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榮耀標識數字化轉型第一定律：推動組織轉型，實現數字化變革
技術變化很快，但組織變化卻慢得多，這是數字化轉型的第一定律。因而，企業要推動組織變革，創造出轉型能力，這樣才能夠成功實現數字化轉型。
大多數人都聽說過“摩爾定律”，這一定律是由英特爾（Intel）聯合創始人Gordon Moore于40多年前提出來的，該定律的提出奠定了數十年來的創新發展節奏。
起初，摩爾關注的是半導體芯片的計算能力，之后在1975年，摩爾表示晶體管的數量每兩年會增加約一倍。隨著技術的改進和計算架構的改變，倍增時間和性能標準也發生了變化，但其遵循的定律在本質上卻沒有發生改變。計算能力呈現指數級增長，不管是在處理器方面、網絡方面，還是DNA測序方面，這已成為數字化技術發展的普遍事實。
現如今，雖然有人預測摩爾定律正走向終結，但新型技術與架構的出現繼續推動計算能力繼續呈指數增長。
科技發展日新月異，這不僅為技術銷售型企業創造了有利的條件，同時也對分析師、記者以及向企業管理層提供技術咨詢的顧問大有裨益。但對管理者自身來說，這種日新月異的變化卻并不總是好事。因為摩爾定律僅僅只是推動數字化創新的一部分，而且所占比例要比許多人想象的小很多。
在此，我要提出一個全新的定律，一個我所知但卻被許多人遺忘的真理。我們可以稱之為“數字化轉型第一定律”，或是“喬治定律”（George’s law），總結起來就是：技術變化很快，但組織變化卻慢得多。
該定律解釋了為什么數字化轉型更多的是領導層方面的挑戰，而不是技術難題。大型企業的組織要遠比科技復雜得多，因而更難以管理并做出改變。這些組織存在更多的移動組件，而且這些移動組件—人類—要更難以控制。
技術系統主要是根據指令運行，技術組件也主要是按照設定好的程序運行。但人類系統就完全不同。編輯軟件組件或是替換某個元件相對要簡單得多，但是要改變一個組織卻不是一件容易的事。
組織是企業所有者（或領導）需求與個人需求之間的一種議定均衡，這種均衡很難獲得，更難以改變。只要想想上次你在業務內推行一項重要變革時的經歷，或是你老板推行一項變革時的情況，你就應該知道嘴上說說的轉型不會成功實現。你需要讓員工相信他們需要改變，然后你要幫助他們朝著正確的方向進行改變。如果你做得對，你就能夠吊起他們積極性，讓他們開始為更好的變化建言獻策。
如何推動組織變革？
因為數字化轉型更多的是領導層方面的挑戰，而不是技術難題，所以必須要讓管理層的注意力放在員工是否渴望做出改變以及組織是否能夠進行改變上。
為了將數字化轉型從項目轉變為一種能力——從有限時間內的投資轉變為持久性數字化創新工廠，你需要做到以下三點：
改變愿景
大多數人都不喜歡變化。如果你要推動變革，你需要讓別人看到變革能帶來的好處。這就需要利用轉型性愿景來幫助員工明確變革的原因，以及他們在轉型過程中可以發揮怎樣的作用。
如果沒有清晰明確且令人信服的愿景，員工最多也只會給予不冷不熱的支持。大多數員工會忽視變革，希望它自動消失。甚至還會有員工明處或暗處（這種情況更常見）反對變革。
偉大的愿景能夠清晰地描繪出企業會發展的更好，這樣的企業對客戶和員工都是更好的選擇。你要讓別人明白為什么新的愿景要比原來的運作方式更好，你還需要讓公司員工了解如何適應這一轉變過程以及未來的組織狀態。如果你已創造好了條件，你的員工甚至可以為此建言獻策，讓愿景成為現實。
以星展銀行為例。在新加坡的五大銀行中，星展銀行的客戶滿意度指數曾經是最低的，銀行的CEO和CIO決定從根本上改變這一局面。
他們最后明確了一個愿景，致力于“創造愉悅的銀行體驗”，并在各個銀行點廣泛推廣。他們設定了一個目標：通過修正流程和在客戶過去需要等待的地方引入各種功能，來消除10億小時的客戶等待時間。同時，他們還為員工開通了渠道，讓員工覺得自己有權力提出任何創新方案，來幫助節省等待時間。幾年后，星展銀行累計節省了20億小時的客戶等待時間，并逐漸成為客戶滿意度指數最高的銀行。
改變遺留平臺
技術本身無法創造價值，如果技術效果不好，它還會削弱價值。許多組織的遺留平臺——雜亂的業務流程和早已過時且錯綜復雜的IT系統網——是數字化轉型過程中造成惰性和成本的主要因素。
例如，當系統無法為用戶呈現統一的視圖時，你就難以打造一致的用戶體驗；當數據雜亂或流程分散時，你就難以推行基于數據分析的全新的商業模式。
因此，為了成功實現新一輪的數字化創新，企業必須不時地修復舊的技術。這會是一項非常艱巨的任務，通常需要企業推出能夠解決數字化問題的新平臺，并將新平臺與舊平臺連接起來。同時還需要企業清理混亂的系統，這些系統會降低轉變速度，增加風險。
創建一個數據倉庫或數據湖會是個不錯的短期解決方案，但有些時候你需要解決遺留平臺本身產生的問題。
基本上，我們所研究的每家“數字大師”型企業——從印度生產商亞洲涂料公司到澳大利亞-英國采礦公司力拓再到星展銀行——都在推動轉型前或期間對遺留平臺進行了清理。
修復遺留平臺會為企業打造更精益、更快速的業務流程，同時還會在新一輪數字化創新浪潮后給企業提供多種選擇。
改變組織協作方式
制造業巨頭通用電氣公司（GE）在向數字化物聯網平臺轉型的過程中所面臨的各種困境都不是因為技術問題造成的。通用電氣在物聯網和機器學習方面積累了深厚的專業知識，并推出了許多很有吸引力的新想法，例如數字孿生概念（digital twins）。然而，通用電氣沒有解決數字化與傳統部門之間不同豎井組織的協作問題。這一問題與其他的組織方面的挑戰不僅阻礙了產品開發，同時還對銷售過程造成極大的挑戰。
2017年，隨著數字化業務銷售增長緩慢，傳統業務銷售滯后，以及數字化方面持續高額比例的投資，通用電氣CEO伊梅爾特（Jeffrey Immelt）于當年年底離職。通用電氣一直努力將利潤和增長水平恢復到以前的水平。（伊梅爾特近期在《麻省-斯隆管理評論》期刊中對轉型嘗試進行了反思）
在數字化轉型過程中面臨各種組織結構挑戰的并非只有通用電氣，也并非只發生在今年。這些挑戰在每個行業內都會發生，而且多年來已經發生過多次，即使是在電商發展的早期階段。
許多企業的傳統業務與數字化業務的員工無法相互配合。激勵問題使得傳統部門的員工將精力更多地放在自己身上，而不是集中在數字化創新或數字化和傳統交互的混合體上。雖然強有力的愿景能夠創造出動力，但組織和激勵問題會成為轉型道路上的阻礙。
解決這些組織問題需要經過反復溝通，建立清晰的激勵機制，并在某些時候采取明確的措施對朝著錯誤方向努力的人員進行管教。
企業要解決的一個重要內部協作問題就是IT與其他業務之間的協作。
在我們數字化轉型的早期調查中，許多企業領導爭辯說技術發展得太快了，他們的IT部門難以跟上技術的發展節奏，他們選擇追求數字化發展，但是沒有IT主管的參與。
這是個錯誤的做法。
最優秀的企業已經找到方法讓業務與IT主管緊密協作，共同推動數字化轉型。IT部的運維管理速度變得更快，更有商業悟性，數字化部門找到與IT協作的方式，而且不是圍繞IT運行，同時業務主管開始讓兩個部門參與戰略決策的制定。即使企業要建立一個獨立的數字化部門，這些最優秀企業的IT和數字化部門主管也能夠相互協作，推動數字化轉型。
將數字化轉型從項目轉變成一種能力
在我早期當工程師的時候，我經常開玩笑說如果我們能把人員都調走，組織運轉將改善很多。在經過數十年的研究和實踐后，我現在更樂于見到組織內有人員。人員讓組織得以運轉。但他們也會造成組織發展緩慢，或是朝著錯誤的方向發展。
但實際并非如此。
員工不一定是產生惰性的因素。在我們所熟知的發展迅猛的數字化企業里，員工是持續不斷創新和活力來源。員工們了解企業的發展目標，能夠看出事務運行方式的問題，并不斷地提出改進方案。
這可以成為每個企業（不管是不是數字化企業）真實發生的情況。但要想打造企業所需的數字化轉型，只靠文字落實和酷炫的新技術是不可能實現的。
以下是各個領導需要完成的工作：打造一個令人信服的體現數字化未來的愿景；促進交流，讓員工能夠理解愿景并明白這對他們來說意味著什么；清理會降低或妨礙轉變的遺留問題，例如信息系統、工作規定、激勵政策、管理措施或是失靈的功能；開始試點，建立勢頭；創建對話，讓企業不同部門能夠利用其它部門的創新性工作，并以此為基礎。
進行以上工作，你將創造出一種變革能力，而不僅僅是一系列轉型項目。一旦企業擁有了變革能力，數字化轉型就會永不停歇。它會變成持續的過程，同時在持續性的轉型過程中，員工和他們的領導會不斷明確新的轉變方式，從而讓企業發展得更好。
作者：喬治·韋斯特曼（George Westerman），麻省理工學院斯隆管理學院數字經濟首席科學家，麻省理工學院安利捷全球教育實驗室 (J-WEL) 教員負責人，與人合著了獲獎書籍Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation（《哈佛商業評論》出版社）。
來源：https://sloanreview.mit.edu/article/the-first-law-of-digital-innovation/
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