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瑞幸咖啡其實(shí)是在當(dāng)今的“注意力主戰(zhàn)場(chǎng)”上，與過去的大贏家星巴克進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，這早已不是產(chǎn)品和體驗(yàn)的競(jìng)逐，而是社交和新媒體的商業(yè)邏輯的競(jìng)逐。

近來，“跑步上市的瑞幸咖啡”受到媒體廣泛關(guān)注。

瑞幸一位高管直言：“很多傳統(tǒng)行業(yè)都值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式再做一遍。”

現(xiàn)今，外界都懶得講“互聯(lián)網(wǎng)思維”了，就像“流量”、“風(fēng)口”、“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)黃金10年”、“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”這些老詞老調(diào)，難再勾起大家興趣。

不過，就瑞幸咖啡的崛起路徑看來，創(chuàng)立半年，超過（國(guó)內(nèi)第二）咖啡連鎖店COSTA進(jìn)入中國(guó)12年的開店數(shù)量，三年左右，（國(guó)內(nèi)第一）星巴克眼看也快要輸給瑞幸咖啡。

哪怕瑞幸咖啡也有很長(zhǎng)時(shí)間的“燒錢”階段，“打法”并無太多新奇之處，但這個(gè)發(fā)展的節(jié)奏和速度，“急功近利”顛覆原有格局，觸發(fā)了很多人的好奇心。

瑞幸咖啡公開表示：“花（一年虧掉）8億買到2000家直營(yíng)店是一筆好生意，以后還會(huì)虧更多。”

他們甚至在招股書里直言不諱：“自我們成立以來，我們已經(jīng)產(chǎn)生了重大的凈虧損，未來我們可能繼續(xù)遭受重大凈虧損?！?/p>

我認(rèn)為，這是在“看終局、造趨勢(shì)”——將一種可能的未來快速提前兌現(xiàn)。

這種商業(yè)邏輯，可能給后來者樹立了一個(gè)很高的門檻。

當(dāng)下，很多創(chuàng)業(yè)公司“賬上快沒錢了”，BAT發(fā)出警告“很難再有指數(shù)型、爆發(fā)式的增長(zhǎng)了”，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的寒流中，瑞幸咖啡憑什么敢這樣“急功近利”？

定義對(duì)手，可以決定你的出路

倫敦國(guó)際咖啡組織的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：全球咖啡消費(fèi)的增速是2%，而中國(guó)是15%，預(yù)計(jì)到2025年，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)將達(dá)到1萬億人民幣。

星巴克CEO凱文·約翰遜在2017年就說過，中國(guó)消費(fèi)者平均每年每人消費(fèi)1.5杯咖啡，而美國(guó)這個(gè)數(shù)字是300杯。

除此之外，中國(guó)中產(chǎn)階層將在2021年達(dá)到6億人，是美國(guó)人口總量的兩倍。

OK，看起來這是一個(gè)很大的“增量市場(chǎng)”。注意“增量市場(chǎng)”這四個(gè)字，瑞幸咖啡直接將星巴克視作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。

結(jié)果顯示：只有26%的人愿意購(gòu)買超過30元以上的咖啡，星巴克咖啡的高價(jià)格，主動(dòng)空出了大片市場(chǎng)盲區(qū)。

瑞幸咖啡甚至得到了星巴克最大的主動(dòng)投資方——（美國(guó)規(guī)模最大的上市投資管理集團(tuán)）貝萊德集團(tuán)(BlackRock，Inc.)的投資背書，很快開啟了美股上市之路。

貝萊德集團(tuán)投資瑞幸咖啡的背后，是暗含深意的，就是“難以忍受”美國(guó)公司總是在“存量市場(chǎng)”上做無意義的糾纏。

知道星巴克將誰視作主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？

麥當(dāng)勞。

目前看來，麥當(dāng)勞全球大概有37000家店，星巴克是25000家，幾乎處于同一量級(jí)。麥當(dāng)勞原本是賣快餐的，卻高調(diào)“復(fù)制”星巴克。

麥當(dāng)勞北美地區(qū)的很多店里，設(shè)置有咖啡館，經(jīng)過多次“盲眼測(cè)試”，咖啡口味已不輸星巴克。麥當(dāng)勞甚至大幅打廣告，大聲講“喝4美金的咖啡是愚蠢的”，諷刺星巴克咖啡的價(jià)格高。

星巴克的對(duì)策是高調(diào)“復(fù)制”麥當(dāng)勞，星巴克啟動(dòng)“免下車外賣”業(yè)務(wù)，這是麥當(dāng)勞最流行的“得來速”汽車餐廳的模式。星巴克為了提高“翻臺(tái)效率”和“顧客流轉(zhuǎn)速度”，部分新店裝修時(shí)，將木質(zhì)座椅取代舒適的沙發(fā)，不想顧客久坐不走。

星巴克與麥當(dāng)勞都在拼，看誰能在對(duì)方成為自己之前，先成為對(duì)方。

亞馬遜與沃爾瑪?shù)恼娼皇忠彩侨绱恕?/p>

這幾年，亞馬遜開了書店，收購(gòu)了Whole Foods全食超市，徹底進(jìn)入線下的零售店，以及生鮮、食材配送生意；沃爾瑪32億美金收購(gòu)了阿里巴巴參股的電商平臺(tái)Jet.com，Jet.com承諾，其網(wǎng)站商品的售價(jià)將比包括Amazon在內(nèi)的任何地方都要便宜10%到15%。這種“看誰先成為對(duì)方”的游戲，惡化了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)企業(yè)盈利特別負(fù)面。

然而，美國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)畢竟是一個(gè)“存量市場(chǎng)”，消費(fèi)者幾乎沒有未被開發(fā)的需求。

這也是為什么美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資更多是進(jìn)入to B（面向企業(yè)服務(wù)）領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)則95%進(jìn)入to C（面向消費(fèi)市場(chǎng)）領(lǐng)域。

瑞幸咖啡能夠得到貝萊德的加持，主要是瞄準(zhǔn)一個(gè)廣大的“增量市場(chǎng)”，并落地一種新的商業(yè)邏輯（社交電商），避免了類似星巴克對(duì)麥當(dāng)勞、亞馬遜對(duì)沃爾瑪那種無意義的糾纏。

講成本很俗，但很實(shí)際

咖啡天然具有“社交基因”，差別在于，星巴克強(qiáng)調(diào)“第三空間”，瑞幸咖啡瞄準(zhǔn)“社交電商”。

星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨就說過：“在星巴克這個(gè)‘第三空間’里，人們的關(guān)系是自由和平等的，沒有職場(chǎng)的上下等級(jí)意識(shí)，也沒有家庭里各種角色的束縛，人們可以把真正的自己釋放出來。

星巴克的使命就是通過每一個(gè)顧客、每一杯咖啡，把每一個(gè)社區(qū)凝聚起來?！毙前涂酥蛔隽艘患拢恢v了一句話：如果我不在公司我就在家，如果我不在家我就在星巴克，如果我不在星巴克，我就正在去星巴克的路上。

星巴克是什么？第三空間。

星巴克正是創(chuàng)造了一種生活形態(tài)，社交是核心基因。

我自己長(zhǎng)期是星巴克的粉絲，據(jù)說，這種美式咖啡有減肥效果。金融危機(jī)期間，失業(yè)的、失意的年輕男女，可以在星巴克的店里一杯咖啡坐一整天，總會(huì)有人無障礙的傾聽他們表達(dá)情緒。

瑞幸咖啡沒有創(chuàng)造什么，只是借助已有的社交網(wǎng)絡(luò)，吸納用戶流量。

截止2019年3月31日，瑞幸咖啡已經(jīng)擁有2370家直營(yíng)門店，累計(jì)1687.23萬消費(fèi)者購(gòu)買過瑞幸的“小藍(lán)杯”咖啡，每個(gè)月平均有440萬消費(fèi)者在瑞幸實(shí)體店或者App上消費(fèi)。

瑞幸咖啡核心的營(yíng)銷策略，就是三個(gè)大招：首單免費(fèi)+分享有禮+咖啡請(qǐng)客。

新用戶輸入手機(jī)號(hào)，就能獲得免費(fèi)體驗(yàn)券，購(gòu)買后免費(fèi)給好友送咖啡，又能各自得一杯，激勵(lì)用戶進(jìn)行自發(fā)分享，帶給瑞幸咖啡源源不斷的用戶流量。

瑞幸咖啡也有強(qiáng)硬的一面：要求用戶必須在官方App上才能下單，這就將很多重隱私、嫌麻煩的人擋在門外。但這個(gè)堅(jiān)持是有必要的，因?yàn)橐e累用戶數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)足夠多了，才知道用戶喜歡什么，然后針對(duì)性的實(shí)施精準(zhǔn)營(yíng)銷。

瑞幸咖啡、拼多多、小紅書，都在設(shè)法釋放社交網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷價(jià)值。用戶在自然而然的社交行為中，會(huì)幫助品牌找對(duì)場(chǎng)景、找對(duì)人。任何社交營(yíng)銷，只是加速這個(gè)“找對(duì)場(chǎng)景、找對(duì)人”的進(jìn)程。

瑞幸咖啡真正超越星巴克的地方就兩個(gè)字——成本。

星巴克咖啡只能用高價(jià)格，來覆蓋“顧客慢悠悠享受氛圍”帶來的高成本，即使星巴克咖啡可以“送外賣”，也不可能有多少降價(jià)，怕沖擊線下生意。

瑞幸咖啡恰恰相反，其所有的訂單都在線上，現(xiàn)金交易不會(huì)發(fā)生在咖啡店現(xiàn)場(chǎng)，員工專注于引導(dǎo)、服務(wù)顧客，明顯降低了運(yùn)營(yíng)成本。

如何做好一個(gè)“注意力商人”

在瑞幸咖啡的崛起過程中，外界往往特別關(guān)注以下兩個(gè)商業(yè)邏輯：

一是“賽道邏輯”

瑞幸咖啡過去一個(gè)財(cái)年“燒錢”接近10億，公司坦承還會(huì)“長(zhǎng)期堅(jiān)持補(bǔ)貼，持續(xù)大約三年到五年”。

這是不是一個(gè)“賽道嚇阻”策略？

因?yàn)橥度脒@條賽道，代價(jià)太大，要使?jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手知難而退。無疑，客觀上是有這個(gè)效果的。

二是“閉環(huán)邏輯”

創(chuàng)業(yè)公司傳統(tǒng)的穩(wěn)健策略，是先實(shí)現(xiàn)小規(guī)模的盈利，驗(yàn)證這個(gè)商業(yè)模式的可行性，不斷投石問路，牢固基礎(chǔ)、逐步擴(kuò)張。

瑞幸咖啡的“社交電商”，“看終局、造趨勢(shì)”，先“燒錢”圈住大規(guī)模用戶，然后在龐大用戶的基礎(chǔ)上，逐步尋求盈利，基于社交網(wǎng)絡(luò)建立一個(gè)自我強(qiáng)化的商業(yè)閉環(huán)——用戶越多，越能透過用戶口碑，“找對(duì)人、找對(duì)場(chǎng)景”，吸納更多用戶流量。

就像拼多多在用戶規(guī)模突破500萬時(shí)，出現(xiàn)“社交炸裂”，病毒式的口碑傳播，用戶規(guī)模和交易額指數(shù)增長(zhǎng)。

其實(shí)，兩種商業(yè)邏輯匯聚在一點(diǎn)，就是“爭(zhēng)奪注意力”。

有人說，爭(zhēng)奪注意力是一切商業(yè)活動(dòng)最底層的邏輯，只有理解了不同公司是怎么爭(zhēng)奪注意力的，你才能抓住現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。

星巴克本質(zhì)上也是一個(gè)“注意力商人”，星巴克當(dāng)初的崛起有兩個(gè)動(dòng)力引擎：

一是占據(jù)核心商圈的優(yōu)越位置。

要使“星巴克”品牌占據(jù)人們的視線和記憶；

二是上市。

星巴克咖啡是快消品，顧客記憶越深刻、越是瞬間想到你，你就越有優(yōu)勢(shì)，星巴克上市以后，只要你關(guān)注股票行情，多少會(huì)留意星巴克，時(shí)間久了，成為你記憶中的深刻印記。

不過，星巴克爭(zhēng)奪注意力的傳統(tǒng)方式，與社交網(wǎng)絡(luò)上信息的流動(dòng)速度是不能比的。

在社交營(yíng)銷的策略選擇上，瑞幸咖啡甚至比拼多多更加激進(jìn)，不是僅僅借助微信，而是一直在努力推廣自己的APP?？Х仁呛锌煽ㄒ虻?，會(huì)使人上癮，這種特性也會(huì)傳遞到品牌記憶上，爭(zhēng)奪注意力的戰(zhàn)果——品牌聯(lián)想，也更容易得到鞏固。

可以預(yù)見，社交網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)和體驗(yàn)仍會(huì)持續(xù)進(jìn)化、迭代。諸如微博、微信、美圖、直播、短視頻等等新媒體技術(shù)，會(huì)不斷改善用戶體驗(yàn)，甚至更使用戶“上癮”。這已經(jīng)是爭(zhēng)奪注意力的主戰(zhàn)場(chǎng)。

瑞幸咖啡其實(shí)是在當(dāng)今的“注意力主戰(zhàn)場(chǎng)”上，與過去的大贏家星巴克進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，這早已不是產(chǎn)品和體驗(yàn)的競(jìng)逐，而是社交和新媒體的商業(yè)邏輯的競(jìng)逐。

作者：IMS李檬，公眾號(hào)：李檬（ID：imslimeng）

本文由 @IMS李檬 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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