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榮耀標識傅盛：開公司本質上不是保持平衡，是保證贏！
CEO的使命是不斷的戰略創新
幫助你的公司找到自己的使命感和核心目標，是每一個CEO一定要做的事情。如果A輪階段不去找到核心目標，往后走會非常困難。如何找到核心目標？關鍵在產品層面。這個產品是什么？它核心解決了什么痛點？本質上就是所謂的“戰略”。
我經常遇到創業的朋友求助，你能不能幫我介紹一個特別強的產品經理？我說人人都是產品經理，你都不能成為一個好的產品經理，還要求去雇一個好的產品經理，真能找到那就讓他來當CEO好了。一定要讓自己具備產品化的思維，要用產品思路去為公司制定戰略，在移動互聯網時代你做不到這點，就一定會失敗。
戰略就是明白你要干什么，該干什么。老大一定要找到戰略制高點，建立根據地，壘起堰塞湖，打開湖口時水流奔騰而下，順勢就把整個事情做完了，而不是去不斷苦戰養功。CEO的使命就是不斷地戰略創新，找到公司的核心使命和目標，找到關鍵點，你要有信心有把握在這個星球上，這件事情只有你來做，才能做的最牛叉。
好CEO的戰略三部曲：
預測、破局點、All in
我之前有做過一個總結，關于一個好CEO的戰略三部曲——“預測-破局點-All in”，即找方向、想關鍵，最后資源全投入。
1）預測：找方向
預測就是找到大風口，做快樂的豬。早期使用滴滴打車時，我至少有兩次莫名其妙被扣單，可能現在情況好了，但早期他們系統肯定不咋的，但問題是那個風口很重要。我聽過程維的演講，也在觀察滴滴快的，這代人最大的好處就是一下子切入了最核心的領域，然后高速成長，去完成對自己事業和方法的構建。這種彎道超車的速度，你沒辦法，只能看著他們在大風口上去做。當你不需要一個充滿情懷、把用戶感動的熱淚盈眶的app，也能把一家公司做到100多億美金的時候，這樣的風口對于所有的創業者來說才是最核心的立足點。不管你在哪個行業創業，你一定要想清楚三年以后這個行業會變成什么樣，有什么機會將屬于你。
2）破局點：簡單、差異化、自增長
做好預測后，還有一個很重要的點，我管它叫做“破局點”。找到一個極其簡單的點，把你對未來的預測在這個點上實現聚焦和爆破。
為什么要用“點”這個字呢？它一定是一個很小很小的東西，一定不是一個巨大的體系。我今天特別反感的一個詞是“布局”，這一定不是一個所謂布局化的思考。從你所有對未來宏大預測中去找到一個非常小的點，然后把你所有的力量都在這個點上實現聚焦。
當時我們想了很久海外化怎么做，后來我覺得“清理”是一個非常小的點，但是就這么一個小的點在google play上的搜索量非?？壳?，我覺得這個點足夠好，概念也足夠深，所以我們認為這個點是能夠有爆破力的。
其次要有差異化。差異化不是在一個點上的簡單改良，是要在認知層面上都要不同。如果你找破局點跟對手沒有什么不同，只是因為你比人家能加班，因為你的專業素養更好，因為你比他們更理解這個行業，一般我聽到這種就會把這個項目pass掉。差異化要有一些根本性的，是別人，特別是領先者幾乎不能做，或者沒辦法去做到的一些事情，這種差異化才是真正有效的差異化。
第三個就是自增長了，一定要相信口碑的力量，它自己會增長。
3）All in：資源全投入
判斷好方向，找到了破局點，那就all in。
我們的clean master（清理大師）最早也不是公司決策級的投入，而是四個人的小團隊在做，當時雖然每天只有幾千上萬個下載，但它在一直增長，我覺得這是一個很好的趨勢。我們在2013年底開了一次“廬山會議”，當時我說服了所有的高管，把所有能夠投入的研發資源全部投到clean master。后面我們也做了一些推廣的嘗試，整個clean master的安裝增量從每天的一兩萬，迅速增長，最后增長到一天兩百萬，月活躍量也很快就了三億。
所以一旦發現這個點，一定要全力以赴地all in，只在這個方寸之間把所有能夠聚焦起來的資源都往里投，千萬不能想著我要做一個生態體系。
也有創業者問到，從哪些方面能判斷這件事情我應該all in？很重要的一點，移動互聯網的核心是用戶增長。每個產品有自己的特點，核心是用戶對它的喜好和黏性。雷總他們最早做小米的時候，也未必知道未來的商業模式，后來做的足夠海量時，這些問題自然迎刃而解了。核心還是要在思路上找到這個“刃”，有些問題屬于戰術級的問題，不需要用戰術級的問題去過多干擾自己對戰略的思考。
Zoom in （聚集）與 Zoom out（抽象）
蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫Zoom In（聚集）和Zoom Out（抽象）。Zoom In是能夠把細節做到極致，做到特別強，無人能比；Zoom Out是能站在一個大的格局上去看到兩個領域之間可能產生的關聯。他說喬布斯就是極少的能同時做到這兩點的人。蘋果只做了一款手機就顛覆了整個手機行業，今天其實也就兩款手機，一個大屏，一個小屏。
Zoom In和Zoom Out是考察一個合格的創業者的標準，這是兩個很矛盾的能力。我見過很多Zoom Out的人，她能看到很多事情，Zoom In的時候她就沉不下來；我也見過很多Zoom In的人，他就不愿意去抬頭看。這是兩個非常重要的點，我們需要去培養這種思維模式，在這兩個思考模式間來回切換，能沉的住，又看的大。
一定要舍得在人才和產品上花錢
寒冬來了，怎么面對投資人？寒冬的機會就在于，對手也會慢下來，如果對手已瘋狂燒錢，你又不擅長燒錢，寒冬就是最好的時期。越是錢的作用在降低的時候，思路和方法、格局就越來越重要。
怎么花錢？當時我犯了一個巨大的錯誤就是太把寒冬當回事，花錢上太省了。當時我總共融了100萬美金多，等我和金山合并的時候，我還有800萬人民幣在賬上。后來我想這件事不對，800萬等于浪費了，因為這些錢沒有起到真正該起的作用，核心的人才沒有去引進。有一個工程師找我要加2000塊錢工資，我想了想，這會打破艱苦創業的風格，打破內部平衡，于是沒有給他加，那個人就走掉了，搞得我們在線圖片處理業務全垮掉了。
所以在人才方面還是要舍得花錢，因為這個時候大家沒有那么浮躁了，反而你需要反其道而行。開公司本質上不是保持平衡，是保證贏，贏了以后才能對得起團隊。如果這個人不來就輸了，那平衡了有什么用呢？這是我以前犯的最大錯誤?，F在我們招人時，原則上不怎么考慮平衡，我愿意給他這個價格，就證明他是這個團隊不能或缺的，那他當然應該拿到超出原來的薪酬，要不沒有他也能把這件事情做了。
今年在經緯CEO群里，張穎就說，大家一定要知道，如果你現在有點領先了，你要盡快的去確定你的領先地位，該花錢的地方一定要狠，大不了用低一點的價格再去融一筆。但是如果你不把第二名甩開，后面等到大規模都漲起來，你要花可能五六倍的錢才能甩掉對手。這種事情我們遇到過好幾次了，所以大家一定要舍得。
這個寒冬一定會過去的，創業者首先在關鍵的人才上要舍得花錢，然后在產品上要舍得花錢。市場上如果你能夠證明這是一個自由、有效的增長，還是可以去花這個錢，不要太吝嗇。我們在做獵豹瀏覽器時，在虧損的情況下還花了上百萬做了一套設計，就為了一個軟件的皮膚。當時還是很心疼的，現在想起來非常值得，因為他讓你整個品牌至少炫酷度上上了一個新的臺階。
也有人會說這么寒冬怎么辦？要不要去掙錢？我的傾向是早期公司一定不要去掙錢，一定不要花時間在商業化上。因為你的精力是有限的，你能在商業化上花錢，為什么不在產品上花時間。如果在商業化上做一點點效果，為什么不在產品上提升一下，用戶體驗上提升一下？這個時候一定要放棄這種恐懼，全力以赴做好產品。
越是這個時候越是要堅信口碑，堅信美好的事情會發生，越要堅信產品的力量，堅信做好產品。所謂迎刃而解，好的產品就是那個刃，把這個刃找到了，把這個刃磨得快了，所有的難題在這個刃上往前推進的時候，都會被干掉的。所以越是這個時候我相信我們越可以沉得下來去專注在產品本身，全力以赴做好我們自己的創業。
傅盛 ｜獵豹移動（原金山網絡）CEO。
轉載｜硅谷堂
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