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榮耀標識一款“涉世未深”的產品的商業化之路
一款涉世未深的產品在企業市場洗禮前，究竟該如何做好商業化？以下，本文作者將結合自身經驗，從四個方面出發來對這個問題進行探討。
今天要分享的內容，也是很久前我一直在思索的問題。
之前我陸續發過一些to B的文章，有幸得到了不少人的支持。事后有人問我，“我入職幾年了，負責的產品一直都是服務于公司內部員工的，今年領導決定開始對外推廣，我要從哪里入手，獲取到我的第一單客戶呢”？
抱歉，這個問題太具體，又太抽象，恐怕不是我只言片語就能解決的。
而且一般情況下，理想很豐滿，實際操作起來可能是這樣的——
分析下這個問題，不難看到其中的言外之意：
- 這是一款to b產品，此前的服務對象是本企業，涉世未深；
- 該產品在公司內運營有段時間了，沒遇到明顯的瓶頸，基本得到公司員工的認可；
- 隨著公司在to b市場的布局，該產品大概率要在公司的大環境下隨其他產品一起推向外部的企業市場；
- 劃重點：本產品沒有系統地做過產品化和商業化。
我在讀《數字化——引領人工智能時代的商業革命》這本書時，作者提出的企業決勝數字化轉型的幾點因素還蠻受啟發的：
- 選擇合適的策略，兼顧增長和優化當前業務，創造新的業務價值；
- 對現有的產品和服務成熟度進行評估，選擇合適的切入點做改進；
- 從組織和變革的角度，思考產品的轉變、組織的轉變和合作伙伴的關系；
- 連接其他產品，放大并重新定義其價值。
聽起來有點拗口，從企業角度，業務策略、組織變革是很關鍵，我也很清楚。但不免離我太遙遠，我只是一個搬磚的，頂層設計和戰略規劃留給包工頭去思考可以嗎？
好吧，以我自己的經歷來說，我在騰訊這幾年一直在做不那么“產品”的產品經理，很多時候我找不準自己的定位。之前在和微軟的一位資深企業服務專家談到這個話題，他給我的定位是SPDM（服務與交付經理），我眉開眼笑，終于有了“名份”；然而最近我又更新了自己的一些工作經歷，他思索片刻，又冠以我一個“商業產品經理”的title……
既然這樣，那我們不妨縮小下討論范圍，從打工仔的角度來談談，一款涉世未深的產品在企業市場洗禮前究竟該如何做好商業化？
一、找準客戶并為客戶貢獻價值
老生常談了，但這是最基礎也是最容易被低估的要素。你的產品很棒，厚重的設計感、一流的交互界面、大企業的品牌背書……但是，它要推向市場了，它的目標客戶和目標行業是誰，你真的清楚嗎？
為什么我們一提到產品，就要提用戶/客戶二字呢？想想看，在規劃一個新功能的時候，你的源動力來自哪里？因為隔壁老王家有這個功能？你拍腦袋想出來的？來自領導的期望？團隊的頭腦風暴？還是客戶需求的驅動？
都說是客戶導向，除了了解客戶需求是什么，你還需要了解客戶使用的場景。
什么是場景？我很贊同梁寧在《產品思維》里給出的解釋——
場是時間和空間的概念，一個場就是時間+空間，客戶可以在這個空間里停留和消費。景又是什么？景=情景+互動。當客戶停留在這個空間的時間段里，要有情景和互動讓客戶的情緒觸發，并且裹挾客戶的意見，這就是場景。
了解客戶驅動的重要性后，我們再來遞進式地思考這些問題：
- 客戶的需要和偏好是什么？
- 我要采取什么方式才能滿足客戶的需要和偏好？
- 最適合上述方式的產品和服務是什么？
- 提供這些產品和服務投入的要素是什么？
- 使用這些投入要素的關鍵資產和核心能力是什么？
一環扣一環。一切從客戶開始，為客戶創造價值，由客戶的偏好決定渠道和銷售所付出的努力，再由渠道和銷售的價值引導產品和服務的產生，繼而決定資源的投入，最后獲得公司的資產和核心能力。
如此你才能有潛力提供一款擁有市場力并能持續成長的產品。
找準客戶后，我們又該如何為客戶貢獻價值呢？無論客戶是什么類型、所屬行業是什么，他們的需求本質無非聚焦于以下三點：
- 最低的成本；
- 最優的產品；
- 最全的服務。
雖然上面我用了三個“最”字，但其實這里的最高級本質上是比較級?？蛻粼谶x型時目光是游離的，他在考察自己的競爭對手，在觀望這個行業上的獨角獸和新晉者，在比對你和你的競爭對手，然后提出他對成本、產品和服務的預期值。
這就要求你在提供產品服務的時候，持續關注客戶關鍵決策人，尤其是C level的關注點，給出快速反應，擇機發射關鍵的一炮。
為什么說快速反應這么重要？快速反應不是說你要對客戶有求必應，而是指你要對來自市場的信息（客戶、競爭對手）以及來自其利益共同體（合作伙伴、政府）的各種信息變化作出快速反應。
現今產品的生命周期越來越短，對于今天的企業而言，如何形成客戶價值和市場需求的快速反應模式，形成時間優勢是非常重要的。
我們可以4R營銷理論方法深入了解市場和客戶的需求，并在此基礎上加以對競爭者現狀的分析，從而找到快速反應的內容。
二、服務轉型
為了讓產品更好地服務于客戶，需要主動根據客戶的需求牽引流程的改造。
無論客戶處于銷售生命周期中的哪個環節，流程都需要始于客戶需求的提出，終于客戶問題的解決。
客戶的需求能夠牽一線而動全身，離前線客戶最近的商務、售前架構師、售后交付工程師能夠通過流程，有序調動離產品最近的產品設計團隊、研發測試團隊去解決問題。
需要注意的是，設定服務流程時需要明確界定各個階段人員的職責分工，以帶給客戶價值為衡量自己工作的標準。比如說商務人員，不能僅止步于客戶訂單的處理，在了解客戶銷售信息，把握客戶采購意向、客戶決策鏈的價值傾向等方面也需要持續關注。
那么，服務管理=過程管理？不單純是管理過程，服務管理包括：時限、流程、適應性、風險預見性、變更事件的防范、客戶反饋、組織和監督等。
三、增強網絡效應
捫心自問，你的產品是否有可能和其他部門/供應商的產品相連接，產生協同效果呢？
很多時候，產品的效益在網絡的連接中能夠得以更充分的彰顯。
阿里巴巴將支付寶和淘寶、天貓連接起來，提供了買賣雙方都需要的服務，并在雙方之間培養出信任。而從阿里剝離出來的螞蟻金服，除了提供更好的支付手段、信用卡或投資管理服務外，還基于阿里的海量用戶數據，將傳統的金融服務商品化，從支付工具到金融保險服務的拓展，圍繞螞蟻金服服務平臺，重組中國金融市場的半壁江山。
網絡價值隨著節點和用戶的增多而增長，產品也實現了融合。
反觀滴滴出行，2016年滴滴成為全世界規模最大的拼車業務公司，在國內每日訂單量達到2500萬，超過全球其他拼車公司的每日訂單量總和。但在2018年初滴滴剛開始盈利時，美團就在上海推出了自由約車業務，阿里的高德地圖也開始推出順風車業務，緊接著攜程也在2018年4月宣布獲得了在全國范圍內提供約車服務的許可證。
滴滴規模如此大，幾乎鯨吞了整個拼車市場。為何依然會有競爭對手不斷在攪局？這個市場怎么就不能出現贏者通吃的局面？
可以發現，滴滴鮮少把兵力投入到產品或服務，而是設計和監督以算法驅動的自動化運營。新晉者只要具備些微的技術優勢和不錯的業務發展團隊，也可能會從在位公司手中搶走可觀的市場份額。而產品或服務能否取得長期成功，很大程度上取決于所在生態系統的健康程度和防衛能力。于是我們現在看到，滴滴開始和其他競爭激烈的行業（外賣、零食販賣）建立聯系，設法增強網絡效應。
通俗來說，對于初步涉入企業市場的產品而言，擇機抱住同盟的大腿，發展自己的合作伙伴，會對你的產品在市場中提升競爭力有很大的幫助。
在你連接多個市場的產品的過程中，連接行業的效率也會越來越高。
四、重視監管的力量
很重要，但可能是最容易被忽視的要素?？墒?，只要一提出來，幾乎每個人都會不假思索地點頭認可。
我所在的團隊每天都會有同學在群里分享最新政策：電子政務新動向、最新督查、領導人發聲、輿情分析、國家專利等等。如果你仔細研究，就會發現，現在很多傳統政企為什么要做數字化轉型，為什么他放著這個痛點不管而去做其他的，他背后的強迫事件是什么……或許你通過了解政策之后，會有一些共鳴。
以愛彼迎為例，外部研究者稱證據確鑿，非洲裔美國人在申請預定住所時更易遭到房東拒絕。于是愛彼迎頂著社會壓力和偏見作戰，一方面要教育房東，一方面修改網站的某些功能。若想繼續發展，就必須確保房東接受政府監管，否則可能遭到監管者的反彈，帶來毀滅性后果。
你的產品在對內提供服務時，也許只要不擦公司的高壓線即可。但一旦對外亮相，產品所安置的框架就不同了。通過了解國際形勢、國家政策，你會更清楚自己產品和服務的邊界，同時這點也可以輔助你和客戶的溝通，增加一些你們之間的“共同語言”。
現代數字技術幾乎無需任何邊際成本就能分享信息，數字網絡的覆蓋很快。在這樣的背景下，我們要如何樹立自己產品和服務的競爭壁壘，方法有很多，著手點也不少。
那就從我們觸手可及的地方開始吧。找準目標客戶，鎖定客戶的價值關注點去驅動產品和服務的轉型，然后在此基礎上，試著連接其他產品，構建更茁壯的網絡效應。然后，順勢而為。
參考文獻
- 馬爾科·揚西蒂《Why some platforms thrive…and others don’t》
- 卡利姆·拉哈尼《Managing our hub economy》
- 馮國華、尹靖、伍斌《數字化·引領人工智能時代的商業革命》
- 陳春華《超越競爭：微利時代的經營模式》
- 梁寧《產品思維30講》
作者：林壯壯，騰訊高級產品經理，微信公眾號：健壯的大姐姐。專注于To B服務項目管理和行業分析，歡迎各路好漢一起探討。感謝閱讀，鞠躬。
本文由 @林壯壯 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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大姐姐，寫的很好啊，可否加個WX深聊？我阿里的～