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榮耀標識沒有懶員工，只有壞制度
人力資源除了可以幫公司省錢，還可以幫公司賺錢。
在互聯網時代，我發現企業家更關注的根本就不是法律和法規，他關注的是如何處理成本和風險。
如果一個員工的社保沒有按照全額繳納，每個月可以省一千塊錢，有2000名員工，一年省兩千四百萬。
而最牛的公司通過勞動合同、合伙人協議或員工持股計劃等方式就把所有的風險都規避掉了，包括年休假。
例如有一家知名民營公司讓所有核心員工持股，自己只占1.0%幾的股份，但是他通過員工持股方式融資超過了200個億！這才是偉大的公司！
除了工資性收入，每一個人要計劃獲得合伙收益、投資收益等資產性收入，等如果到了40歲以后，你收入還是100%工資性收入的話，你未來的收入是下降的，直接影響到后半生的生活質量。
所以我看到我的身邊的個別朋友，當他們過了40歲的時候，就再也不跳槽了，單位把他從總部調到分部，從分部調到偏遠的地方去，不想去也要去，只要不降我的工資，為了保住工作，讓他去哪就去哪，這是職業發展最怕的事。
一、人力資源的價值體觀
1. 幫公司省錢
那么如何來省錢？
那么通過全面薪稅的優化，在充分研究勞動法、稅法、會計法基礎上，進行工資發放時間、發放地點、發放項目、發放土地上進行籌劃，科學進行收入分類設計核算與發放。并進行各類稅費申報合規降低成本，實現多發工資的目的。
工資在不同的地方發，成本是不一樣的。社保在哪個地方交？他的基數和什么比例都是不一樣的。做了籌劃之后，收入類型的變化也會導致這些變化。而這些結果就必須合法省錢。
案例一：
去年年前炒的很熱，有一家公司年終獎發了一百輛車。
我們看一下：年終獎發了一百輛車，那么一百輛車的成本是1100萬，發放對象是三年以上工齡，要求績效優秀，產權歸屬員工自有新車的使用權。
員工因為只有使用權不用繳個人所得稅，企業可以通過抵扣少繳增值稅。
如果這家公司是在北京，買車意味著要上牌，上牌要搖號，搖號難度大家都知道。
所以這家公司如果做得好的話，可以找家融資租賃公司，簽三年的合同，要求他們把車給員工開，并且車牌要全部上好，公司每個月支付融資租賃費。
三年之后員工要，就轉給員工，但員工要有車牌，如果員工不要，企業繼續租賃，只用花很少的錢。
其實這個單位給員工發車，實際是雙贏，對于單位來講，100輛車可以抵扣125萬的增值稅，節約389萬的稅收，增加948萬的固定資產。
案例二：
關于工資年度調整。有的單位4月份調整工資，每年調一次。300名員工平均工資2萬塊錢，要調工資，工資年度增加10%。
正常情況根據績效考核，平均增加10%。但是如果考慮到企業用工成本，會發現無效工資是工資增長效率的47.2%，無效工資是指企業給員工漲了工資，但是員工沒有拿到手。
員工漲了1566元，單位實際付了將近3000元，僅此一項單位每年要浪費500多萬，如果要干成百年企業，就是僅僅漲工資一項大概要浪費五個億，這都是很可怕的。
企業需要做薪酬設計，如單位發的工資是工資，年終獎、工資加在一塊，要交45%的個稅，全額交社會保險。
其實可以要把工資薪酬結構分開，工資是工資，福利是福利，如解除勞動關系的經濟補償金在年度社保工資3倍內是可以不用繳納個稅的。
這個案例中的公司，通過薪酬設計每年可以省下來1584萬。如果你能幫企業省下來1584萬，自己的價值會得到肯定，企業家也會給你加薪。
2. 幫單位賺錢
① 用工模式變革
未來所有的東西都可以共享，由物的共享到人的共享，人一旦共享就有了一個新的概念：人才共享及無邊界組織。
舉個例子，有一些行業是從來不要人的，你比如說房地產公司，都沒有雇傭勞動合同制銷售人員，他們都是直接外包給經紀公司，因為銷售人員可以賣N個地產的房子。在這種情況下，通過聯合雇用的方式可以提升效率。
人分兩類，一類叫做腦力勞動者，一類叫體力勞動者。腦力勞動者和體力勞動者的區別是什么？
比如保安，他要站崗，是有固定工作崗位的。腦力勞動者主要靠自己的智慧生存，所以人力資源的思想、觀點、方式、方法、流程是可以和大家一塊來分享的。
通過分享，這時候你的知識就會增加，財富也就會增加。通過與別人共享智慧，你的收入也在增加。
二、平臺化用工的終極意義
未來的管理是以任務為中心，因為你可以把崗位分成不同的任務、小模塊。
以崗位為中心的人力資源管理，需要招聘與入離職管理，而平臺化的組織不用這樣。
舉一個簡單例子，原來公司有一個專職司機，這個司機要到公司上班，其實實際的工作時間每天不會超過四小時，那么如果你把它放在平臺上，他就可以給N家公司做司機。
有一家物業管理公司，原來他讓電工換燈泡的時候，那個電工說對不起，我還有三家需要維修，明天早上10點鐘才能換。
而有了平臺化用工后，平臺給他發單，所有的電工都可以接單，哪怕他不是我的員工。你發現最積極接單的那個人，是小區里面做家電維修的維修工，后來他們就把電工的工作基本上搶完了，客戶也很少投訴了，因為解決了即時性的問題，通過用工平臺，電工減少了50%，業主滿意度也得到了提升。
在這種情況下，你會發現適合所有可以單獨核算業績的崗位都可以采用平臺化。這樣勞動關系發生變化了，工資薪金所得也發生變化了，原來你是勞動關系，變成非勞動關系，原來是工資薪金所得，變成非工資薪金所得。
在這種情況下，你會發現納稅方式也在發生變化。原來你是勞動合同制的用工，你要承擔勞動合同項下的社保等用工成本；現在你是平臺化用工，可合規降低用工成本。
合伙人機制
案例一：海爾
四年之前，海爾稱自己的在線平臺員工有250萬人，海爾讓每一個平臺合伙人到小區幫客戶做家電整體設計，然后將設計發回工廠，工廠生產發貨安裝后，按單給合伙人發放報酬，企業與員工之間形成了合伙人關系。
平臺化用戶的終極意義是什么？是讓人人都變成經營自己的CEO，延續已久的公司+雇員會慢慢變成平臺+合伙人，這是一種新的主流。
為什么合伙人機制盛行，因為為自己干的人可以累死，為別人干的人可以閑死，勤勞是自己干出來的，懶惰是別人管出來的。
所以你管理的機制越好，越容易培養懶人。因為你在的時候和不在的時候是兩個不同的概念，人力資源管理是設計一套以奮斗者為本的制度。
案例二：華為
華為的例子，我感覺任正非太偉大了，他的現在登記股份是1.01%，幾乎99%的持股是員工持股。華為內部融資的比例很高，員工工作積極性也高！
案例三：海底撈
海底撈用的是店長師徒制，一個好的店長可以拿很高收入，如店長培養新店長并幫他開店，還可以拿到新店的利潤提成！典型的經營合伙人機制。
所以這家公司的這段時間，大家都在討論說，它是一個餐飲公司，市值怎么會值一千個億？就是因為它有這樣一個機制在里面。
文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
內容來源：2019年3月28日，在三人行第十屆中國人力資源學習日北京站大會上，發工資網創始人程向陽做了以“社稅新政下，HR職業發展與瓶頸突破”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱發布。
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/cjEzR4S503Zv-WCkuTBRyQ
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雖然很美好，但大多數公司估計不太可能，好多公司為了賺錢，已經踐踏法律的尊嚴了。要從資本家手里分錢這一點是很難做到的。但是也不是不行，每個時代都有不同的立場吧。
雖然合伙人制度聽著不錯，但是實施起來就發現很多問題，因為每個人的思路觀念不一樣，導致后期管理難度很大，這就是為什么現在較少公司采用的原因。華為只是給的錢多，如果給的錢少，按照目前的管理制度，估計很多人都要走了。
公司在致力推動流程化、標準化，但感覺越推人越懶，越要有人催。。。
有一個問題，就是文中說到的——平臺化用工這一塊，似乎不是很適用于腦力勞動者。比如對于一個IT團隊來說，是很難將很多獨立項目進行同步開發的，因為在開發過程伴隨著問題的產生，需要時間去解決出現的問題，而開發任務都有比較嚴格規定的開發周期。這樣一來可能導致團隊無法將高質量的產品交付。