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管理制度/流程標準化的要求是什么？其實主要是三點內容。

最近我的系列文章中，有一篇很重要的是SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（39）：可復制的市場成功。關鍵原理是—— 只有標準化的才可以復制，不僅銷售打法應該標準化，管理方式也要盡量標準化。這樣90%的問題可以通過流程和制度解決，管理者只用花少量時間處理好剩下10%的特殊狀況，大部分精力則可以專注在業(yè)務和客戶身上了。

管理制度/流程標準化的要求是什么？我認為有3點：

1. 可文字化 —— 能夠清楚寫下來，這樣同事們遇到事情能反復琢磨和學習；
2. 公平公正 —— 制度是要公開講的，如果不公平，Bug很多，就會有人轉空子，老油條就會不斷侵蝕公共利益，老實人也會逐漸變成老油條。
3. 高效 —— 管理干部要聚焦部門關鍵業(yè)務，別為了非戰(zhàn)略目標的瑣碎事情花費太多時間。

如果要較快速地復制團隊，對管理干部的要求也不能太復雜。如果某個事項上，有太多“意外”需要應對，很多新晉干部就會搞不定，造成他的團隊低效，甚至引起同事間的糾紛。

我們就以“銷售費用報銷”為例，講講銷售管理標準化的一個案例。

上個月有一家進入B端市場不久的企業(yè)請我做營銷顧問，上周我們在做激勵方案調整。提成部分我當然是建議大刀闊斧地改為簡單直接的激勵方式，特別是初期市場，銷售目標調整頻率高，激勵方案越簡單越容易適應變化。詳見我另一篇文章SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（42）：銷售提成設計的誤區(qū)。

其中也說到銷售費用報銷的問題。銷售費用也就是和銷售業(yè)務直接相關的費用，主要是招待費、客情禮品費用和拜訪客戶的市內交通費用。（如果通訊費、交通補貼是以固定金額發(fā)到工資里的形式，無論是否需要拿發(fā)票報銷，那和我們今天要討論的“銷售費用報銷”沒有關系。）

我知道很多公司都用傳統(tǒng)方式，定一個額度，業(yè)務員在額度范圍內實報實銷與客戶開發(fā)相關費用。

大家都經歷過，報銷審批過程是很瑣碎的，占用了業(yè)務員、管理層和財務部門不少時間和精力。

這還是其次，更糟糕的是其實這些審批都是無意義的?？偙O(jiān)哪知道每筆費用與客戶有沒有關系啊！這就是Bug了，老油條每月都會盡量把額度用完，新人來了看到這個風氣也就逐漸壯起膽子照葫蘆畫瓢。

團隊Leader要去一筆筆查嗎？真查到一筆說不清楚的，也只能讓老油條下次做假更小心一點兒。因為這事兒本來就難以核查。

如果這類報銷Leader們100%都批準，那走這個報銷審批流程又有何意義？不如干脆說：“你們都拿1000元發(fā)票來報銷算了，業(yè)務部門也不用批，交給財務只要票據OK直接打款！”

可這樣就公平了嗎？銷冠業(yè)務員A一年做了150萬業(yè)績，業(yè)務員B剛剛達標做了50萬，他們都應該每月報銷1000塊嗎？好，換做“按上個季度業(yè)績的1%”給報銷額度；可是如果業(yè)務員B這個月正好有一個目標大客戶就是需要更大投入呢？

華為有句話：讓聽得見炮聲的人決策。

從費用使用效率的角度講，只有一線才知道這筆錢到底是“一定該花”，還是“其實花不花都可以，但既然公司承擔，就花吧”。

二、銷售費用管理上，有2個方案

方案一：“項目毛利核算”方案

項目組在項目結束后按“項目毛利”拿獎金，大家自然都互相看著不會亂報銷自己家的費用。項目經理身在一線，也非常清楚什么錢該花，什么費用要節(jié)省。

方案一適合成熟的大項目制企業(yè)（客單價20萬以上）。很多大軟件項目公司會采用這個方式，這對財務核算能力要求很高，初創(chuàng)公司很難做到。

方案二：“費用報銷轉提成”方案

也就是說，增加提成點數（例如1%），把銷售費用包含在提成中。

舉個例子，業(yè)務員人平均年度目標50萬，人均年度報銷費用5000元，就可以折算為1%的提成點數。實際操作中，我建議可以加到1.5個點，因為業(yè)務員承擔了更多風險，理應有更大收益。

這樣就把“這筆招待費是否該用？”的問題交到了“聽得見炮聲的人”手上。業(yè)務員認為請客戶吃飯可以提升贏單率，自然就會請；判斷沒啥用，當然就會放棄。掏的是自己的錢，錢就會用到刀刃上。

而公司呢，不但節(jié)約了報銷流程的成本，也不會因為主管或總監(jiān)經常懷疑哪位員工報銷費用有貓膩兒造成信任感流失。在報銷這件事情上，業(yè)務員與公司的利益實質上變?yōu)橐恢碌牧恕?/p>

三、業(yè)務員的擔心和我的解答

與請我做顧問的這家創(chuàng)業(yè)公司聊這個方案時，業(yè)務員當然會有很多疑問。畢竟以前做了客情投入是100%能報銷的；現在做了客情，如果最后沒成交，費用全都變成自己扛了。

這個風險不能否認，所以我建議企業(yè)在設計“費用報銷轉提成”方案時，提成點數要比歷史平均費用稍高一些。

我們可以給業(yè)務員算一下，如果以往一年完成50萬，費用5000元；現在增加1.5%的提成，可以多收入2500元；其實大家的能力在逐年提升，如果今年做到70萬呢？多收入的就是5500元。

總體而言，這是更鼓勵業(yè)績好的業(yè)務員的激勵方案。

如果一個新業(yè)務員加入公司，對產品和自己能否成交完全沒信心，不愿意有任何投入，那其實他在初期就會被篩掉了，這樣雙方都節(jié)約時間和減少機會成本。這也是我常說的篩子原則，大家有興趣可以搜我的系列文章SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（廿三）：toB創(chuàng)業(yè)中的5個行動原則。

四、看待此問題的三個視角

從基層看，這個“費用報銷轉提成”制度，是需要做引導和鋪墊的。

我以前帶的銷售團隊有1000多人，我們經常倡導的是“咱們的提成中有1/3是要做客情的，只有這樣才會有持續(xù)好業(yè)績”（同樣的，干部的“管理提成”中也有1/3是要拿出來請部屬吃飯、重要時刻給同事準備貼心小禮物的）。

這么大團隊，我觀察過，團隊中大部分人都能夠做地很好，特別是那些銷冠。他們一旦自己主動組織了客戶小沙龍并且頗有成效，團隊就會安排他上臺分享；當他們上臺打開自己背包里常年準備給客戶的一些小禮物時，對所有人都頗有沖擊力！

從管理層的視角看呢？這里節(jié)約了管理成本、減少了團隊互相不信任的風險，保護了團隊來之不易的艱苦奮斗的風氣。

其實主管和總監(jiān)們是很討厭源源不斷的審批的，大家都經歷過“財務報銷截止日期”前的混亂下午吧？好的管理就是要制定制度應對90%的狀況，降低被瑣事打擾的時間比率。

更重要的是全局視角。

有成長愿望的一線同事和基層干部都應該逐步培養(yǎng)自己的全局視角。

很多人問我“如何打造銷售鐵軍？”這當然是個復雜的系統(tǒng)，其中不僅是Leader們的帶頭作用、銷售團隊運營、企業(yè)文化和氛圍的形成。還有一個很重要的基礎，說起來是很現實的，就是“業(yè)務員收入中的固浮比”。這與團隊的狼性有非常重要的關系。

如果固浮比（無責薪酬：業(yè)績提成/獎金）是6：4，你是無法獲得一個充滿血性的團隊的。銷售是個非?？郆的職業(yè)，你看看自己每天有多少個10秒內掛斷的陌生電話就知道了。誰喜歡被別人突然掛斷電話或當面甩臉色?。?/p>

如果躺著也能拿到大部分收入，在很多困難時刻，人性會讓業(yè)務員多放松“一點點”…….

我認為有戰(zhàn)斗力的銷售團隊，提成/獎金應該占個人收入的50%以上。要做到這一點兒，“銷售費用報銷轉提成”也會在中間起到一些作用。我咨詢的這家企業(yè)，原來固浮比就正好是51：49，加了這個提成點數，固浮比變?yōu)?5：55。

全局視角還有更關鍵的一個點，就是文化。文化不是口號，文化與咱們的管理制度是否“公平公正”、是否可操作地“公平公正”有很大關系。

按照原有報銷制度，老油條們經常按最高限報銷，公司又無法核實只能都給報，那其他銷售也會逐步被帶壞的。初期團隊凝聚力強，我們可以很好地控制這些問題，可是開了多個分公司之后呢？

如果制度的執(zhí)行本身就有不“公平”之處，將來開了分公司，每個分公司的總經理都有能力把這些非KPI的“風氣”問題掌控好嗎？

這些“不公平”的漏洞未來就會不斷帶來個人及組織腐敗的問題，最終侵蝕整個公司的文化底座。

五、實施細節(jié)

公司中凡是涉及到個人收入變動的事項，都需要非常謹慎。

把費用報銷轉為提成的工作，和其它管理變更一樣，需要與各層級同事敞開溝通，通過會議及與關鍵人的一對一溝通達成共識。

設計方案時，可以考慮讓公司吃點兒虧，多保障業(yè)務員的利益。因為這個機制本身就會讓公司大幅獲益，所以別計較太多。

實施起來，也可以有個過渡期，例如1個月，甚至3個月。具體細節(jié)怎么設計，多聽大家的反饋。而大方向是CEO自己要拿定主意的。

總結

我常說，沒有壞的員工只有壞的制度。不要怪那些“老油條”，只能怪自己設計的制度漏洞太大。

我常說，設計一個好的機制勝過一萬遍日常管理。

費用報銷不是小事，故成此文。

希望每位讀者都可以review一下各自公司的報銷制度，無論自己能否改變它，轉動一下自己的“管理思維”吧。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉型過程中。

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