1. 滴滴快的今天可能是中國燒錢最多的互聯網公司（笑）。

2. 我們確實要花很多錢，這是關鍵。我們可能融到比很多互聯網公司多的多得錢。要說有沒有糾結，一開始我是有過糾結的。我就想為什么我們要花這么多錢，還要不斷地融資。我們剛剛合并時有13億美金，我想，是不是13億美金就能花很久了，很多公司上市都才拿2億美金。但沒想到過了半年我們又在融資。有時候我也會覺得糾結。融資并不是一件讓你很開心的事情。是因為有危險你才需要去儲備糧食。

3. 后來我慢慢想明白了，我們做的這件事情，就是互聯網在后期打開的一扇巨大的門。出行是每個人剛性的需求，是我們每天都會做的事情。它注定是一個巨大的市場，需要面對最殘酷、最激烈的競爭。沒什么好猶豫、好抱怨的。

所以我們又融了一輪，我已經數不清第幾輪了，我也沒算清到底融了多少錢。

4. 我們是一家野生的公司。在交通行業里邊，我們沒有背景，沒有靠山。作為一家互聯網公司，我們生在狼窩里。我們生下來就必須浴血奮戰，從第一天起就面臨最激烈的競爭和政策監管。死掉是大概率的，能活下來，反倒是幸運的。

5. 互聯網到今天為止，好做的都被做了，剩下的都是懸崖峭壁，懸崖峭壁上還有激烈競爭。為了生存和活下來，只有殺出一條血路。所以今天我們依然是一個創業者，我們沒有去想過比人家大還是比人家小。滴滴和互聯網出行都還是在起點。這扇門剛剛打開。因為補貼到賬，大家才習慣用手機叫一輛車，然后用微信支付。

6. 事情才剛剛開始，未來的出行，今天大家只看到冰山一角。挑戰只比以前更劇烈。才出狼窩，又進虎穴。我們內部非常有危機感。我們是這樣一家公司，是一輛開到兩百五十邁的車，在路況非常復雜的路上，還有人來撞你。任何一個細節操作、任何一條彎道、任何一塊石頭，都可能讓我們前功盡棄。我們非常樂觀，但又非常保守。

7. 正常情況下，長出這樣一個公司，需要十年，但我們只用了三年。

8. 所有行業的窗口期都在縮短。之前做一個門戶，晚一年兩年做都可以。招聘網站現在還有人在做。但做團購，基本上晚一年就沒什么機會了。窗口期只有一年。做打車軟件，晚半年，就不用玩了。電子商務打了十年，還有十家企業；團購打了五年，還有三家企業；我們是打了三年，就打成一家了。劇情更快。背后是非常激烈的競爭和博弈。是劇烈的競爭使速度變快。

9. 原來要用十年去教育用戶。后來淘寶用三年去教育用戶在線購物。淘寶開啟了免費時代。1.0的互聯網是免費時代。360和淘寶用免費打擊對手。今天是補貼時代。教育用戶，是為了讓用戶低門檻嘗試服務，改變習慣?，F在因為競爭的強度和資本的充裕，進入了補貼時代。全行業都一樣，我們只是最早做而已。

競爭和資本催著所有人跑百米賽。原來是千米、萬米賽跑，現在是百米賽跑，而且還打興奮劑。我們一直在高速競爭之中為了生存而戰。

10. 你是因為短板少而活下來的?，F在的競爭，不是說因為哪件事情做得好，你就能跑出來?，F在是比誰短板更少，是努力彌補自己的每一塊短板。產品不好就不用講了，產品好，技術不行體驗不好也不用講了。產品技術都好，營銷不行，讓用戶罵；或者線下不行，拉不來司機；或者政策不會溝通；都會猝死。

每一個你身上的薄弱點，你不了解的、不懂的、沒有經驗的，毫無意外都會成為公司的短板。甚至連你不懂知識產權，開始時因為不了解而不重視，都會犯錯誤。我是偏業務出身的，對技術一開始并不了解，就犯錯誤。沒有有效地提前做政府溝通，沒有背景，這也是短板。每一個短板都必然會成為你的公司的問題，背后其實是你自身的短板。

11. 所以：第一，要快速學習，付出了代價就會痛，痛了以后你就快速學習，補上短板。第二，沒有完美的個人，要建一個完美的團隊。

互聯網是分門派的。阿里運營、營銷做得很好，騰訊產品做得好，百度技術做得好，高盛戰略做得好，我們要虛心地去學習。必須要讓自己沒有短板，必須要能夠包容地去學習和整合。所以我們是百度的技術、騰訊的產品、阿里的運營、高盛的戰略和投資，這樣一個聯合國部隊?？恳粋€完美的團隊去補上個人的短板。

12. 創業就是在半夜推開一扇門，走一條看不見的夜路。只有走出去你才能知道有什么問題。心力腦力體力都是挑戰。今天看起來，心力第一，腦力第二，體力第三。

首先你要有心力支撐自己往前走，鼓勵自己、鼓勵大家去面對挑戰。要樂觀積極。腦力是你要開始學習。不能避免犯錯誤，但也不能所有錯誤自己都經歷一遍。你必須去學習，去跟身邊的創業者學，跟之前的前輩學，到創業以外的領域學，去看古代的戰爭，去看歷史。你沒有那么多犯錯的機會，因為你時間短速度快，容錯率低。體力上，必須要有旺盛的意志和戰斗的能力。戰斗是沒有停頓的。我們一直在激烈地競爭，PK搖搖，PK快的，然后合并，合并以后，立馬PKUber，沒有停頓，天天在坐過山車。我們都比較年輕。晚十年絕對扛不下來。

13. 無知無畏。開始創業時有的只有勇氣、直覺和沖動。如果我知道是這樣，也許我可能不敢創業了。也許再走一遍，未必能走到今天。有太多的不確定性，太多的偶然，一步步走過來。但是我在享受創業，雖然挑戰很多，但不痛苦。你要享受這些不確定性。

一定要珍惜早期創業的時光和這幫兄弟。早期創業的時候是很幸福的，充滿夢想，一個小的團隊，很單純。

14. 今天發生的事情，無數次地發生在別的公司、別的國家，各種各樣的事情都有學習的地方。既向商業史上學，也向戰爭史上學。

滴滴和快的的補貼大戰，在中國商業史上是沒有先例的。很難靠商業或互聯網的案例去研究接下來怎么辦、怎么贏。但去看戰爭時代有沒有，我們就看到了一戰，看到了凡爾登戰役。我覺得很像。在巨大的消耗戰之中，到底誰會贏，于是就看到在武器、在一些偶發因素上，怎么能夠把握好每一步。一戰打完以后，因為巨大的消耗，使得二戰的時候大家選擇的是閃電戰，怎么能最快最有效組織資源，快速奔跑去贏得市場。

我是實用主義的戰爭史愛好者，我看了很多戰役。

15. 要知道誰是做得最好的，找那個做得最好的公司，真正找到做得好的規律。做得好是因為它對整個事情的思考是最深刻的。它找到了這個問題最基本的規律，并且以它為重心去架構團隊。百度相信技術改變世界，騰訊相信產品改變世界，于是它們以技術和產品為重心去架構整個公司。就跟武林有各種門派一樣，并沒有對錯。

但今天我們在這樣的一個狼窩里，要想活下來，就得多學一些。必須要很好學，必須要快速成長。2012年我們第一次開“在路上”會議，所有管理者達成共識，寫了一句話：我們未來最大的挑戰不是市場競爭、不是政策監管、不是資本、不是巨頭，是我們這群人在高速發展的一個行業里，我們的成長能不能跟得上。

16. 今年“在路上”會議改叫“在風口”會議。這不是為了得瑟，是為了警告：今天我們如果有一些成績，是因為運氣，因為時代的背景，因為大量的資本，因為行業的特性。我們自己還有太多事情沒有做好，而風一定會走的。面對未來要有敬畏之心，戰戰兢兢，才能保證自己的未來。

17. 開始創業時，我沒有想到做一個打車軟件這么難。那時候覺得團購很激烈，千團大戰。哪能想到，打車軟件比團購競爭激烈多了。你推開門往外走，你哪知道外面是什么路？就像航海一樣，有一個模模糊糊的方向，要去美洲，但是沒人去過。帶大家出發，路上有風暴還是漩渦，你并不知道的。你也不知道美洲意味著什么。但是只要上路了，就沒有選擇。不管是外在的環境怎么變化，遇到風暴還是漩渦，或者內在有任何的挑戰，越來越大的隊伍怎么合作。創業是同樣的問題。就是這么一次毅然而起，沒有太多的計劃。

18. 為什么會合并？是我們看到了移動出行的巨大機會，不想在出租車里面長時間內耗。2015年年初我們定下來一個目標，就是從滴滴快的打車，變成滴滴快的出行。我相信交通出行領域未來會跟互聯網結合，會更加市場化。也就是說互聯網化和市場化是兩個趨勢。會有一個面向未來的新的出行平臺。

19. 私家車要搖號買車和限號，公共交通只有出租車和公交車，出行越來越難。在我們的規劃里，未來應該是一個一站式出行平臺。最優先的是公交車，70%的人每天早晚固定上下班，未來的滴滴巴士會把他們拼在一起。原來的巴士不準點體驗差，新的巴士一定是準點、有座、直達。還有一部分人是順風車上下班。臨時緊急的出行去坐出租車和專車。專車其實是更市場化的出租車。我們會提供各種各樣級別的專車服務滿足臨時的需求。這是面向未來的出行體系。我們稱之為潮汐理論。

20. 潮汐理論是周其仁教授提醒我們的。他說做專車也不解決問題，必須要把社會上的閑置資源整合起來。專車無非是多修酒店，酒店再怎么多修，高峰期也滿足不了需求。私家車主想辦法把人拉上來，每個家庭旅館都能住兩個客人，才有可能滿足波峰的需求。

周其仁教授說，他研究經濟改革，最近十年、二十年，一直講改革，但沒有哪個領域真正在改革。好改的都改了，不好改的也改不了。見我們，他說就跟看見小崗村一樣。他希望我們能堅持，再難也要堅持。他說，他相信只要是民心所向，一定會所向披靡。但是這個階段會有很多困難。他一直在鼓勵我們，也會給我們一些建議。

經濟學家是在研究過去，我們是在創造未來。但周教授還是給了我們很多的鼓勵和幫助。

21. 原來整個互聯網里，技術難度最高的是搜索。搜索的算法挑戰很高。但我們做出行平臺后，我發現它的算法遠遠超過搜索的復雜。搜索是相對靜態的，今天搜明天搜，結果差不多；我們是純粹動態，過幾秒鐘，這輛車開過去，就不適合接你了。其次，搜索本身是單向選擇，你想要什么，它給你；出行是雙向的，要考慮乘客的需求，也要考慮司機的需求，復雜性是幾何增加的。第三，搜索是單點獨立的算法，一個人搜和一萬人搜，互不干擾；但一個人叫車和十個人叫車，就不一樣。所以它比之前的搜索算法要復雜得多，再考慮商業化，考慮反作弊，考慮多種產品的協同，比如出租車沒有要推薦巴士。為此我們在全中國去尋找最好的大數據專家，到硅谷去尋找最頂尖的工程師人才。

22. 我每天有30%的時間和精力拿來面試。面試是第一優先級的。我們非常在乎團隊，所有總監以上的我都要見。剩下的是在團隊和業務上面，比較少在對外的應酬和采訪上，參加活動極少。

23. 我們的核心成員都很年輕。雖然我們有這么多業務，但大家是一個團隊。做專車業務時，出租車團隊一夜之間調了兩百多人過去，沒有怨言，也沒有什么溝通成本，全部接受調動。做快車、做順風車，都是一樣，整個團隊全力以赴幫忙和支持。這保證了每一個產品都能夠迅速地做起來。

我們花很多時間去總結和沉淀。第一場仗打完，到底哪里打得不好，有什么可以總結的經驗。所以在打專車之戰的時候，就順利一些；做快車的時候，又順利一些；做順風車的時候，又順利一些。

滴滴快的是少有的在很短時間里面反復去錘煉怎么做新業務的公司，從架構到業務打法。這半年時間，我們每兩個月推出一個業務，花一個月時間做到市場第一名。背后其實是對怎么孵化一個新業務，從業務到團隊的反復總結。

24. 8月14號，我早上見了馬明哲，晚上見了高曉松，這兩個人是我主動約的。我希望學習平安的厚實、縱深、穩重。

我們是凌厲，刀一樣的凌厲。

跟高曉松聊了很多，我主要想問他一個問題，東西方博弈中，強弱的關鍵在哪里。在各個領域，包括音樂、電影，包括公司，都是東西方兩極都在發展。但總體來說，不管音樂還是電影，東方都落后?？傆幸恍┰?，找到共性的原因，才能有針對性地提高。

25. 我們今天是中國燒錢最多的公司。但我們不希望浪費一分錢，所以你看我們的辦公室……柳青原來在高盛頭等艙加五星級酒店，在這邊經濟艙加漢庭全季酒店。希望傳遞的是，我們要敬畏每一分錢。有些變態。但我覺得我們還是很年輕的隊伍，未必能駕御得了這么多的資本，只有先從敬畏它開始，再去練習怎么使用。

26. 這是一個真實的故事，有一個政府事務部的同事，被約談了，被很嚴厲地批評、罵?；貋淼臅r候，我問他怎么樣。他說，聊得挺好的。為什么好呢。因為很激烈的話講完以后，那個做記錄的同事，把那些嚴厲的批評一個都沒記上，講得好的全都記上了。我的同事說，我也不認識他，但他一定內心是支持我們的，所以在力所能及的地方支持我們。他覺得看到了希望。

這是絕對的井岡山精神，充滿了理想，充滿了內心的激勵。就是這樣子。我們不去判斷有百分之多少的概率贏，對我們而言，99%的概率和1%的概率是一樣的，我們都必須要勇往直前。99%的概率沒抓住，不也輸了嘛？

27. 創業第三個月我就能感覺到我們可能只有1%的概率。怎么拉司機、怎么拉乘客、怎么談交委、怎么談投資人。太難了。競爭太激烈，行業太血腥。

28. 我其實運氣還真的很好。

創業之前，我跟我們的一個創始人一起去了一次八大處。我絕對不是一個迷信的人，也沒有再去還愿。我覺得你如果真的全力以赴，會有好運氣的。身邊不斷地會有貴人，加入我們、幫助我們。會有很多偶發的事件，像2012年北京那場雪。

所以我會比早先要更自信和更淡定。我們克服了這么多困難、燒了這么多錢、打過最激烈的戰役、面對過最嚴酷的監管。就像你爬過一座最高的山，你就會淡然和從容一點。

29. 我希望這一輪是最后一輪融資。我希望能夠把平臺的商業化潛力開發出來。

上市不是我們的目標。我們內部不允許大家討論上市。一流的公司都不是以上市為目標。上市只是一個階段。上市帶來的知名度和融資能力，說實話我們都已經有了。我們融了比絕大多數公司上市時融的都要多的錢。所以上市已經不是我們的目標。

30. 外面總覺得我們是不是騰訊、阿里巴巴控制的公司。其實它們只是投資人。就像你不能說阿里巴巴是雅虎控制的。

我們講過一句話，一個公司如果失去了獨立的意志，就像人失去了靈魂一樣，不可能再有長遠的發展。我們很感謝一路上面所有股東對我們的幫助，有三十個股東。我們也一樣幫助了他們。我們是一個獨立決策的公司。

31. 我每天把大家叫一起來吃飯?；旧隙际歉?。跟團隊在一起，會讓我安靜下來。

32. 我會跟柳青和我們的一些投資人商量事情。

創業者每天連做夢都在想這件事情，有大量的信息量，是外面人不知道的，包括有什么樣的背景。所以基本上我們都是內部討論，都是需要充分的信息量下面我們一起去思考。

務虛層面，我們跟騰訊，包括阿里，交流還是很多的。但具體決策我覺得你要相信自己。

33. Uber對我不至于是壓力，是要面對的問題：今天怎么在新的戰斗之中去獲勝。我們一直在面對各種各樣的對手。Uber是我們的一個對手，是我們快車的對手。順風車有它的對手，代駕有它的對手。我們希望借同Uber的競爭，去探究一下到底是什么事情造就了東西方這樣的差異，怎么去讓自己更強大。我們研究了很久，很有意思。

34. 刷單這件事，就像美軍去越南，越南有沼澤。本質上我們不希望看到沼澤的出現，但實際上它確實是起到了一些作用。我們內部花了巨大的力氣打擊這種作弊。因為有補貼才會有作弊?，F在的作弊不是個人在作弊，是團伙化的，它也是一個公司，是一種大規模作弊，很多人很賺錢。我們努力在打擊。我們希望這個行業更好。

我覺得Uber今天還是在比較野蠻地擴張，沒有精細化地運營。美國企業很難理解中國的刷單現象。其實因為大量補貼，它也催生了這種現象。

35. 很久以前我見關明生，第一個問題問他馬云怎么組建團隊。那是對我啟發最大的事情之一。我跟他說，《水滸傳》三分之二都在講一百單八將是怎么找到的，找到以后的故事基本上記不住了。就沒什么了。真正精彩的是這一百單八將上山、入伙、結義的過程。創業也是一樣，怎么找到一群志同道合的真正優秀的有創造力的人，激發大家去為共同夢想努力，這是我工作的真正定義。而不是讓他們去執行我的某個想法，那個我覺得太粗俗了。

關明生2000年加入阿里。2000年阿里的團隊班底包括馬云、彭蕾、蔡崇信、吳炯、李琪，都是牛人。在后來十年電商浪潮里，這個團隊是無人可及的。它抓住了C2C、B2C、支付，幾乎所有的機會。移動出新系統無疑也是一個巨大的市場，但我們能不能有超級的團隊？

如果要不辜負這個機會，背后就是要把找人這件事情做到極致。我們做了很多業務，在我看來是順其自然的事情。有這樣的一群人，他們慢慢會做出這樣的事情來，這是一個結果而已。

36. 我們內部有一句話，不是因為你是一個什么樣的人，所以你才去做什么樣的事，而是因為你做了一件事，你才變成這樣一個人。

37. （挖人）我估計挖三個能來一個。我拿三分之一的時間在看各種各樣的人。我經常跟大家挖人挖到凌晨兩三點鐘，聊五個小時。把團隊照顧好、激勵好、輔導好，業務是自然而然的結果。所以我們其實有很多同學把心放在照顧團隊上面。

38. 柳青來了以后，我們努力地在把我們的PR、HR、營銷團隊、戰略團隊打造得更強。業務就是枝葉，這個團隊是根。HR和財務不扎實，PR營銷不扎實，業務好不起來。

39. 我們非常擔心大家都認為滴滴快的已經是大公司了。如果公司里面都覺得我們是大公司，所有人都在想著上市，估計我們已經到一個臨界點。

最近我們把整個招聘幾乎停了。在年底之前希望團隊不要超過五千人，也就是到年底我們大概只能再招一百多個人。我們希望團隊要控制。雖然在O2O企業里面滴滴快的還不算多的。美團有一萬六千人，58趕集有兩萬人，連餓了么也有一萬人。聽起來好像我們的人不算多，但我依然覺得，太快了。團隊還不扎實，很多同學進來，他到底為什么來，有沒有合理的目標和期望值，有沒有融入我們的團隊，他在做什么，是不是合理，他的技能有沒有得到培養，我們的文化到底還是不是保持，有大量的這種問題。我們希望停一停，做一些內功。

40. 市場必然有競爭。跟Uber陷入消耗戰又怎么樣？如果真的進入一種沒有競爭的階段，公司也會停滯。這是我的感覺。如果有什么事情是滴滴三年發展這么快的最大因素，就是最激烈的競爭。我不覺得哪家公司在中國比我們競爭更殘酷、更血腥、更拼。外賣業務從規模和量級上面沒有我們這么狠。

消耗戰有消耗戰的打法，閃電戰有閃電戰的打法，我們打過一段閃電戰，也打過消耗戰，整體來說我們還是有信心。

41. 有段時間，美國幾個電信公司之間也是同樣劇烈地競爭。大家都是鋪網點，賣套餐，互相做價格上的惡性競爭。但最終還是有企業通過技術創新突圍出來，比如說把銅線換成了光纖，換成了更便宜的技術。所有產業都是競爭激烈的。中國極少有不激烈的。房地產不激烈嗎？關鍵是能不能有價格以外的競爭力，除了便宜以外，還有沒有另一個跟對手不一樣的東西。如果沒有那確實很慘，你也確實應該很慘，因為你是一個便宜的渠道而已，你應該被逼著去創新。我們在這里面有很多的思考，也做了很多的工作。我相信我們會變成一個未來還是有其他核心競爭力的企業。

42. 我們的出租車業務已經沒有補貼了，還是很多人在用。補貼是讓用戶嘗試你的服務的手段。用戶第一次試一下，產品體驗檢查一下問題，然后決定不給補貼以后會不會用。但需要補貼讓很多人先試起來，因為我們的業務需要規模。補貼拉上去，然后維持在一個水位，再通過運營和產品的更新繼續增長。不是外面想的那樣子，我們靠補貼維持。所以，快車補貼不做了，有很多人還在用。因為它本身是一個高性價比的出行服務。

43. 三年前我們創業的時候，無數人在抱怨，但沒有人真正在行動，也不知道怎么行動。我覺得這把鑰匙被我抓到了，這把鑰匙是互聯網市場化和共享經濟。它做出行的切口，會讓整個一百年沒什么變化的出行，開始有所變化。但可能跟體制之間還是有很大的沖突和矛盾。明顯現在好多管理方法還是原來的出租車業態管理方法。這個過程，我相信不是一蹴而就的，是冒著炮火前進，是比較悲壯的。

確實壓力很大，這時候希望能夠有更多的力量去幫助我們推動、過關。也許有一天我們倒在了路上也是有可能的。然后回到過去。我們希望行業更加開放，走向市場化。我們希望幫助我們去呼吁監管的方案。我們只是三年的初創公司，市場競爭包括跟國外公司的競爭和監管，對我們而言都挺難的，而且輸不起。

44. 處理同監管的關系從第一天起就變成了重要工作。我們上線第三個月在深圳被叫停。我們在北京和深圳（上線服務），深圳是特區，當時覺得北京可能封，深圳是留個后路，結果深圳被封，就傻掉了。第一天起就徘徊在政策挑戰的邊緣。做這個事情比我們想象的難多了。但是也沒什么好抱怨的。

對于企業而言，唯一（能讓你）生存下去的是用戶的體驗和滿意度。這是我追求的目標。我們骨子里面不希望添麻煩，我們希望出行更美好，跟監管部門是一個目標。

45. 沒有太多時間去感慨，我們開會的時候很少會回憶過去，覺得現在有多牛。我們還是在快速發展之中，有很多風險和挑戰，面臨激烈的競爭、嚴厲的監管，內部還有很多快速發展帶來的問題，哪有時間傷感？希望不要有一天為今天傷感就好了。

46. 一開始不愿意（接受騰訊投資）是因為我想堅持獨立。我有不安全感。但實際上我們得益于這種合縱連橫策略。今天的互聯網，已經不是初創時期，大家在一片開闊地自己干自己的。它已經有復雜的格局，要想發展起來，確實需要在戰略上改變。外交、軍事、內政一樣重要。你不能只做自己的內政打自己的仗，忽視了結盟和外交?？匆豢磻饑鴷r期，不僅是軍事要強，外交的策略也很關鍵。實際上是雙贏。很多企業幫了我們，我們也幫了很多企業，這不是挺好的嘛，干嗎一定要跟人家打仗？

47. 馬云和馬化騰人都很好，不是那種高高在上的。我覺得靈魂是獨立的，但態度還是謙虛的。我們畢竟是晚輩，是年輕的企業，我們是以請教、學習的姿態去溝通。

48. 我們幾乎是零容錯率的公司，如果你在一個地方犯一個錯誤，這個比賽就結束了。做到現在，我們只是三年來提著褲子跑到現在，踉踉蹌蹌沒摔倒，所幸褲子還抓在手上沒掉下去，就這樣。但肯定不完善。

49. 我們希望未來變成體驗驅動和數據驅動的公司。在戰略上除了做出行品牌，還和整個汽車產業（融合），這件事情我沒有在外面講過。我認為傳統的互聯網渠道性的公司都是沒有核心競爭力的，只是一個渠道，賣別人的服務、商品，是危險的，必須要能夠跟整個傳統行業深度結合。有布局，整合在一起，才能提供有壁壘的服務。

所以我們未來可能不只是一個出行、叫車的平臺，我們希望能夠把整個車廠、經銷商體系和市場服務合在一起，讓整個出行系統效率更高、成本更低、服務更好。這是我們未來三年要做的事情。

50. 柳傳志給我的建議是，正直。要想贏，靠聰明，靠能力；要想贏三十年，靠正直。

來源：財經天下傳媒

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