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不論公司建立什么樣的文化，核心思想都基于一點——讓公司更具有市場競爭力。

直到現(xiàn)在，有一些公司仍然喜歡抄襲其他公司的所謂“公司文化”：

• 因為IBM員工有著必須穿西裝，打領(lǐng)帶的著裝需求，所以我們的員工上班也必須西裝革履。
• 因為Google面試的時候喜歡用奇葩面試題，所以我們在面試時也需要問一些奇葩問題。
• 因為阿里巴巴員工都有自己的花名，所以我們的員工也必須有自己的花名。

那么，因為bilibili在搬家的時候請過道士做法，我們是不是干脆也請幾個道士？

在建立公司文化前，我們要思考一個問題：建立公司文化的目的是什么？

• 是因為用戶需求么？用戶只需要獲得好產(chǎn)品就足夠了。
• 是因為股東需求么？股東只需要股票大漲就足夠了。
• 是因為員工需求么？員工只需要按時發(fā)工資就足夠了。

不論公司建立什么樣的文化，核心思想都基于一點：讓公司更具有市場競爭力。

因此，我們首先需要分析這個問題：如何才能讓我們的公司擁有更強的競爭力？

一、公司競爭力

公司的競爭力，往往來源于以下三點：

1. 成本領(lǐng)先

最容易理解（也是大家最常用）的競爭方式就是獲得成本領(lǐng)先。簡單的說，就是努力成為該行業(yè)中生產(chǎn)成本最低的公司。

因此，壓低成本，盡可能的為用戶提供低價的產(chǎn)品，是這類公司最常見的套路。例如：

浙江溫州，浙江溫州，最大皮革廠，江南皮革廠倒閉了！王八蛋老板黃鶴吃喝嫖賭 ，欠下了3.5個億，帶著他的小姨子跑了……

利用更低成本的勞動力，更規(guī)?；纳a(chǎn)方式，更具性價比的原材料等等，成為了這種公司主要目標(biāo)。

然而，有一點很多公司都忽略了：能成為最低成本的公司只能有一個。因此，如果同時有幾個公司考慮采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么這些公司很容易陷入惡性競爭：

• Uber和滴滴的補貼大戰(zhàn)。
• 餓了么和美團(tuán)的紅包補貼。
• 京東和當(dāng)當(dāng)爭相降價賣書。

我們可以發(fā)現(xiàn)，因為他們的產(chǎn)品相似度過高，因此只能依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來打敗其他公司。為了成為“唯一的最低成本的公司”，他們不得不采取降價補貼的方式來獲得更多的用戶。

這種方式可以有效的獲得更多的用戶，卻也提升了他們的成本。因此當(dāng)他們最終成為“最低成本的公司”，迫使其他公司放棄了成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，他們就會取消補貼，開始進(jìn)行更有效的成本控制（例如滴滴，京東，摩拜如今減少了很多的用戶補貼）。

那么，如果市場上已經(jīng)擁有了“最低成本的公司”，其他競爭失敗的公司應(yīng)該如何做出改變呢？

2. 差異化

差異化策略，往往是在成本領(lǐng)先策略競爭失敗后，公司采用的策略。簡單來說，就是提供滿足用戶獨一無二需求的產(chǎn)品。

不同于成本領(lǐng)先策略只有一個公司能夠獲勝，不同的公司可以滿足用戶各種各樣的需求。因此很多的公司都有著不同的差異化方案，例如：

• 滿足用戶的地域需求：蘋果為不同地區(qū)購買手機的客戶均提供當(dāng)?shù)氐木S修服務(wù)。
• 滿足用戶的兼容需求：尼康新推出的鏡頭，依然能與其70年代生產(chǎn)的相機很好的兼容。
• 滿足用戶的通用需求：宜家很多的產(chǎn)品都采用通用化設(shè)計，減少了用戶的維修難度。

由于差異化策略往往會帶來更高的成本，因此愿意進(jìn)行差異化策略的公司，往往也承擔(dān)了更高的風(fēng)險。

那么，如果是新興的中小型公司，應(yīng)該如何才能保證自己依然擁有競爭優(yōu)勢呢？

3. 集中化

對于那些缺乏高度集成化（成本領(lǐng)先）和技術(shù)手段（差異化）的中小型公司，他們可以采取的就是集中化戰(zhàn)略。也就是選擇一般的大公司不感興趣的某些細(xì)分領(lǐng)域，專門為這些用戶服務(wù)。

這種方案可以幫助新興公司減少投入成本，并且可以為用戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。例如生產(chǎn)自行車配件的Unno公司，他們專注于高端自行車架的生產(chǎn)，因此可以從這些自行車粉絲中獲得高額的利潤。

然而，集中化策略很容易因為其他大型公司開始注重小型市場而崩潰。例如：在可口可樂還只存在于國內(nèi)的一線城市時，非常可樂采用了集中化戰(zhàn)略：以三四線城市為主要的用戶群體來推廣，這樣的戰(zhàn)略在初期為非?？蓸吩诔跗谌〉昧肆己玫氖找?。

然而，隨著可口可樂的市場下沉，非常可樂的集中戰(zhàn)略就不再占有競爭優(yōu)勢，反而由于可口可樂擁有更加完善的生產(chǎn)線（成本領(lǐng)先），更加豐富的產(chǎn)品類別（差異化），用戶們逐漸拋棄了非?？蓸?。

二、公司文化特點

我們依照公司的三種競爭策略，可以區(qū)分出三種常見的公司文化特點：

1. 謹(jǐn)慎型

對于實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司，他們采用的是謹(jǐn)慎型公司文化：盡可能的保持公司的穩(wěn)定，減少新變數(shù)產(chǎn)生的影響。

由于堅持采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略型的公司，往往都是在市場上取得領(lǐng)先地位的公司，這種公司很擔(dān)心自己失去其領(lǐng)先地位。因此，為了規(guī)避風(fēng)險，他們所采取的方針都十分的保守。

這也是我們常常見到的：“大公司尾大不掉，很難創(chuàng)新”的根本原因。很多大公司在新興技術(shù)出現(xiàn)后很久，才考慮投入資源進(jìn)行跟進(jìn)，就是因為采用了謹(jǐn)慎型公司文化。

因此，謹(jǐn)慎型公司文化往往有以下特點：

1. 專注于公司穩(wěn)步發(fā)展，減少市場方針變更。
2. 專注于降低成本，減少創(chuàng)新方法的投入。
3. 專注于維持當(dāng)前的用戶群體，減少新型市場的開發(fā)。

2. 冒險型

對于采用差異化戰(zhàn)略的公司，他們往往擁有冒險型公司文化：盡量開拓新市場，找到能夠更加與眾不同的手段。

這些公司由于在成本領(lǐng)先策略上競爭失敗，必須要利用其他方式來重新奪回領(lǐng)先地位。因此需要采用一些冒險的策略來爭取更多的用戶，獲得更多的機會。

我們經(jīng)常聽說的“xx公司轉(zhuǎn)型，開拓新市場”，這種公司就是采用了冒險型公司文化。這種文化很容易讓公司陷入錯誤的市場方向，甚至?xí)尮疽货瓴徽瘛．?dāng)然，如果能夠成功，冒險型文化給公司帶來的好處也是巨大的。

因此，冒險型公司文化往往有以下特點：

• 喜歡追尋新熱點，開展新思路。
• 鼓勵創(chuàng)新，較為忽視成本。
• 希望從其他公司挖到更多用戶。

3. 專精型

對于采用集中化戰(zhàn)略的公司，他們往往采用專精型公司文化：集中于為一小批用戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。

由于新興公司的用戶群體較少，其他公司不愿意去和新興公司進(jìn)行競爭，因此利用對用戶的高度關(guān)注，新興公司可以獲得更高的回報。

有一些公司在大眾中并不知名，但是擁有一些狂熱的粉絲群體，這種公司就采用的專精型文化。然而一旦公司不再使用專精型文化，就很容易讓那些狂熱粉絲感到背叛。

因此，專精型公司文化往往有以下特點：

1. 提升現(xiàn)有市場的獨占份額。
2. 減少與其他公司的正面沖突。
3. 專注于持續(xù)改善當(dāng)前用戶體驗。

總結(jié)

擁有不同競爭策略的公司，需要采取不同的公司文化重心：

1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略公司——謹(jǐn)慎型文化
2. 差異化戰(zhàn)略公司——冒險型文化
3. 集中化戰(zhàn)略公司——專精型文化

#專欄作家#

鹵豆干，微信公眾號：鹵豆干，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。90后英國博士在讀。讓我們用科學(xué)的手段，找到合適你的商業(yè)模式。

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