以停止招聘，把一切事宜外包出去。這可能包括一些徹底的暫停，例如：將全部開發工作、全部人力資源或者全部支持外包出去。這還可能意味著在內部團隊加入外部資源，如顧問和獨立承包商、離岸團隊和第三方服務商。

這一策略會導致你的公司管理嚴格化。在不裁員的情況下，你也可以在崎嶇的成長之路上擴張縮小公司規模。另一方面，規模為50名員工的公司通常只是一塊踏腳石，用來建立規模為100名、1000名甚至更多員工的公司。如果把所有知識和經驗都置于公司以外，那將是一種巨大的風險。

實施這種策略比聽起來要棘手的多。隨著公司的成長，當公司員工達到49人時，我們就不得不進行如外科手術般地裁減，接下去會發生什么呢？當我們找到另一個優秀員工時，會發生什么呢？我們是要解雇另一個人，還是等某一個人自己主動辭職呢？

我想要做的事：先“租用”再決定“買不買”。許多創業公司會雇合同工和兼職人員，這些人最終成為正式員工-但只有在資金充裕、工作空間足夠、資源需求大的情況下才行。我曾用那種方式創建了兩家創業公司。隨著公司的成長，你可以更大范圍地采用這種方式，如果吸收團隊加入有意義的話，那就吸收團隊。在公司內部將每一個團隊像獨立組織一樣運行。

如果存在一種解決方法，能解決50名員工的公司所陷入的混亂，那這種方法的根源在上一個解決方法中。假如公司組織結構并不是從上往下垂直分布的，而是像一串豆莢，那會怎么樣？

如有必要，這些豆莢可以擁有自己的豆莢，而公司領導就跟單人豆莢一樣和更大的豆莢連在一起。

每一個豆莢獨立工作，就像公司內部的小小公司一樣。而那些外包的資源就能變成自己的豆莢，這些資源可以來來去去，如必要，也可以被別的豆莢吸收。

我并不知道這種策略是否有效。它可能聽上去很瘋狂，很能寫在紙上。我很確定它也自身也存在一些問題。但是我認為，如果我們想要尋找解決方法，處理50名員工的混亂問題，那我們需要從一開始，就建立一種經營方式獨一無二的公司，和其他公司不同類型的公司。

而在此之前，我們需要關注自己的年輕創業公司，直到它變成運營正常的成熟公司。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產品經理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務，多家創業公司管理顧問；著有《共享經濟大趨勢》。

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