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創(chuàng)業(yè)永遠是一件在投資未來的事，哪怕當下很難，也總是需要心懷相信。

對，創(chuàng)業(yè)是一件九死一生的事，這點我們一直很贊同：一家偉大企業(yè)的誕生，方向、能力、運氣……所有內(nèi)部和外部因素缺一不可。

一份商業(yè)計劃書并不足夠問清楚本心和前路，你可能需要一張更簡單直白的清單，想清楚產(chǎn)品如何做、用戶需求如何找、戰(zhàn)略如何規(guī)劃，競爭危機如何應對，以及，“我什么時候可以計劃去上市敲鐘”。

劃掉其中的錯誤選項，少走彎路避開坑，或許能幫助你更好地理清企業(yè)建立和運營過程中的思路和進度，讓創(chuàng)業(yè)路上的每一步走得穩(wěn)一些，再穩(wěn)一些。

這20個問題，就像創(chuàng)業(yè)公司的“普魯斯特問卷”：問初心、問實力，也問未來。分享硅谷產(chǎn)品經(jīng)理Slava Akhmechet的初創(chuàng)企業(yè)20問，歡迎對號入座。

產(chǎn)品篇：除了需求，還是需求

無論提供實物、軟件還是服務(wù)，產(chǎn)品要考慮的第一優(yōu)先級永遠是：是否有用。

一個好的產(chǎn)品是能解決問題的——這就是我們常說的「需求」，無論何時，需求和用戶永遠是第一位的。

管理學大師彼得·德魯克在《The Essential Drucker》中甚至說，“企業(yè)的合理宗旨或許只有一個：那就是創(chuàng)造顧客”。為了搞清楚什么是用戶真正需要的，必須要問？

下面這些問題看似簡單，卻是企業(yè)發(fā)展的元問題：

• 問題1：你要做的產(chǎn)品是什么？
• 問題2：你的目標用戶是誰？
• 問題3：用戶的需求痛點是什么？
• 問題4：對于目標用戶來說，哪種產(chǎn)品是好產(chǎn)品？你的產(chǎn)品有沒有做到事事領(lǐng)先？
• 問題5：目標用戶中，哪部分用戶的需求最急迫，他們能否接受不那么完美的產(chǎn)品？

計算機語言Lisp領(lǐng)域?qū)＜襌ichard Gabriel一直推崇“簡單之美”，就是從用戶角度出發(fā)的典型例子。在著作中，他認為用戶對軟件的接受度其實是“更壞就是更好（Worse is Better）”，即犧牲功能豐富性，優(yōu)先選擇功能實用性。

相比大而全的完美，更從實踐出發(fā)，先實現(xiàn)簡單的部分功能，隨后不斷修正、完善、再上線——小步快跑，快速迭代，幾乎是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的共識，尤其對于資源要花在刀刃上的初創(chuàng)企業(yè)而言。

偉大的產(chǎn)品，通常都相當簡潔

多訓練自己思考現(xiàn)有其他企業(yè)的用戶需求和痛點，借鑒經(jīng)驗，同樣有效。比如，不妨跟隨風頭機構(gòu)AndreessenHorowitz Fund分析師Benedict Evans一起思考這個問題：Apple寄予厚望的TV Shows解決的痛點是什么？這或許能幫助你進一步理解蘋果在下一個十年的進化思路。

“為消費者設(shè)計產(chǎn)品”（ for the customer）還不夠，要盡量做到“站在消費者立場設(shè)計產(chǎn)品”（atthe customer）。

設(shè)身處地很重要：

• 問題6：假定自己為消費者，發(fā)一條推特來講解你的產(chǎn)品，并解釋你講如何打消他們的疑慮。

就像Tinder Tinder的首席產(chǎn)品官BrianNorgard說的那樣，用戶不在意產(chǎn)品的創(chuàng)始人是誰，有什么創(chuàng)業(yè)故事，有多復雜的功能，這些信息毫無必要。用戶只在意你的產(chǎn)品是否解決了他當下最大的需求，是否省錢省時間，是否有“爽感”。

記住，滿足個人利益是第一要義。

把自己當成目標用戶來思考問題，不應該僅僅是一句話，而要落實到產(chǎn)品研發(fā)、運營、推廣的方方面面上，比如在為新產(chǎn)品發(fā)布撰寫新聞通稿時：

• 問題7：為新品發(fā)布推文擬個文章標題時，看看是否足夠新穎驚艷，能否激起用戶的點擊欲和分享欲？在更長的時間維度上也是如此嗎？
• 問題8：在文章第一段，概括產(chǎn)品名字、詳情、目標市場和主要特點并且讓它把仍然保持對讀者的吸引力。并且思考：它為什么會帶來用戶轉(zhuǎn)化？

增長篇：從獲客公式，到融資漏斗

從用戶出發(fā)，不僅是搭建產(chǎn)品的核心，也是公司運營增長的起始點?；氐焦颈旧?，從零到一的增長到底是怎么開始的？

• 問題9：找到10個種子用戶。

創(chuàng)業(yè)初期必然需要做大量短期內(nèi)看不到回報的工作，比如主動推銷，招募新用戶?！暗热松祥T”只會讓公司陷于被動。

• 問題9：用戶有了，你要如何啟動商業(yè)計劃？
• 問題10：市場規(guī)模有多大？
• 問題11：單個用戶有多大？

啟動之后，增長的天花板進一步取決于市場會有多大。如果感覺很模糊，不如參考下面這個公式，進一步進行推算：市場規(guī)模=用戶數(shù)X年度合同價值（ACV）

年度合同價值（Average Contract Value）在toC企業(yè)中對應客單價概念。而在to B企業(yè)中，對于SaaS服務(wù)提供商們來說尤為重要。ACV，即合同大小，是衡量企業(yè)營收的一個重要指標。

根據(jù)客戶價值的不同，我們可以把客戶從大到小分為是大象級、鹿級和兔子級等。一只企業(yè)獨角獸的誕生，都是瞄準客戶類型并且對癥下藥的結(jié)果。

ACV值直接導向了不同的成單和后續(xù)服務(wù)方式：ACV值較小的合同訂單，可以通過電話銷售，或者自助服務(wù)的模式來快速完成；ACV值較大的訂單，則需要客戶經(jīng)理/代表到客戶現(xiàn)場進行拜訪，也需要投入更多的銷售資源來獲得與維護。

在產(chǎn)品迭代和用戶獲取都走上正軌之后，保持高增長速度離不開持續(xù)融資：

• 問題12：怎么保持融資節(jié)奏？
• 問題13：如何提高融資成功率？

市場大環(huán)境我們無法左右，但對待融資的正確觀念和方法論，至少能保證你不會成為哪個潮水退去在裸泳的人。風險投資人兼創(chuàng)業(yè)者Mark Suste認為，初創(chuàng)企業(yè)融資其實也是一個“銷售+營銷”的過程。

在融資前，到底見多少個投資人合適？Mark Suste建議，從一張包含約40位“合格”投資者的名單開始。并按照機構(gòu)實力、業(yè)界口碑、方向匹配程度等分成三種類型，其中A檔機構(gòu)8-10家，B檔機構(gòu)8-10家，C檔機構(gòu)20-24家。那些有很大投資意愿、同時你也非常愿意被其投資的A類型投資機構(gòu)，值得你花很大努力去研究、建立聯(lián)系。

在新一輪融資過程中，你精力中的20%會用于初步溝通，30%的精力用于分析雙方匹配程度和爭取投資，剩下一半精力用在配合最后的盡職調(diào)查上。

戰(zhàn)略篇：路徑明確好，敲鐘敲得早

對一家企業(yè)來說最重要是什么？很簡單：人和事。把人管理好、留?。话咽伦銎?、做利索。戰(zhàn)略和管理，都是在這兩者間尋找動態(tài)的平衡。

如何制定戰(zhàn)略？

“首先在制定戰(zhàn)略前要有愿景。然后，要想清楚誰來參與討論和制定戰(zhàn)略，并慢慢讓戰(zhàn)略成為共識。最后要明確在不同階段，戰(zhàn)略的制定要與之相對應?！?/p>

阿里巴巴總參謀長曾鳴這樣概括阿里的20年。

• 問題14：為什么選這個時機？這片戰(zhàn)場上別人沒解決問題是什么？
• 問題15：以25年為限，公司能實現(xiàn)的最佳目標里程碑是什么？
• 問題16：對于這個里程碑，產(chǎn)品能否帶來可靠的飛躍？
• 問題17：邁向里程碑的下一個可靠飛躍是什么？再下一個呢？再再下一個呢？

特斯拉內(nèi)部有一個「10年大師計劃」（MasterPlan）：

• 第一步，創(chuàng)造一個產(chǎn)量精且高端的汽車品牌；
• 第二步，賺得第一桶金后擴大產(chǎn)量降低價格；
• 第三步，繼續(xù)降低價格擴大產(chǎn)量；
• 第四步，利用太陽能供電。

這就是一個完整的10年計劃雛形。在此基礎(chǔ)之上，還應該進一步落地成全公司所有人的共識。

“戰(zhàn)略不是董事長腦子里頭的想法，而至少是VP甚至普通員工能開口說出來的那張圖景”公司人人清楚的戰(zhàn)略才有意義。

特斯拉「10年大師計劃」

• 問題18：如果有家公司的業(yè)務(wù)和你不謀而合，你怎么辦？會加入他們嗎？
• 問題19：如果失敗已成事實，你會試著解決問題嗎？
• 問題20：你的計劃對于這個世界意味著什么？未來會令人振奮嗎？如果有那么一天，想象一下你的公司股票代碼會是什么？

畢竟，創(chuàng)業(yè)永遠是一件在投資未來的事。哪怕當下很難，也總是需要心懷相信。相信自省是良藥，隨時追問，隨時調(diào)整航向，也隨時準備推翻重來；相信專注是必需品，既保持向下看的胸懷，也有向上走的氣魄；相信包容協(xié)同是力量，和員工、合作伙伴、甚至包括對手一同戰(zhàn)斗。

作者：華映資本，微信公眾號“華映資本”（ID：MeridianCapital）

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/qxC7d4NobgcPz_h0KDbpCw

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@華映資本

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