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如何使用商業模式畫布？使用商業模式畫布的好處是什么？
今天我們將接觸一些新工具、新概念、新方法，這些都是我和Alex在去年一起研究出來的成果。
我們已經了解了多種不同的工具和方法，進行商業模式的設計、測試以及改進和轉換。我們也使用了一些工具，如商業模式畫布和價值主張畫布，并且在實操上嘗試了這樣的工具。我們希望這樣的創新組合以及組合地圖，能夠幫助大家管理一系列的商業模式。
一、商業模式組合
所謂的商業模式畫布就是在人與人之間，一種共同的、用于描述商業模式，并且將其可視化、評測以及改變的共同語言。
Hilti Corporation（喜得利集團）專門向建筑工人和建筑工程隊提供高端輕型機床工具，客戶群體是一些建設者，建房子、建橋、建馬路的工人。
接觸這些客戶的方法，一是通過Hilti（喜得利）自己的銷售隊伍，二是通過它們的商店。
每當客戶購買了高端輕型機床，就會產生相應的銷售額作為員工的收入。為了把這樣的價值主張推廣給客戶，Hilti（喜得利）就必須要有相應的核心資源：
一類是實體資源，即能夠生產產品的工廠；另一類是無形資源，也就是知識產權——專利。有了核心資源之后，才能展開核心業務。
一方面是進行產品制造，另一方面是進行產品銷售。其中有一部分業務可以進行外包，讓分包商進行產品銷售或者制造。
商業模式畫布是20年前我和Alex一起創造的，如今在全世界范圍內很多人都在使用。
但是這個商業模式畫布更加傾向于去描述小型的初創公司，或者是中小型的企業。因為絕大多數的大公司，它們的商業模式不僅僅是一個，而是有很多個。
基于這種情況，大公司需要有一種共享的語言來進行諸多商業模式的可視化，并且在這個過程中能夠對利潤獲得的可能性和不確定性進行一個評估。
商業模式就是遵循這樣的路徑進化和發展的：
第一種情況是，一個商業模式可能一開始風險很高、回報很低，商業模式發展的過程中，風險可能低了，但是回報仍然不高，一旦形成了一個主營業務之后， 就會形成高回報、低風險的商業模式。
第二種情況是，一個成熟的商業模式風險越來越高，回報越來越低。
這兩種情況兩者背后的邏輯是不一樣的。
雀巢集團的食品業務包括飲料、奶粉、寵物護理、預制食品、零食和水。在這些業務模式中，哪些更有可能會遭到顛覆？比如來自競爭者的競爭,市場形勢的變化等。
在全世界范圍內，糖是一個問題。醫生會告訴患者，你吃的糖太多了，需要控糖。
去年，雀巢高層認為糖果、巧克力棒，糖果食品等，可能會在未來幾年內面臨越來越高的風險。所以雀巢決定把糖果業務出售給費列羅。
與之相對的是投入更多資源開發另一個商業模式，也就是營養和健康科學。這就是雀巢對現有商業模式的進一步利用和開發。
雀巢也開發了一個新的商業模式，就是膠囊咖啡機，供人們在消費場景中直接使用。
雀巢與咖啡機的生產公司結成合資企業，然后通過合資企業進行咖啡機以及與咖啡機配套使用的膠囊咖啡的銷售。
實際上雀巢在1987年嘗試過這個項目，但是進行的不順利，于是雀巢更換了一個CEO。新上任的CEO針對膠囊咖啡機做了一些商業模式的調整。
隨著新CEO的上任，雀巢把B2B模式變成了B2C模式。經過驗證后發現，這種商業模式風險比較低，也進一步證明了這種商業模式具有巨大的收益潛力，能夠帶來很高的銷售額。
于是雀巢決定將整個商業模式進一步推廣到實際執行階段。
在過去的25年中，雀巢依賴這種商業模式產生的銷售額達每年70億美元。
但是幾年前，與這項業務相關的一些專利過期了。在這樣的情況下，雀巢的商業模式面臨的風險高了。
當時市場上可以看到的實際情況是：一些競爭對手開始生產類似的咖啡膠囊，同樣可以在雀巢咖啡機上使用。
面對這樣的情況，雀巢不得不進行商業模式的進一步改良，推出更多的新產品、新模式，也進行了一些收購、并購和投資，從而降低了商業模式的風險。
很顯然，雀巢成功了。
但是對于雀巢這樣一家大公司來說，復制很難，畢竟雀巢是一家一年銷售額達60億美元的企業。
對于一家大公司來說，需要有多少個初始想法，經過一系列驗證、推導和實際操作之后，才可能有其中一個想法獲得特別大的成功。
基本上，250個初始想法中162個會失敗，87個會獲得一定程度的成功，而只有一個能夠獲得大規模的成功。
亞馬遜的創始人貝佐斯說，失敗和發明永遠是不可分割的雙胞胎。
失敗風險分為三種：
- 有可能客戶不想要；
- 造不出來想要的產品；
- 生產出的產品沒有辦法產生價值。
一家嬰兒健康監護設備的公司第一個想法是做一款無線血氧檢測，提供給醫生和護士使用。但是做了傾向性測試之后發現，醫院根本沒有購買意愿。
基于這樣的測試結果，它決定改變商業模式，把目標客戶從醫院和護士轉變成那些擔憂自己孩子健康的家長。
這個產品本身的設想是能夠進行健康監護且帶有報警功能。但是后來，它們把報警功能去掉了。
現在這款產品所提供的僅僅是監測和顯示數值的功能。家長在看到數據之后，采取什么樣的行動，都是家長自己的決定。它繞開了報警功能必須要經過法規認證的障礙。
這家公司通過一步一步的測試調整商業模式，以此降低風險，進一步推高收益。而這是可以被設計，所以這就牽扯到一種設計思維。
我們把能夠提升一種商業模式收入的、典型的方式方法，叫做商業模式的運行規律。
對于Hilti（喜得利）而言，在現有商業模式的基礎上，如何去進行進一步的開發和提高？
因為現在Hilti（喜得利）是按照客戶需求進行工具租賃，Hilti（喜得利）必須要自己準備相應的交通工具，才能把這些工具運輸和分配到客戶所需要的地方。
這就會產生相應的成本，所以Hilti（喜得利）的成本結構也發生了變化，不再僅僅是生產、制造、銷售。
現在Hilti（喜得利）變成了租賃服務的提供商，這意味著這些工具成為了公司的資產，也意味著它需要進行預先投資，因為這些資產已經成為公司租賃業務關鍵的一項資源，有了這些資源才能租賃。
差不多一年以后，我們發現在全球40多個國家中，已經有10萬家以上的企業都能接受這種新的工具租賃服務模式。
通過這種這些商業模式的變化，Hilti（喜得利）的年銷售額達40億美元。
幾年之前，同樣是這項業務，但是Hilti（喜得利）的收益率變低了，風險變高了。
Hilti（喜得利）年均收益總體下降，最高的時候下降達20%。這就是為什么在經歷了2013年銷售額下將20%的情況下，Hilti（喜得利）做了剛才我所描述的生產到服務的轉型。
到2017年，我們看這張圖，Hilti（喜得利）的銷售額有了進一步的提高，達到50億美元。
剛才我描述的是諸多商業模式改變當中的一種，從產品到服務。但實際上，商業模式的變化遠不止這一種。
商業模式組合一方面是新商業模式的探索，另一方面是現有的商業模式的改進。
二、創新文化、文化地圖
在絕大多數已經存在的公司，尤其是那些歷史比較長久的公司，它們的公司文化都關注于執行層面，它很難催生公司的內部創新。
如果想讓一家公司有能力創造未來，創造針對未來的商業模式，就要把公司文化進行一定的改變。不僅要現有的公司文化，還要設計未來的公司文化。
亞馬遜開始是做圖書線上銷售，后來變成電商平臺，之后它發明了云計算，提供相應的云服務AWS，又推出了Kindle、視頻訂閱服務和IOS智能，每一次都是在進一步改進商業模式。
今天我主要講亞馬遜網絡云服務AWS。
亞馬遜最開始賣書，所以有一套賣書的商業模式。這種模式很簡單，它的價值主要就是賣書，賣書的渠道是網站，接觸的是直接的客戶，客戶下單訂購書，亞馬遜就獲得了賣書的銷售額。
在10年前，亞馬遜發現自己有一個短板，一個長板。短板是銷售利潤率很低，只有大概2%。長板是IT架構很強，每當圣誕節的買書峰值到來，亞馬遜的系統能不停更新以滿足這一天的銷售高潮。
意思就是說，既然亞馬遜的IT能力強，那么就利用好這個資源來生成一項新的價值主張。
基于這樣的想法和亞馬遜決定在原有的資源基礎上創造一個新的價值主張，也就是為別的公司提供能夠運行使用的一些云服務。
那么，亞馬遜的主要客戶不再是大眾消費者，而是一些互聯網公司，是需要云計算服務的公司，所以這是一個B2B業務。
從這個業務中，亞馬遜所收取的云計算服務費所產生的利潤率比原來賣書的利潤高的多。
這一項商業模式成立之后，給亞馬遜帶來的改變是巨大的。2018年，亞馬遜的云計算服務帶來的收入達到200億美元。
貝佐斯在媒體發布會上說，亞馬遜可以說是世界上最佳的失敗者，盡管他們的云計算服務是一個成功的商業項目。但亞馬遜確實也有過很多失敗的案例。如：LNB業務，線上拍賣，Fire智能手機等。要想獲得大規模的成功，整個團隊、各個部門必須接納失敗。
兩年前，貝索斯給亞馬遜的股東寫了一封信。他不是解釋財報上的數字，而是專門解釋亞馬遜的公司文化。
貝索斯說，如果能讓競爭對手把注意力一直放在我們身上，而我們把注意力放在客戶身上，那我們將一直保持一個比較舒服的位置。
這是非常正確的，因為在亞馬遜有這樣一個規定，就是任何會議室都會有一張空椅子，讓員工想象客戶坐在那里。
很顯然，對于客戶的執著和追求，是亞馬遜內部能夠觀察到的行為，我們把它歸類為行為。
在亞馬遜，我們能夠直接觀察到這種行為。
首先，這是一種發明和創新的積極性，是我們能夠看到的。不管是失敗的例子也好，還是獲得成功的例子好，都是亞馬遜發明的強烈意愿的體現，是觀察到的行為。
此外，亞馬遜也有足夠的耐心去進行未來長遠的思考，這也是能夠觀察到的行為。
我們也觀察到亞馬遜愿意去失敗，能夠接受失敗，這也是他們的行為。
但同時我們也注意到，在亞馬遜原有的商業模式上，做的非常好，這是它在操作或者運營精細管理上的職業自豪感。
這些是我們能夠在亞馬遜內部看到的行為，未必是能在其它公司內部能看得到的。
絕大多數情況下，別的公司會強調這件事情上絕對不能失敗，不能搞砸了。也有人會說，我們需要在下個季度之前向我們的股東交上一份漂亮的成績單。
在這樣的公司內部很難進行創新，因為它們對未來非常不確定。
從貝索斯給股東的信中可以看出，亞馬遜成為了世界上第一家達到或者說最快達到年銷售額1000億美元的公司，它們獲得的其它結果還包括云計算服務年銷售額達100億美元，prime服務給超過100萬到3000萬個產品提供兩天內送貨上門的服務。
并且作為一個電商平臺，亞馬遜平臺已經有超過7萬個商鋪，年銷售額達10萬美元以上，這些都是結果。
當然也不能忘了亞馬遜成為了世界上最佳的失敗地點，就像它們所做的那些失敗的嘗試一樣，包括fire智能手機，租房服務等等。
在貝佐斯的這封信中，也講到了在別的公司內部可能有很多阻礙創新公司文化的規章制度或者是其它機制等等。
在絕大多數創新障礙中，包括緩慢、一刀切的決策方案，層級之間的關系，需要一層一層上報才能做出的最終決策。
我們可以看到，如果一家公司的文化當中有了這些障礙，意味著很難讓這家公司有強烈的創新欲望，也沒有一種愿意去承受失敗的意愿和長期針對未來進行思考的耐心。
創新文化的促進劑，是具有高度判斷力的個體和小群體，一種愿意接受風險的心態，還有能夠進行改變和逆轉的決策，以及允許大家在討論的時候提出不同意或者同意，并且在達成一致之后，保持一種對承諾的保持和堅韌。
具有高度判斷力的個體和小群體，意味著也許在這家公司里，他是能夠做出決策的人。
起到效果的人未必都是頂層，基層人士也可以做出有價值的決定。
我們有了一個計劃，照著計劃走的時候，可以看到計劃出現的問題，或者說并沒有按照我們的想法走，這個時候可以馬上做出決策進行調整，或者停止計劃的執行，這種靈活性是存在的。
對于風險接受的思維方式，意味著這家公司的員工都知道，我的所作所為有可能會失敗，并且接受這種可能性。
三、組織構建的設計
1. 商業模式組合的平衡
正在開發的這些新的商業模式當中，有沒有潛力比較大，可以替換掉某些已經存在多年的現有商業模式，并且向著更高的水平發展。
對于這兩類不同的商業模式，也有不同的措施：
① 進行對其它公司的收購，就像谷歌收購了Twitter；
② 商業模式的轉化、改變?？梢赃M行某些商業模式的分拆，或者是直接把項目砍掉。
③ 公司之間的并購，比如特斯拉和蘇拉斯體就進行了一次并購。
④ 商業模式的分拆，比如亞馬遜把亞馬遜云計算服務給分拆出來，變成只在集團的大傘下分開運營的不同的商業模式。
2. 創新的指標
現有的商業模式是用KPI來評價我們所做的這些工作夠不夠好。但是對于我們新開發的商業模式，要去評價我們做的好不好，KPI評價實際上是非常難。
很多公司在創新的過程中所使用的方法，就是把現有商業模式的一整套系統的KPI直接移植過來，放在創新的商業模式中，評價一些工作的效果。
事實上，它是一個嘗試、實驗的過程。這部分的指標如何衡量，往往在現有商業模式的KPI中無法體現。
這就是為什么我們想針對所有探索階段的商業模式，衡量它的量，成本，進化速度。針對假設進行的測試、驗證同樣可以用來衡量商業模式的量、成本和時間，也就是速度。
比如一場測試所需要花的成本是多少，我們可以去評價這場測試會持續多少時間來驗證這個假設。我們也想通過對于風險的量化來判斷我們是否有辦法降低風險。
當然我們也想要針對這些新開發的商業模式，衡量、量化它盈利可能性。
我們研究了五家世界上的大公司，它們在新開發的商業模式中的這些指標，其中有制藥公司，也有貿易公司和消費電子之類的公司。我們期望這些研究的結果能夠帶來一些規律，從而給大家帶來現實中的啟發意義。
3. 組織結構圖
多數時候，公司CEO管理著公司現有的商業模式。而當公司開發新商業模式的時候，也是由CEO負責。多數情況下，這種模式并不奏效。
因為當一個人要管現在，又要管未來的時候，重心毫無疑問會放在現在。因為他要不停接受新的任務、新的問題，要解決當下的問題。
為了滿足新商業模式的建立，更好的方法是在公司中設立一個首席創新或者首席創業官的角色，讓他專注于公司發展的未來。
最好的情況是他所擁有的權利，跟CEO的權利是相等的，而在這兩個人之間，有董事會的執行董事、執行主席來管理他們兩個人之間的平衡。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
內容來源：2019年3月25日，企投會EIC三期第五模塊課程《投資新組合—實現健康合理的財富增長》課上，企投會導師、洛桑大學信息系統管理教授伊夫·皮尼厄做了以“商業模式的新生代”為主題的分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/lDWPso8eBo2tLfFZe32qyg
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