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本文作者結合理論分析一下，SaaS企業經營中的幾個重大決策問題。enjoy~

我有一個會計專業的學位，但上周在中歐學了《戰略管理會計》課，才真正理解了“管理會計”中成本分配、管理決策、組織設計和激勵機制在企業經營實戰中的關鍵作用。

究其原因：

• 一是中歐的教授有理論結合實戰的能力，他們一邊與諾貝爾獎得主在同樣的國際頂級學術刊物上發學術論文，一邊在貴州茅臺、上海寶鋼、京東等中國一流企業擔任獨立董事；
• 二是我工作二十年來對“企業管理”也逐漸形成了自己獨立的認知，特別是一年來我的這個#SaaS創業路線圖#系列文章督促我每周都做一次系統思考。在此也要感謝我的讀者朋友們，沒有督促就沒有進步。

閑話少說，我結合理論分析一下SaaS企業經營中的幾個重大決策問題。

首先說明一下，“管理會計”與“財務會計”不同，前者是為內部管理決策服務的（我更喜歡這個），后者的目的則是記賬和報稅（需要遵循中國的會計準則和稅法，提供給外部的股東及事務所）。

我們先從固定成本、變動成本這樣基礎的概念說起。

一、固定成本與變動成本的取舍

顧名思義，“固定成本”指短期內與生產量/銷售量無關的成本，例如SaaS公司的研發費用?！白儎映杀尽敝概c生產量/銷售量正相關的成本，例如銷售額越高，發給業務員的提成支出就會越多。

SaaS公司的辦公室租金、研發及職能部門的薪資、管理層薪資，這些在一個較短的時間內是“固定成本”。而 客單價-變動成本=邊際貢獻。

當然，這些公式都要講究收入與費用匹配。如何劃分變動成本與固定成本，與業務關系很大。

案例A：美國西南航空

說起來很有趣，在商學院，美國西南航空是個被各門課老師引用的案例。人家確實牛啊，美國的6大航空公司在“911事件”后都陸續破產，只有西南航空連續40多年保持盈利。原因是什么？是創始人的眼界？是企業文化？當然都有影響。

但請所有創業者注意，我們經常強調企業文化，但文化也是要有經濟基礎的，管理者必須會幫部屬算個人收入賬。

以西南航空為例，我們發現其飛行員、地勤工程師、空乘等各個崗位的底薪都比其它航空公司低1/3左右，加上西南航空非常重視飛機的利用率，飛機降落后在30分鐘左右就會再次起飛，所以這些崗位的工作量比其他航空公司高出很多。

這些都是對“變動成本”的控制，最終其“每座位每英里”的變動成本，竟然只有某些航空公司的一半甚至更少。因此西南航空在激烈的市場競爭中保持巨大優勢。

而在保障員工收益上，西南航空的方式是“后端獎勵”，他們拿出稅前利潤的15%分享給員工，以此保障收入。這個部分就是需要企業文化和歷史信用了，否則誰會愿意降薪加入一個工作壓力更大企業？

“收入保障 + 工作穩定 + 優秀文化”吸引了大量求職者，西南航空在20萬名求職者中只雇傭6,000人，這也形成了人才的正向循環。

西南航空獲得這么低的“變動成本”也不是沒有代價的，他們在機型選擇（只選波音737一個機型，降低設備維護成本）、機場選擇（只選不昂貴也不擁擠的二流機場），包括購買燃油期貨……也就是說在“固定成本”上做了更大投入，以保障“變動成本”更低。

這就是抉擇。固定成本投入的周期長、對應風險也更大；但如果選對了，未來對變動成本的影響也更深遠。

作為SaaS公司，我認為更多選擇是偏向增加“變動成本”（同時減少“固定成本”的），例如租辦公室而不是購買；例如先測試銷售方法再組建團隊，而不是先擺上6個分公司再讓大家各自摸打法；例如前期要盡量控制研發成本……

我下面就為大家做做實際測算。

案例B：SaaS企業“沙云科技”

舉個具體的例子，SaaS企業“沙云科技”的財務數據如下：

每月研發成本100萬，職能部門（行政、財務、人事、總裁辦）薪資及租金等費用20萬，CSM（服務）部門費用30萬，市場部薪資費用10萬，市場部推廣費用15萬，銷售部門底薪100萬。如果我們考慮的是一個月的決策，從這個時間長度看，我認為這些都是固定費用。

此外，業務員的銷售提成+銷售管理層的管理提成之和為銷售額的35%，這是變動成本，對應的：邊際貢獻率 = 1 – 35% = 65%

可算得：固定成本 = 研發100萬 + 職能20萬 + 服務30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 = 275萬。

盈虧平衡點的月度銷售額 = 固定成本275萬 ÷ 邊際貢獻率65% = 423萬。

如果“沙云科技”當月營收為400萬元，則稅前利潤為： 400萬 * 邊際貢獻率65% – 固定成本275萬 = -15萬。

還是看這個例子，如果是考慮年度經營情況呢？

從一年的角度考慮，服務30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 ，這155萬，都應該作為變動成本考慮，因為從一年的角度看，這些崗位都是需要根據業務量做調整的。此外的研發和職能費用，我們假設在這一年沒有變動。

我這里提出一個“營銷服務費率”的概念，它不包含固定費用（研發和職能成本），營銷服務費率 = 銷售、服務、市場的費用之和÷銷售收入

以上面的例子，營銷服務費率 = （服務30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 + 銷售額400萬 * 提成35% ）÷ 銷售額400萬 ≈ 75%

我這一年見過不少SaaS企業，營銷服務費率大多在60~90%之間，甚至有超過100%的（也就是說客戶第一次收費不夠養活營銷服務團隊的）。這個案例里的75%大約是個中位數了。

那我們仔細想想，這個75%意味這什么？

1. 每增加100萬銷售額，都同時增加75萬變動成本，也就是說，只能增加25萬毛利；
2. 如果希望不增加現金壓力，研發成本增加100萬，需要銷售額增加400萬（在本例中是業績翻番）。

所以我們一是要想方設法提高市場效率、銷售部門的線索轉化效率、服務部門的續費率和增購率，這樣就會降低“營銷服務費率”、提高“邊際貢獻率”。

另一方面，從利潤考量的角度看，對于固定成本的增加要特別謹慎，研發和職能費用每增加1萬元，都需要增加4萬元的銷售收入才能平衡。我在寒冬期見到還能盈利的SaaS公司，都是一貫在研發投入方面非常謹慎的。

即便融到很多錢，在增加研發投入上仍然需要謹慎考量，因為是個長期的“固定成本”。

這也是產品技術出身的創始人的優勢，他們往往更加擅長控制研發投入。如果創始人是營銷出身，你的技術合伙人就必須有很深的功底，他的任務是把研發資源組織到最高效率。

二、價格的威力

我們進一步看看同一個案例，價格對利潤的影響是怎樣的呢？（不用翻上篇文章，從下表就能看懂）

這是按原價格銷售的利潤表（管理會計）：

如果我們平均客單價在原價基礎上打了9折是什么情況呢？

可以看到，總收入降低10%，變動成本降低4.7%，固定成本不變，虧損卻擴大了173%?。▽τ谟钠髽I同樣是這樣，價格對利潤的影響是加倍的，可能是2倍，也可能是3倍、4倍。）

可見，價格是威力巨大的。也就是說，我們銷售過程中如果折扣管理地不好，對利潤的影響遠超過費用節約的益處。

這個其實也很容易理解：反過來講，如果能夠把價格上調10%，營收對應增加10%。這10%的收入，沒有對應固定費用（例如研發費用、服務器費用和房租）的增加，變動成本中的大塊費用（人員底薪、市場推廣費用）也不變，只有提成費用有少量變化，所以提價帶來的利潤貢獻是非常大的。

這里也請我們做SaaS的同學多想想，價格戰害人害己，是雙輸的結局。

所以我這一年經常說，資本寒冬不全是壞事，如果每家SaaS公司都理性地以年度盈利為目標，價格戰就少了。

三、用作業成本法找出“好”客戶和“壞”客戶

“壞客戶”是指那些表面上看給企業帶來了更多收入，但實際獲客和服務過程中成本大于收入，最終帶來負利潤的客戶。按SaaS術語，就是CAC（Customer Acquisition Cost，用戶獲取成本）>LTV（life time value，生命周期總價值）。

請注意，從管理會計的角度看，這個LTV也是要減去生命周期中發生的服務成本的，包括“幫助客戶企業改造業務流程及系統實施”、“CSM挽救流失客戶”等費用計算進來，是不可以忽略的。

實際運作中，“直接成本”（為這個客戶單獨付出的費用：銷售的提成獎金、實施工程師的實施費用）是比較容易核算的。但一個SaaS企業中還有大量的間接成本，例如：研發費用、熱線（Call Center）接電話的費用，辦公室租金，這都是需要分攤到每個客戶頭上的。

下面我簡述一下作業成本法的步驟：

• 生產服務過程分析：SaaS企業可以分為市場獲線索——銷售關單——實施交付——CSM長期服務
• 區分直接成本與間接成本
• 為每個間接成本找到“成本動因”（Cost Driver，能準確反映客戶與實際成本消耗之間的關系。舉個例子：“耗費工時”就是個常見的Cost Driver）
• 以“成本動因”為分配基礎將間接成本分配到每個客戶頭上
• 匯總每個客戶的直接成本與間接成本，與客戶的LTV對比就可以判斷該客戶是“好客戶”還是“壞客戶”。

（管理會計中的“作業成本法”是針對多產品間的成本分配的，但SaaS企業大多是單一產品而客戶類型很多，因此我改造了一下，用于針對“單產品、多客戶”的情況。）

這里的關鍵是“成本動因”的選擇，講它之前我先給大家舉個教授在課堂上講的一個非常發人深思的例子。

某工廠生產A、B、C、D四種產品，隨著工資的上漲毛利率開始下降。廠長決定，如果一個產品毛利為負就要砍掉。

于是，雖然A產品的銷售額>直接費用，但根據“人工工時”分攤間接成本（主要為設備運轉及折舊費用）后，發現A產品的毛利是負的，于是砍掉。

A產品被砍掉后，間接成本被分攤到產品B、C、D上，發現B的毛利也由正轉負了，于是B也被砍掉；然后是C產品…最后D產品也不掙錢了……最終廠長發現自己犯了個大錯誤，工廠只能倒閉。

這里的關鍵就是“間接成本”分配到各個產品上的方式錯了！

這里的“成本動因”選擇的是“人工工時”，但“人工工時”與“設備費用”并沒有直接因果關系。有的產品可能耗人工很多，但需要的“機器時間”卻很少，把過多的“設備費用”分攤上去，就會扭曲“毛利”計算結果，影響重要決策。

（上例中的第二個錯誤是，A產品停產后，機器工時其實是沒有用完的，不應該把所有“設備費用”分攤到所有剩余產品上，而應該保留一個“未使用設備工時費用”不再分攤。否則B產品也可能負擔了更多分攤的間接費用而錯判為“負毛利”產品。）

總體來說，該工廠的策略應該分2部分：

1. 短期來說，只要銷售額-直接成本>0，該產品就應該保留。畢竟短期來說多余的設備時間不可能賣掉，不做A產品也會空閑著。
2. 從長期來看，“設備時間”是間接費用（“設備費用”）的“成本動因”，而非“人工工時”。設備時間也是企業資源的瓶頸（該工廠每月設備使用時間的極限是固定的）。要逐漸把“設備時間”利用率（設備每運轉1小時能帶來的邊際貢獻）高的產品替代“設備時間”利用率低的產品，實現企業利潤最大化。

回到SaaS企業的實際情況，采用合理的“直接成本”核算與“間接成本”分攤方法，按業務步驟拆解費用，就可以分析出哪些客戶才是我們應該開拓的，哪些客戶應該放棄。

“作業成本法”是各位CEO可以要求財務負責人思考及核算的工作。但我提醒一下，這起碼需要3個月以上時間的積累才有可能準確統計出直接成本和間接成本，并指導實際決策。

如果你的企業暫時還不能執行“作業成本法”，我至少可以提供幾個直接能用的建議給大家：

• 根據目前銷售體系每月產出單數，總體核算一下平均客單價要到多少公司才能夠達到盈虧平衡點。
• 以我的觀察，toB面銷團隊每人每月簽約1~3個新企業客戶是正常的（具體數量與“成交客戶中：市場線索vs自開拓比例”有很大關系）；
• 如果你在北上廣深使用面銷團隊獲客和成交，平均客單價不能少于2萬元（指一年單：簽訂的是服務周期12個月的合同），這樣才能做到人效4萬元/月，才能招到比較優秀的銷售（月收入超過1.5萬元），而公司的營銷體系又能有毛利。

接著說個實戰案例。正好周六我做咨詢的一家SaaS企業問我：一個目標大客戶要他們的SaaS產品提供二次開發的能力（方便客戶自己的研發做些小調整）怎么辦？

我的建議是，要看看是否有同行能提供？如果我們提供，未來成本有多少？

從我的角度看，客戶要的是PaaS，而PaaS需要在SaaS已經完善的情況下再花2~3年才可能初步建起來。所以這個需求接下來后根本等不及PaaS，那么就意味著沒完沒了的定制開發。因此這很可能是個壞客戶。當然也不要放棄，而是要設法糾正客戶的需求，或考慮做成更長遠的密切合作。

請各位讀者思考一下自己公司有哪些“間接費用”需要分攤到客戶頭上？每個間接費用的真正“成本動因”是什么？哪些間接費用不應該分攤？千萬別弄錯了，否則就會出現上例中“某工廠”的情況：放棄了好客戶，撿來了壞客戶。

“管理會上篇”我就寫到這里，“下篇”我會講講中歐教授是如何談組織設計以及獎金、股權激勵的。上課時這部分也給我很多啟發，希望能分享給大家。

本文中引用的資料包括：

《美國航空企業成本分析案例》 中歐國際工商學院 許定波教授 2002年11月編寫，2003年3月修改

《西南航空公司為航空業設定了成本標準》Scott MCcartney 2002年10月9日華爾街日報，張昕 翻譯

《一個航空業的奇跡》 Sally B. Donnelly, Time Magazine, 2002年10月20日，張昕 翻譯

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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