“一切以用戶價值為依歸”的價值理念代表著什么呢？作者在經歷了創業后，對這句話的價值有了更加深刻的認識，不單單是體驗層面，更多的是功能、業務層面。本文從價值的總結提煉和戰略方面的內容進行分析，希望對你有所啟發。

一、價值的總結提煉

之前對小馬哥“一切以用戶價值為依歸”的價值理念體會還沒有那么深，只是單純地覺得設計產品，需要讓用戶用得舒服，更多地停留在產品的交互體驗層面。

所以我會比較關注界面的簡潔性、界面跳轉邏輯、控件選擇及擺放的合理性等，比如我會比較關注下圖：

單手操作熱力分布圖

經歷了這次創業之后，才真正體會到：這句話的價值，不單單是體驗層面，更多的是功能、業務層面。

我還特地找鵝廠的朋友（xiaoxiannv）要了幾只騰訊的公仔。

好看是一回事，最主要的是要時刻提醒我往后的產品之路：

一切以用戶的價值為依歸！

總結了一下價值對于公司成長的意義，分為了：軟驅動及硬驅動兩部分。

1.1 軟驅動

（1）打造團隊成員的榮譽感

創業分兩種：

1. 看到了實現財務自由的希望；
2. 喜歡這個事情，樂此不疲。

如果你是第一種人，那么你會創得很辛苦，很大概率也會死得很難看。

• 創業是一種生活方式，屬于對需求異常敏感及挑剔的人；
• 創業是一種玩法，屬于天馬行空并樂于把它落地的人；
• 創業是一種信仰，屬于不甘平庸、追求創新的人。

創業者需要很明確地知道，我們是在解決什么問題，并且要十分認同我們的解決方式。

提煉出我們做這個事情的價值后，把它傳遞給我們團隊的每一位成員。

團隊成員認不認同是另外的事情。不認同的話，有條件的情況下，盡量讓他提前下車吧，對彼此都好。

一直很認同一句話：由內打破是生命，由外打破是食物。

創業期間人力資源本來就很匱乏，經常是一個人當N個人使，所以必須要讓他覺得他是在做有價值、有意義、受別人尊重的事情。

馬斯克需求理論：人類第四層需求是尊重，分為外尊、內尊：

1. 外尊：他人的尊重，感謝您替我們解決了這該死的煩惱。
2. 內尊：做事有價值、有成就感。

每天起床就想到自己要去“升級打怪”了，你覺得他還會怕“996”？“007”？

回到主題，不是要你壓榨員工，是要提煉出公司的業務價值，讓他充滿榮譽感，充分激發他的潛力，同奮斗、共收獲。（感覺像是在畫餅哈哈，不過是靠譜的畫餅）

1.2 硬驅動

軟驅動是激發團隊的戰斗力，硬驅動，則是公司產品對外的被消化能力。

先說銷售行為：

在銷售過程中，你必須清晰、精準地說出客戶存在的問題，我們的產品怎么幫他解決，此乃專業性。

客戶如果需要，就跟進、成交，如果不需要，就掛起，快速精準地篩選有價值的客戶。

畢竟每一次對接都是需要成本，包括人力成本跟信任成本等。

如果你的產品價值模糊，那么會造成同事在銷售的過程中，為了簽下這個單，唯唯諾諾。

從而打擊到前面說的軟驅動，也會造成較大的成本浪費。

再說推廣問題：

現在的市場，有很多供應商會發展渠道做代理，達到觸碰更多客戶的目的。

這個打法沒有問題，理想情況下是：

我花一定的時間培訓你，然后就可以放養了。

你帶領你的團隊去幫我打江山。能成單，就分成，沒成單，我也不需要養你。

看起來是全民皆兵，浩浩蕩蕩。

現實情況是，如果你在培訓的時候對產品的價值定位很模糊，經過層層的傳遞損耗，你永遠不知道傳到一線同事那邊，是變成什么樣了。

價值傳遞不下去，渠道推廣受阻，你就損失了在渠道培訓、跟進的人力成本上。一兩個渠道可能問題不大，但是如果渠道一多，就很容易拖垮整個市場體系及團隊的信心。

最后是回款：

中國的B端市場，特別是大型項目，很多都是靠“賣面子”進場的。

這就造成了我們在客戶面前，會“矮一截”，得像呵護初戀那樣去維護這層關系。

在產品/系統賣不起價錢的情況下，很多時候還得先給產品使用，客戶什么時候心情好了再付款。

這樣的回款情況很容易就把自己給拖死了。

如果我們有明確的產品/系統價值（B端產品基本可以從“降本增效保風險”入手），就可以根據價值來確定價格。

正常的商務行為，就可以有充足的理由按照合同約定的回款周期走。

有了依據的束縛，就不用不好意思會傷害到“彼此的感情”了。

綜上所述，在價值提煉這一塊，我想到了以下兩點：

1. 迭代案例集，場景化說明，數據圖表化表現產品/系統的價值；
2. 不要強行說服自己、客戶：你的產品/系統是否有價值，市場反饋決定一切。

二、戰略上保持專注

剛開始，當你有一個好的idea時，可能你的目的地很清晰，就是要到那個地方去。

當你開始行動后，走在路上，你會發現，計劃趕不上變化，路上的誘惑是真的多。

公司發展好像上了軌道似的，這也是機會，那也是機會，內心爽歪歪。

這里要開始敲黑板了！

路邊的野花，請不要亂采！

面對眾多的誘惑，你一定要結合團隊的實際情況，做出正確的選擇。

一般做選擇，可以從這兩方面考慮：

1. 戰略方向上：商業邏輯是否行得通，可能需要用SWOT甚至更多模型及思維分析一下；
2. 落地可行性：現有資源是否足夠支撐其落地。

2.1 戰略方向

基本上沒有一家企業，會按照最初計劃好的方向一步一步往前走的，計劃永遠趕不上變化。

強如騰訊，從即時通訊起家，小馬哥也不知道即時通訊起來后，可以靠什么盈利，差點把QQ賤賣掉。直到后來看到了QQ秀這塊蛋糕，才獲得了第一桶金。再到后面進軍游戲、投資領域，慢慢成長為今天的巨頭。

但也不是讓你整天盯著路邊的野花，天天想著轉變戰略走捷徑。

你如果今天做這個，明天又改那個，后天又有新的想法，就差一枚程序員就可以改變世界的狀態。

可能你很有成就感，但是，效果可能會很差。

變與不變，很考驗團隊leader的思維能力與前瞻性。

無論做出哪種決定，請一定要保持專注。

切不可吃著碗里的，看著鍋里的。

2.2 落地可行性

千里之行，始于足下。

一般的創業團隊落地資源是比較緊缺的，巧婦難為無米之炊，所以在落地可行性這塊，需要特別關注。

什么樣的配置做什么樣的事，焦慮的創業者往往想一口氣吃成一個胖子，這是很不現實的事情。

別以為程序員有了，多做點事只是順便而已。

很多時候會出現一種結局：什么都做，什么都做不好！

綜上所述，我覺得在戰略專注度部分，有以下建議：

1. 方向有改變，需三思而后行，有舍才有得；
2. 時刻清楚團隊的戰斗力，如果落不了地，一切都是空談，甚至會打亂團隊的節奏。

以上是我感受最深的兩點。