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本文結合SaaS企業管理實際狀況，給出組織及激勵的知識框架和落地思路。enjoy~

從中歐商學院學來的“管理會計”前2篇講了三部分內容：

1. 固定成本與變動成本的取舍
2. 價格的威力
3. 用作業成本法找出“好”客戶和“壞”客戶

這管理會計的最后一篇，我系統講講組織設計和考核激勵設計。

這部分知識來自黃鈺昌教授的授課內容。黃教授曾任多家國際知名商學院教授，也曾經/正在擔任寶鋼、上海家化、歐普照明等多家大型企業的獨立董事，是理論指導實踐的典范。

我會結合SaaS企業管理實際狀況，給出組織及激勵的知識框架和落地思路。具體決策，還需要每家企業根據自己的人才、市場、產品和組織能力積累的狀況做出選擇。

四、決策權的分配和組織設計

在決策中，知識（包括信息）是至關重要的。

知識可以分為2類，一般性知識（例如：市場統計數據、生產成本等）和特殊知識（某三線城市的銷售渠道、某研發領域的開發方法等）。

“一般性知識”是在“合理”的成本下可以傳遞給他人的?！疤厥庵R”則不易傳遞，或傳遞成本很高。

當一個決策涉及“特殊知識”的時候，有2個方式處理：

• 傳遞特殊知識給決策者，使決策者擁有這些知識（和信息）后進行決策。這是比較偏“集權”的管理方式，例如，可以通過建立IT系統傳遞這些信息。
• 將決策權分派給掌握了特殊知識的員工。

筆者認為，在公司創業前3年，由于業務不穩定、管理及決策流程尚未建立，CEO往往需要通過“獲得”特殊知識的方式來做決策。那么僅依賴信息系統或專題報告仍然是不夠的，往往需要CEO親自多跑客戶，到聽得見炮聲的地方指揮。

當然，也有很多CEO很“幸運”地發現自己忙不過來，偶然授權給某些部門負責人，事后發現效果不錯。這是對公司長遠發展更好的選擇。

一般來說，企業人數過200后，授權是必須的。而培養管理層具備系統思考能力和領導力的過程，大概需要1~2年（這中間還有換人從頭來過的可能）。所以CEO可以倒算一下什么時候該開始授權授責了。

咱們創始人大多是產品技術出身，我看到不少優秀的CEO能親自帶營銷團隊，這非常棒。但請注意，某些管理定律是不能違背的，例如“管理半徑”不可超過8個人。

如果算上產品研發、市場、大行政（包括財務、HR)、服務，可以帶銷售部門的名額就只剩4個，基本上只能管華北、華東、華南3個大區+渠道部就滿了。

所以沒有（真正）銷售VP的公司，CEO對營銷體系應當考慮早日放權，用1~2年時間從大區總或總監中培養銷售一把手。

在組織設計上，還有一個大家經常忽略的問題，就是人才晉升的“漏斗”。講個例子大家就明白了：

對“海底撈”這樣的餐飲連鎖企業來說，最限制發展的就是“店長”的培養速度。以前每個店是一個店長、一個副店長的配置，那如果副店長沒有成長起來呢？

瓶頸非常明顯。后來他們的設計是，店長下面設置3個副手分管不同模塊，這3個副手將來都可能成長為新店的店長。

五、績效考核設計

首先，績效與考核設計要與“組織設計”保持一致，與以下因素也要保持高度相關性：

1. 外部環境
2. 企業文化
3. 崗位特點
4. 企業戰略
5. 員工狀況 （例如：企業若重視培訓，則需要保障員工離職率較低）

篇幅所限，我只說說“崗位特點”，管理會計課程中，崗位分三種：

1. 步兵：遵循規則、按部就班。例如：熱線接線員、部分行政及HR職能類崗位。該類崗位的績效較穩定（偏差范圍不大），信息不對稱比例低.KPI中應該包括投入、流程和結果三方面的指標。
2. 明星：需要創造力、創造價值大的崗位。例如：高管、業務員、研發人員。信息不對稱比例很高，KPI中是結果導向為主。
3. 守衛：一旦出錯事態嚴重的崗位。例如：飛行員、財務內控等。一般需要復雜的專業技能，信息不對稱比例高，他們的KPI重投入和流程指標（做到位），重職級晉升而非短期獎金。

各類型崗位的考核重點：

以上KPI的指標分三類：

1. 投入指標：考核工作時長等；
2. 流程指標：考核過程、流程操作的規范度；
3. 結果指標：考核最終結果，例如研發產出、銷售業績等。

當然這是經典的崗位分類，在我眼里，創業公司各個崗位都得給力，一個短板被暴露后，要耗費幾個月甚至一兩年去補。

另外，銷售是個“明星”崗位，但如果你能給把它變成一個“步兵+明星”的崗位，通過標準化打法大量復制業績良好的銷售，企業在營銷上更有機會成功。

除此之外，績效設計還有幾個要點：

1. 強激勵一定要強監控，否則容易舞弊；
2. 即便是高管，也只需要3~4個KPI；
3. 考核的標準必須明確；
4. 主KPI必須是客觀數據指標，避免人為操作空間；
5. 若KPI是軟性指標，也要設法能夠有詳盡的設計/描述；
6. 盡可能降低主管考核員工時的個人成本；
7. 現金獎金主要激勵1年內的短期行為，而股權、期權激勵則用于激勵長期行為。
8. 對高管的股權激勵考核期應該為3年及以上，長一些才能作為公司長期戰略的激勵，保障高管的決策是長遠決策。（國內上市公司股權激勵的考核期都只有1年，而美國70%以上企業用3年以上考核期。）
9. 未上市公司應該盡量用期權獎勵，一旦授予受限制股，普通員工就有權力索要公司財務信息的權利，這對市場競爭不利。

六、考核目標的設定

（1）我相信帶過銷售團隊的同學都會頭痛“如何設定業績目標”的問題

歷史業績差的團隊，希望能激勵他們，目標不敢定地太高。以往業績好的團隊，肯定希望他們多背任務啊，可是人家會覺得你是“鞭打快?！薄?/p>

我給大家幾個層次的思路：

1. 對于業務員個人，在組織成熟后，可以設定底薪與業績目標的關聯關系，底薪越高、目標越高。當然，這只適用于成熟的銷售組織，初期組織不適合弄復雜了。詳見我同系列另一篇文章SaaS創業路線圖（42）銷售提成設計的誤區
2. 對于團隊負責人，則要通過理清公司戰略目標、梳理團隊人員能力和做好團隊發展規劃，幫助團隊負責人確定一個合理的目標。
3. 另一個非常重要的是，年初設計的獎金機制上，就要考慮在“臨時增加任務”時，保障多領任務同學的個人收益。說白了，不能讓雷鋒吃虧，多領任務的團隊和個人收入肯定會設計地更高。

因此，我認為在初創公司的銷售體系里，更應該用“提成制”（按業績比例拿獎金）而非“績效制”（有一個固定的獎金總額，根據“完成率”來核算）。無論是基層業務員、直銷管理者還是渠道經理，都盡量用“提成制”獎金，只有銷售支持崗位采用“績效制”獎金。

績效制獎金是跟著完成率走的，貌似沒差別，可一旦上半年目標達不成，下半年目標就往低處一調，這樣皆大歡喜?？蓡栴}往往沒有真正解決，年底公司的利潤目標就會出大問題。

（2）絕對指標與相對指標

再講一個知識點。在考核體系里，考核指標其實是分兩種的：

• 絕對指標——例如考核全年銷售業績
• 相對指標——例如考核行業內的排名、市場占有率，考核業績增速與市場平均增速的比例關系。

例如對石油化工企業來說，一年利潤多少與市場原油價格有巨大關系。相同努力程度下，有的年份利潤奇高，有的年費利潤為負，如果不建立一個相關性高的機制，高管和員工們的努力都無法顯現出來，激勵機制也就會失效。所以這類企業就應該用“相對指標”，考核指標中應該排除原油價格波動的噪音，真正考核成本控制能力和企業管理能力。

2014年寶鋼股份的股權激勵計劃也是如此，他們的考核方案用的是：

1. 和世界頂級的鋼企獲利能力對標：“噸鋼”獲利能力，在世界6大鋼企排名前3位。
2. 和國內8大鋼企平均利潤對標：三檔要求是2.5倍、2.75倍、3倍。

這顯然比直接考核年度利潤更加嚴厲和有效。

“設定目標”是CEO和銷售VP的重要能力，應該根據IT產業整體增速、所在垂直領域的增速、主攻行業的增速、各分公司所在區域經濟發展情況，結合各地組織成熟度，制定更合理和有說服力的業績目標。

（3）績效考核領域還有個“殺手锏”，叫做末位淘汰

我12年在在華為技術時用的就是這個，每季度考核，每年要淘汰末位10%的員工。

末位淘汰確實可以讓所有人都很努力，非常重視自己的績效，因為被末位淘汰起碼是件很沒有面子的事情。

末位淘汰的執行有幾個前提：

1. 評比單位人數應該超過30人，人數太少可能最后1位績效也不錯，淘汰掉了很可惜；
2. 如果有主觀考核因子，檔次應該少（3個足矣），多了增加考核難度，也不準確；
3. 2-7-1規則（團隊中有20%的隊員優秀，70%中等，10%在淘汰邊緣），管理重點在70%的待改進隊員身上。
4. “強制排隊”往往使員工過度看重短期績效，所以不適合需要高度創新的崗位。
5. 強制末位淘汰不應長時間使用（不應超過3年），容易造成過度淘汰。

至此“管理會計”的三篇就告一段落了，今天講的是組織激勵。有句話我經常講：“好的機制勝過一萬遍日常管理”，所以激勵設計是公司管理中，戰略之外最重要的事情。

你所在的公司是如何激勵研發、激勵銷售、激勵各個部門員工的？有哪些設計很有特色？有哪些可以改進的地方？歡迎留言交流。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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